第3-4講系統(tǒng)規(guī)劃(關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的補(bǔ)充資料)ppt課件

1、管理信息系統(tǒng)主講：宮小全 副教授單位：北方交通大學(xué)經(jīng)管學(xué)院信息管理系第3-4講 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和總體規(guī)劃(關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的補(bǔ)充資料引入： 在管理信息系統(tǒng)建立過程中，長期存在的問題之一是如何處理好業(yè)務(wù)流程不合理問題。雖然在業(yè)務(wù)流程分析過程中經(jīng)過減少環(huán)節(jié)、刪除多余的步驟等措施，雖然在進(jìn)展系統(tǒng)規(guī)劃時提出要用批判的和創(chuàng)新的觀念，但依然只是部分的，并未從根本上提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量，提高組織的效率和效益，需求對現(xiàn)有存在的系統(tǒng)進(jìn)展大刀闊斧的改革，這就是業(yè)務(wù)流程重組所要處理的問題。BPR構(gòu)成的背景及驅(qū)動力 企業(yè)生存環(huán)境全球化、技術(shù)更新、顧客至上 企業(yè)本身組織組織龐大、資源浪費(fèi) 實(shí)際根底價值鏈為顧客

2、發(fā)明價值供應(yīng)鏈資源全面整合中心競爭力獨(dú)特競爭優(yōu)勢TOC 瓶頸、處理什么是業(yè)務(wù)流程重組“業(yè)務(wù)流程重組 Business Process Reengineering， BPR 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本性再思索和徹底性重建，其目的是在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面獲得顯著改善，使得企業(yè)能最大限制的順應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營環(huán)境。 -Hammer & Champy Reengineering The Corporation 案例分析 Hammer 1990年在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate一文中列舉了位于北美的福特汽車

3、公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說這是BPR最經(jīng)典的一個案例。BPR之前應(yīng)付帳款部門的任務(wù)就是接納采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一同進(jìn)展核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種緣由呵斥的不相符上。BPR之后應(yīng)付帳款部門不再需求發(fā)票，需求核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件稱號、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)展電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原方案的20%。 業(yè)務(wù)流程重組四個特征根本性(Fundame

4、ntal)思索徹底性(Radical)再設(shè)計(jì)顯著性(Dramatic)改善流程 (Process)順暢BPR關(guān)注的是什么流程業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式流程流程的根本組成單元是活動業(yè)務(wù)活動可以分為：增值性、非增值性流程特點(diǎn)：目的性 邏輯性 層次性調(diào)查流程的兩個角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的運(yùn)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復(fù)雜，可包括假設(shè)干活動或步驟。BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的根底上建立面向“流程管理的“扁平化組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位實(shí)施BPR后的企業(yè)組織重組預(yù)備分析階段流程設(shè)計(jì)實(shí)施BPR 實(shí)施階段Process R

5、eengineering Life Cycle (PRLC方法)目的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的根本原那么去除Eliminate簡化Simply整合Integrate自動化AutomateESIAESIA根本原那么去除刪除無附加值的步驟過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間去除根本原那么簡化簡化一切過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)方式程序溝通渠道簡化根本原那么整合集勝利能，理順流程過程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商整合運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程的運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析自動化根本原那么自動化案例：某企業(yè)客戶效力流程變革前客戶客戶聯(lián)絡(luò)部門聯(lián)絡(luò)記錄診斷診斷單派工維修維修記錄單檢查維修情況存在的問題 到了第三個部門才對客戶作出呼應(yīng)；單

6、據(jù)在傳送中延誤與喪失處理問題的程度不斷彷徨在低程度。案例：某企業(yè)客戶效力流程變革后客戶客戶聯(lián)絡(luò)部門缺點(diǎn)研討與分類部門派工維修檢查維修情況診斷系統(tǒng)知識庫 引起的變革 客戶聯(lián)絡(luò)部門的員工素質(zhì)提高； 檢查部門的人員可以大大減少； 分出一部分人員從事缺點(diǎn)研討與分類，對知識與閱歷進(jìn)展歸納與總結(jié)； 利用知識庫積累了關(guān)于客戶的珍貴信息。適者生存 可以生存的并非最強(qiáng)健或最聰明的，而是最能順應(yīng)變化的 達(dá)爾文(1809 - 1882)只說不做或在不清楚的情況下盲動；2、從重組流程變成重組組織、而不是關(guān)注流程；3、將大量的時間破費(fèi)在現(xiàn)有流程的描畫上；4、重組任務(wù)沒有得到企業(yè)最高層的真正強(qiáng)有力 的支持；5、完全由本人

7、組織BPR工程，流程設(shè)計(jì)缺乏新意；6、流程重設(shè)計(jì)后直接組織實(shí)施而不經(jīng)過試點(diǎn)。BPR的十大誤區(qū)7、BPR工程耗時過長，甚至超越12個月;8、重組任務(wù)范圍遭到限制，注重流程而忽視員 工素質(zhì)或不愿觸發(fā)動工，更不要在最高層退 位前兩年進(jìn)展BPR；9、 任命IT部門作為執(zhí)行或依托計(jì)算機(jī)軟件完成 再造義務(wù)；10.忽視了員工的關(guān)懷點(diǎn)和利益得失帶來的問題。BPR的十大誤區(qū)BPR的勝利要點(diǎn)自上而下溝通、溝通再溝通善待人、尊重人任命適宜的工程擔(dān)任任明確重新設(shè)計(jì)的目的把握關(guān)鍵流程設(shè)定適宜的BPR績效目的從整體上運(yùn)用BPR哲理短線出擊保證流程目的與所效力的市場需求相“匹配需求外部有閱歷的咨詢顧問參與客戶與供應(yīng)商參與流

8、程重組設(shè)計(jì)的必要性投入資源有保證認(rèn)清IT對支撐新流程的重要性認(rèn)清BPR能夠只是一個開頭BPR的勝利要點(diǎn)實(shí)施ERP和BPR：以信息系統(tǒng)為導(dǎo)向的方法業(yè)務(wù)流程改良業(yè)務(wù)流程重組自動化信息技術(shù)流程基于參照模型的實(shí)施傳統(tǒng)的 顧問方法以信息系統(tǒng) 為導(dǎo)向的方法傳統(tǒng)的 IT方法繼續(xù)的改良本卷須知業(yè)務(wù)流程調(diào)查能否獲得預(yù)期效果，更重要的在于調(diào)查人員的溝通才干。有效的溝通可以使調(diào)查人員與業(yè)務(wù)人員之間間隔貼近，極易引起各方的共鳴，到達(dá)默契,因此，要留意：選擇默契的言語傾聽比表達(dá)更重要及時反映防止誤解以學(xué)習(xí)的態(tài)度開展任務(wù)適用情況 企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉。企業(yè)競爭力下滑，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)展重構(gòu)。企業(yè)指點(diǎn)認(rèn)識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有此需求