第13章戰(zhàn)略實施過程與戰(zhàn)略執(zhí)行ppt課件

1、第13章 戰(zhàn)略實施過程與戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的實施步驟實施流程業(yè)務活動主要工作內容戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)SWOT分析；確定戰(zhàn)略指導文件；確定企業(yè)戰(zhàn)略目標；形成戰(zhàn)略目標體系；制定企業(yè)政策分析企業(yè)內外部環(huán)境、確定企業(yè)使命、愿景、價值觀以及文化，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標、編輯、審核并最終形成符合企業(yè)總體目標的戰(zhàn)略目標體系、制定指導人們實施戰(zhàn)略的政策細則戰(zhàn)略規(guī)劃的推進組織管理；計劃管理；預算管理；流程管理培育支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結構、制定預算、中短期計劃、行動方案以及完成任務的最佳工作程序戰(zhàn)略控制評價工作成績；采取糾正措施評價工作成績、派專人跟蹤、限期解決或調整計劃（是在規(guī)劃執(zhí)行過程中產生的實際結果

2、與預定目標有明顯差距時采取的）戰(zhàn)略績效評價年度總結；滾動修改每年一次詳細的工作總結，重新審視外部與內部因素、度量業(yè)績和采取糾正措施、對業(yè)務計劃作滾動修改（局部性修訂、職能性修訂、總體戰(zhàn)略修訂）外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績效的評價戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃是指一家企業(yè)制定的，使企業(yè)的運營目的與它的運營才干及變化中的營銷時機相順應的一系列方案。 企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃通常包括企業(yè)使命、價值觀、目的、財務、人力、消費、營銷、研發(fā)等職能部門的業(yè)務方案。 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的特點: a 謀求長期的戰(zhàn)略目的; b 要求具備各種能夠的可造方案來應付各種風險強調有一套系統(tǒng)性的應變反響和調理措施，具有一定彈

3、性; c 著重于前景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析，更強調對未來的把握; d 要求發(fā)動企業(yè)資源去順應環(huán)境，利用戰(zhàn)略實施去影響環(huán)境、改動情勢，使企業(yè)處于自動位置;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟A 制定戰(zhàn)略目的 企業(yè)戰(zhàn)略目的確實定流程圖如圖1：行業(yè)分析目前業(yè)績評價環(huán)境分析綜合分析公司分析戰(zhàn)略目的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定步驟 B 確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點 企業(yè)綜合戰(zhàn)略的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關鍵單位的目的。 事業(yè)戰(zhàn)略的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目的，以及實現目的需求的詳細措施。 C 制定行動方案和劃分階段并給出行動措施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施的組織保證 A 戰(zhàn)略委員會構造是直線職能型

4、組織構造的附加設計手段，一種跨越職能界限的協(xié)調機構。 戰(zhàn)略委員會的任務范圍與職責主要是擔任企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織變革。戰(zhàn)略委員會的構造圖如圖2：主席總經理秘書財務部經理消費部經理營銷部經理人力資源部經理督辦執(zhí)行網絡各部門方案人員企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施的組織保證B 參與人員與責任 企業(yè)內不同層級的一切員工都對戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施承當著不可推卸的責任。 總經理對業(yè)務方案的制定和執(zhí)行負全面責任。 戰(zhàn)略管理委員會擔任指點和協(xié)調企業(yè)各部門開展方案和管理方案制定以及每年對企業(yè)開展方案和各部門的管理方案的滾動方案修正。 部門經理是制定企業(yè)開展方案的主要參與者，并對部門管理方案的制定、實施和修正負全面責任。第1

5、3章 案例1振華港機的戰(zhàn)略規(guī)劃案例一 13年前的振華港機是一個默默無聞的小企業(yè)，如今，其產值裂變擴張至9億美圓，主要產品大型集裝箱機械占據了世界市場的70%以上，振華港機的戰(zhàn)略勝利某些程度上得益于他的戰(zhàn)略規(guī)劃才干。 13年前，振華港機脫胎于上海港機，當時是一家有待改革的國有企業(yè)，“大鍋飯盛行，而主要的港口機械技術那么被荷蘭的一家企業(yè)壟斷，公司高層提出從“技術模擬開場，經過與世界一流強手技術協(xié)作，然后到消化吸收再到二次開發(fā)，進而經過技術創(chuàng)新?lián)碛凶灾髦R產權的跨越的戰(zhàn)略思緒。 剛開場，振華港機建立了4個制造基地，模擬制造起重機公用配套件，如減速箱、制動器、聯(lián)軸器、電纜卷筒和電控設備等，其質量可與世

6、界名牌媲案例一美，從而成為世界大型港用起重機的配套廠商。 然后，在長期與國外企業(yè)的協(xié)作中學習了國外的先進技術，隨后，振華港機在江陰建立了一支強大的港機設計開發(fā)隊伍走自主研發(fā)之路，幾年時間內研發(fā)出了享譽世界的雙小車起重機、雙40起重機、雙向防搖技術、GPS系統(tǒng)、全球產品監(jiān)測系統(tǒng)、無電纜吊具和為上海港設計消費的全自動化空箱堆場等設備。 目前，企業(yè)有一支強大的科研隊伍，全公司1500名管理人員中有600多名是研發(fā)人員，公司擁有153名高級工程師。在技術領域曾經遙遙領先于世界其他國家。振華港機總裁管彤賢說：“振華港機公司的創(chuàng)建史，本質上是一部科技創(chuàng)新、新產品研制的開展史。 戰(zhàn)略推進 戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略推進和

7、控制企業(yè)戰(zhàn)略的推進包括三個階段： 第一，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定; 第二，企業(yè)戰(zhàn)略政策; 第三，關鍵戰(zhàn)略要素; 戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)運營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為到達目的所進展的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目的與績效規(guī)范相比較，發(fā)現戰(zhàn)略差距，分析產生偏向的緣由，糾正偏向，使企業(yè)戰(zhàn)略實施得更好。 戰(zhàn)略控制過程 戰(zhàn)略控制的重要目的就是使企業(yè)實踐的效益盡量符合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略控制分四個步驟： A 設定績效規(guī)范; B 衡量評價企業(yè)績效; C 設計并采取糾正偏向的措施，以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。企業(yè)在采取糾正措施時，三種選擇方式:常規(guī)方式、專題處理方式、預先

8、方案方式; D 鼓勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調動其自控制與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的真實有效; 影響戰(zhàn)略控制的要素和趨勢 影響戰(zhàn)略控制的要素分為三類：需求和市場、資源和才干、組織和文化。三類要素在現代企業(yè)中呈現如下趨勢： A 更加注重質量、價值和顧客稱心; B 更加注重關系建立和競爭導向; C 更加注重業(yè)務流程管理和整合業(yè)務功能; D 更加注重全球導向和區(qū)域規(guī)劃; E 更加注重戰(zhàn)略聯(lián)盟和網絡組織; F 更加注重權利架構及其影響。戰(zhàn)略控制的根本特征戰(zhàn)略控制的根本特征： A 適宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整體利益和部分利益、長期利益和短期利益的不一致性； E 多樣性和不確定性

9、； F 彈性和伸縮性。戰(zhàn)略控制的主要作用 戰(zhàn)略控制的主要作用： A 企業(yè)運營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。 B 企業(yè)運營戰(zhàn)略的實施的控制才干與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約要素，它決議了企業(yè)戰(zhàn)略行為才干的大小。 C 企業(yè)運營戰(zhàn)略實施的控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反響，幫組戰(zhàn)略決策者明確決策中內容，對提高戰(zhàn)略決策的順應性和程度具有重要作用。 D 企業(yè)運營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)根底建立，為戰(zhàn)略決策奠定良好的根底。外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績效的評價 執(zhí)行的定義 執(zhí)行的重要性企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 所謂執(zhí)行，指的是貫

10、徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目的的操作才干。 執(zhí)行力在團隊中的重要性主要表達在三點： 1只需正確的執(zhí)行才干讓戰(zhàn)略落地。 2只需準確的執(zhí)行才干讓戰(zhàn)略實施。 3只需嚴厲的執(zhí)行才干讓組織運轉。 3 執(zhí)行的要素 執(zhí)行包含六要素，即方案Plan、溝通Communicate、風險評價Risk-Evaluate、實施Do、反響Feedback、改良Improve，加起來為PCRDFI。4 執(zhí)行的三個中心流程 1人員流程中心 健全的人員流程有三工程標： 一是準確而深化的評價每位員工。 二是提供一個鑒別與培育各類指點人才的架構，以配合組織未來執(zhí)行戰(zhàn)略的需求。 三是充實指點人才貯藏管道，以作為健全接班方案的根底。 執(zhí)行的

11、要素執(zhí)行的三個中心流程企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行 執(zhí)行包含六要素，即方案Plan、溝通Communicate、風險評價Risk-Evaluate、實施Do、反響Feedback、改良Improve，加起來為PCRDFI。人員流程中心 健全的人員流程有三工程標： 一是準確而深化的評價每位員工。 二是提供一個鑒別與培育各類指點人才的架構，以配合組織未來執(zhí)行戰(zhàn)略的需求。 三是充實指點人才貯藏管道，以作為健全接班方案的根底。 戰(zhàn)略流程 運營流程企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的三個中心流程 戰(zhàn)略流程的目的就是將人員與運營結合起來，建立企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)效益。 成熟的戰(zhàn)略流程應該做到幾點： 一是戰(zhàn)略目的看得見。 二是戰(zhàn)略目的要

12、量化。 三是有效的戰(zhàn)略評價。 運營流程在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)絡，為人員開展任務提供了明確的指點方向。運營流程的內容主要表達在運營方案上，運營方案包括企業(yè)預定在一年內完成的各項方案。 第13章 案例2馬克霍夫曼的執(zhí)行力案例二 美國人馬克霍夫曼先后興辦賽貝斯軟件公司、英特瓦爾公司以及克瑪斯公司。作為一名勝利的企業(yè)家，馬克霍夫曼并未受過正規(guī)的商科教育，相反，他是美國西點軍校屆畢業(yè)生，曾任陸軍上尉。他在議論企業(yè)勝利秘訣時，曾經說到：“運營一個公司，與一場戰(zhàn)斗并無二致。 他用軍人的方式運營企業(yè)： 1. 強調服從和執(zhí)行，做事不允許有任何借口，盡本人最大努力。 2.充分發(fā)揚人的聰明才智，保證人在面對任何困難

13、時候，英勇、敬業(yè)、有使命感、多想方法多探求出路，保證百分百完成義務。 3.指點應該讓下級知道本人所做的一切事情都需求本人擔任，做事就會到達一個新的境界。 4.員工有適當壓力和進取心時可以發(fā)明出不平凡的業(yè)績。外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的實施步驟企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行戰(zhàn)略績效的評價戰(zhàn)略績效評價1 根本概念 戰(zhàn)略績效評價是在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中對戰(zhàn)略實施的結果從財務目的、非財務目的進展全面的衡量。本質上是一種戰(zhàn)略控制手段，即經過戰(zhàn)略實施成果與戰(zhàn)略目的的對比分析，找出偏向并采取措施糾正。 績效評價是指評價主體運用數理統(tǒng)計和運籌學方法，采用特定的目的體系，按照一定的評價規(guī)范和程序對評價客體的管理業(yè)績做出客觀、公正和準

14、確的價值判別的過程。戰(zhàn)略績效評價內容與方法 戰(zhàn)略績效評價步驟： 第一，明確公司戰(zhàn)略和開展目的。 第二，找出實現目的的關鍵勝利要素。關鍵勝利要素是指對企業(yè)總體競爭位置和企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現有艱苦影響的變量，它是制定關鍵績效目的的重要根據。關鍵勝利要素普通來自：顧客、競爭和變化。 第三，設計恰當的績效目的體系。從顧客、競爭、變化三個角度來分析，戰(zhàn)略績效評價目的的設計詳細應包括:客戶評價目的、技術創(chuàng)新和智力投資評價目的、質量評價目的。 第四，對績效評價制度進展修正、完善。西方經典的戰(zhàn)略績效評價方法西方的績效評價開展可以分為四個時期如表2： 時間時期19世紀以前觀察性績效評價時期工業(yè)革命以后至20世紀初

15、成本績效評價時期20世紀初至20世紀90年代財務績效評價時期20世紀90年代以后戰(zhàn)略績效評價時期西方經典的戰(zhàn)略績效評價方法A 基于財務的戰(zhàn)略績效評價方法 EVA法 EVA是英文Economic Value Added的縮寫，可譯為：資本所添加的經濟價值、附加經濟價值或經濟添加值等。EVA目的設計的根本思緒是：理性的投資者都期望本人所投出的資產獲得的收益超越資產的時機本錢，即獲得增量收益；否那么，他就會想方設法將已投入的資本轉移到其他方面去。 EVA目的最重要的特點是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，思索了企業(yè)投入的一切資本包括權益資本的本錢。 EVA的普通計算公式應是： EVA = 稅后營業(yè)凈利潤

16、 - 資本總本錢西方經典的戰(zhàn)略績效評價方法 B 利潤輪盤模型 羅伯特西蒙斯提出了利潤輪盤模型(Profit Wheel Model)實際,其中的三個輪盤分別指利潤輪盤、現金輪盤和投資報酬率輪盤(ROE輪盤)。 C 以非財務目的補充財務目的的觀念 德魯克和霍爾以為,業(yè)績評價應在現有財務業(yè)績評價的根底上添加非財務業(yè)績目的,來作為對財務業(yè)績目的的補充。 霍爾(Robert Hall,1998)“四尺度論以為評價企業(yè)的業(yè)績需求以四個尺度為規(guī)范,即質量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源開發(fā)。西方經典的戰(zhàn)略績效評價方法 D 以戰(zhàn)略過程為中心的平衡記分卡 平衡記分卡法Balanced Scorecard,西方簡

17、稱為BSC評價法,該評價模型1996年由卡普蘭和諾頓(Kaplan & Norton)創(chuàng)建。以為:以企業(yè)的戰(zhàn)略和遠景目的為中心,把企業(yè)的長久目的詳細化為企業(yè)的行動戰(zhàn)略,即尋覓企業(yè)勝利的關鍵要素,并進一步轉化為可以度量的財務、顧客、內部運作過程、學習與生長四個維度的業(yè)績衡量目的體系。 作用： 一是該模型特點簡單、易操作,運用比較廣泛； 二是該方法將企業(yè)戰(zhàn)略而非控制造為中心,有助于決策者快速而全面地調查企業(yè),同時也有利于企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略運營目的。第13章 案例3FMC公司的平衡記分卡評價系統(tǒng)案例三 FMC公司是美國業(yè)務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業(yè)務領域中消費300多種產品：工業(yè)化學制

18、品、日用化學制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機械設備。 在過去很長時間里，FMC公司像多數公司一樣，每月都要檢查各個業(yè)務部的財務績效。每年年底要對實現了短期財務績效的分部經理進展獎勵。 可是，FMC的高層管理人員認識到他們?yōu)榱双@取短期財務業(yè)績而放棄了一些長期生長的時機。 1992年初，FMC組織了一個任務組，研討新的評價體系，此時小組把平衡記分卡作為討論的中心。案例三 FMC公司完成平衡計分卡的過程破費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都明晰地了解了公司的遠景目的，并掌握了實現這一目的的方法。由于試點的勝利，FMC已在它一切的27個分部中實行了平衡記分卡。 整個公司的管理層正在開發(fā)一個新的評價系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以在短期財務績效和長期開展時機之間獲得平衡。 進展新的評價體系之后，公司有了宏大變化。案例三 過去，FMC公司有兩個部門擔任監(jiān)視業(yè)務單位的績效：公司的開展部擔任制定戰(zhàn)略；財務