績效考評培訓(xùn)PPT模版(43頁)課件

1、 績效考評Performance Appraisal本章主要內(nèi)容為什么要績效考評?什么是績效?績效考評的方法績效考評成功的要素員工績效的差異排名前10%的服務(wù)代表對與他們交談過的71%的客戶產(chǎn)生積極影響前7位的對每位客戶都產(chǎn)生積極影響排名倒數(shù)10%的對14%的客戶產(chǎn)生負(fù)面影響排名最后的3位使交談過的每位客戶都疏遠(yuǎn)了他們 為什么要績效考評？績效考評的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策改善員工績效加強(qiáng)工作技能Human Resource Management 第六章人力資源獲取后的錄用 什么是績效三種個(gè)人績效觀特質(zhì)說：能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的各種個(gè)人特征的集合。行為說

2、:與組織單位目標(biāo)相關(guān)的，且可以按個(gè)體能力進(jìn)行測量的行為。坎貝爾(Campell, 1993)結(jié)果說：在特定時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)生的產(chǎn)出紀(jì)錄。伯納?。˙ernardin, 1995)人格與工作績效的關(guān)系Barrick 和Mount(2003)認(rèn)為，大五人格分類中：公正嚴(yán)謹(jǐn)性各種工作類型和各個(gè)工作績效指標(biāo)顯著相關(guān)；外向性管理者和銷售員的績效相關(guān)顯著；情緒穩(wěn)定性與警察的績效相關(guān)顯著；愉悅性警察和管理者相關(guān)；開放性沒發(fā)現(xiàn)在各種類型和工作績效顯著相關(guān)。個(gè)性特質(zhì)績效評估方法的評論“員工的性格與雇主沒關(guān)系，雇用是一種具體的契約，它規(guī)定的是要達(dá)到具體績效而不是別的東西，雇主任何多余的努力都是在篡奪

3、員工的權(quán)力。了解員工的隱私既不合理也不合法，那是在濫用權(quán)力。員工不欠雇主忠誠、愛、態(tài)度他欠的是績效而不是其他的東西管理和管理者應(yīng)該考慮如何調(diào)整自身的行為以使員工工作更富效率?！?德魯克（Peter Drucher, 1973）個(gè)人績效的定義特定行為主體在工作過程中所表現(xiàn)出的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價(jià)的工作業(yè)績、工作行為、工作能力和工作態(tài)度。任務(wù)績效與關(guān)系績效任務(wù)績效：任務(wù)的完成情況關(guān)系績效或周邊績效（Contextual Performance）：與指定任務(wù)沒有直接關(guān)系，或并不直接針對指定任務(wù)，但卻有利于完成指定任務(wù)的行為。組織公民行為（organizational citizenship

4、 behavior）：Organ，1983年，對同事進(jìn)行幫助和對組織的責(zé)任感。 關(guān)系績效的表現(xiàn)：波曼和莫托韋曼（Borman & Motowidlo, 1993)：為了有效完成工作任務(wù)所付諸的持之以恒的熱情和超常規(guī)的努力；主動(dòng)承擔(dān)并非自己工作范疇的任務(wù)；幫助他人及與他人的合作；遵守組織規(guī)則和程序；認(rèn)同、支持和維護(hù)組織的目標(biāo)等。沈崢嶸（2004）：利他人、組織、工作行為。任務(wù)績效與周邊績效的區(qū)別任務(wù)績效周邊績效各職位間不同各職位間很相似很可能是角色事先規(guī)定的不大可能是角色事先規(guī)定好的達(dá)成的前提：能力與技能達(dá)成的前提：個(gè)性什么是績效考評 考評者依據(jù)管理目標(biāo)，通過定性與定量的手段對被考評者的工作行為

5、以及工作結(jié)果進(jìn)行分析與評價(jià)的活動(dòng)。績效管理與績效考評績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)到工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，包括制定組織戰(zhàn)略制定、績效指標(biāo)制定、績效過程管理、績效考評和績效反饋與輔導(dǎo)等。 績效管理的具體操作流程建立部門與員工考核指標(biāo)體系選擇評價(jià)方法實(shí)施績效評估績效面談考核結(jié)果用于薪酬調(diào)整/培訓(xùn)發(fā)展管理者和員工的績效管理培訓(xùn)明確組織目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略兩類不同的績效考評方法非系統(tǒng)的績效考評技術(shù)系統(tǒng)的績效考評技術(shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）類別比較法特質(zhì)法行為法結(jié)果法全方位考核其他考核方法方法簡單排序法配對比較法強(qiáng)制排序法圖評價(jià)尺度法混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法關(guān)鍵

6、事件法行為錨定等級評定表法目標(biāo)管理法360度考核法評語法面談考核法非系統(tǒng)化的個(gè)體績效考核技術(shù)分類表從主客觀維度看績效評估方法主觀類：簡單排序法、配對比較法、強(qiáng)制排序法、評語法客觀類：圖評價(jià)尺度法、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評分法、目標(biāo)管理法、KPI、BSC比較法簡單排序法配對比較法強(qiáng)制分布法簡單排序法配對比較法強(qiáng)制分布法特質(zhì)法圖評價(jià)尺度法（graphic rating scales）列出個(gè)人品質(zhì)特征，如，忠誠、獨(dú)立性、聰慧性、果斷、自我管理和適應(yīng)性等等。然后依據(jù)品質(zhì)可能表現(xiàn)方式，縱向劃分為不同等級（優(yōu)、良、中、差或五級評分制）。混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法（mixed-standard sca

7、les）：每一等級有文字說明行為法關(guān)鍵事件法（Critical-incident method）行為錨定等級評分法（Behaviorally Anchored Rating Scales，BARS）關(guān)鍵事件法規(guī)定記錄員工最好和最差的行為。適合以獎(jiǎng)懲為目的的考核（操作類）；在日常工作中記錄并保存關(guān)鍵事例；根據(jù)保存的記錄，對員工進(jìn)行評價(jià)。行為錨定等級評分法其實(shí)質(zhì)是把關(guān)鍵事件法 和量表評分法 結(jié)合起來，將關(guān)于特別優(yōu)異或特別劣等的績效的敘述加以等級定量化，從而使績效考評更公正，評價(jià)效果更好。評語法在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明突出事實(shí)， 包括： 用事實(shí)說明，以往工作取得了那些明顯的成果； 工作上存

8、在的不足和缺陷是什么。 結(jié)果法目標(biāo)管理（MBO ，Management by Objectives）彼得德魯克1954年提出的“每一項(xiàng)工作都必須是為達(dá)到總目標(biāo)而展開”。基于“只要目標(biāo)明確，人人都有自我管理能力”的假設(shè)，企業(yè)層層目標(biāo)，組成一個(gè)相互支撐的目標(biāo)體系。幾種方法優(yōu)缺點(diǎn)比較方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)比較法成本低；排除寬大、居中、嚴(yán)格誤差可能性；適于加薪、晉升；容易使用主觀；不能提供明確的改善績效指導(dǎo)；與戰(zhàn)略缺乏聯(lián)系；不能做橫向比較特質(zhì)型費(fèi)用不高普遍適用易量化與戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密；信度效度不高；特質(zhì)與業(yè)績聯(lián)系不緊密；標(biāo)準(zhǔn)模糊，無法指導(dǎo)績效改進(jìn)行為型與戰(zhàn)略相聯(lián)系；標(biāo)準(zhǔn)明確；易被被考評者和上級所接受；適合于提供反

9、饋；對報(bào)酬和提升決策較公平 ；較可靠費(fèi)時(shí)、成本較大，需要不斷修正；行為與結(jié)果間的相關(guān)性問題結(jié)果型將主觀偏見降到最低易于被被考評者和上級所接受將工作與組織目標(biāo)相連適合于報(bào)酬和提升決策 可能鼓勵(lì)短期行為或忽略非考核指標(biāo)可能助長不良競爭不利于員工改進(jìn)績效關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI，Key Performance Indicator)基于戰(zhàn)略流程，找出最能代表組織績效的關(guān)鍵性指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。三個(gè)特征：可量化，可行為化有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是員工與管理者就工作進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)平衡計(jì)分卡：Balanced Score Card創(chuàng)建人指標(biāo)構(gòu)成核心構(gòu)想財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)顧客滿意度企業(yè)必須通過創(chuàng)新

10、與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財(cái)務(wù)收益羅伯特S 卡普蘭和大衛(wèi) P 諾頓內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)Human Resource Management 平衡計(jì)分卡就象飛機(jī)的儀表盤 財(cái)務(wù)維度資本的回報(bào)率現(xiàn)金流量項(xiàng)目盈利能力利潤預(yù)測可靠性訂單的積壓 顧客維度定價(jià)指標(biāo)顧客排列順序顧客滿意指標(biāo)市場份額 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度從新服務(wù)得到收入改進(jìn)指標(biāo)的比例員工態(tài)度調(diào)查員工建議每位員工創(chuàng)造收入 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度和客戶溝通時(shí)間投標(biāo)成功率返工安全指標(biāo)項(xiàng)目情況指標(biāo)項(xiàng)目周期平衡計(jì)分卡我們怎樣滿足股東？顧客如何看我們？我們必須擅長什么？能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)以競爭戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)全面

11、動(dòng)態(tài)地評估有效防止次優(yōu)化行為提出具體的改進(jìn)目標(biāo)對信息系統(tǒng)的靈敏性要求高對企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求比較高優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)Human Resource Management 平衡計(jì)分卡的實(shí)例羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡愿景作為受顧客歡迎的供貨商，我們應(yīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略提供需要的服務(wù)顧客滿意持續(xù)改進(jìn)員工素質(zhì)提高股東預(yù)期實(shí)現(xiàn)資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性業(yè)績可靠性財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)成長金錢價(jià)值競爭性價(jià)格無爭吵的關(guān)系表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員創(chuàng)新塑造顧客需要中標(biāo)率品質(zhì)服務(wù)安全/損失控制良好的項(xiàng)目管理持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品和

12、服務(wù)創(chuàng)新得到授權(quán)的員工羅克沃特的戰(zhàn)略目標(biāo)Human Resource Management 羅克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全資公司，在水下工程建筑業(yè)中處于全球領(lǐng)先地位。高級管理團(tuán)隊(duì)把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性業(yè)績可靠性資本報(bào)酬率現(xiàn)金流項(xiàng)目盈利性利潤預(yù)測可靠性銷售儲(chǔ)備財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部層面創(chuàng)新與學(xué)習(xí)價(jià)格指數(shù)顧客排名調(diào)查顧客滿意度指數(shù)市場份額與顧客討論新工作的小時(shí)數(shù)投標(biāo)成功率返工安全事件指數(shù)項(xiàng)目業(yè)績指數(shù)項(xiàng)目終止周期新服務(wù)收入所占比例提高指數(shù)員工態(tài)度調(diào)查員工合理化建議數(shù)員工人均收益羅克沃特的平衡計(jì)分卡評估Human Resource Management

13、目標(biāo)與關(guān)鍵成果法OKRObjectives and Key ResultsIntel公司發(fā)明是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法目標(biāo)具體的、可衡量的；有野心的；共識(shí)行動(dòng)方案設(shè)置KR回顧定期KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng)：必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)； 不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過4個(gè)；必須是和時(shí)間相聯(lián)系的?？冃Э己顺晒Φ臈l件正確選擇績效考評方法 指標(biāo)避免信息污染和缺失指標(biāo)設(shè)計(jì)smart原則評價(jià)工具應(yīng)簡單而不是復(fù)雜的考評者的能力與公正性過程管理更重要重視考核結(jié)果的調(diào)整與使用重視團(tuán)隊(duì)和組織考核S

14、MART- 精明原則Specific 具體的Measurable 可以衡量的Attainable 可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Relevant 相關(guān)性Time - bound 有時(shí)間性的績效面談階段一與員工就問題的存在達(dá)成共同的認(rèn)識(shí)階段二共同討論問題的可能解決方式階段三對解決問題的行為達(dá)成一致的看法階段四監(jiān)督進(jìn)度衡量結(jié)果階段五對任何目標(biāo)的達(dá)成給予激勵(lì)1、表現(xiàn)不佳（員工做錯(cuò)了的事是什么）？2、表現(xiàn)不佳的后果是什么？3、如不糾正，對員工本人的影響是什么？4、正確的行為應(yīng)該是什么樣、。1、員工可能會(huì)有解決問題的方法。如果沒有，你來提供。2、最好利用思想引導(dǎo)的方法，讓員工自己提出來。3、沒有恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑔栴}是不

15、會(huì)得到解決的。1、好的方法會(huì)在互動(dòng)中產(chǎn)生。2、不好的方法可以刺激產(chǎn)生好的方法。3、員工拒絕一個(gè)方法并不是因?yàn)樗缓?，而可能是因?yàn)樗幌肴?shí)行。1、如果員工按你的要求去做，你必須予以肯定。2、檢查員工是否在規(guī)定的時(shí)間里做該做的事。3、監(jiān)督不僅僅是記錄，而是改善。1、激勵(lì)時(shí)間的選擇應(yīng)接近改善的行為時(shí)間。2、不持續(xù)的正面激勵(lì)，以防止激勵(lì)消失帶來行為消失。3、任何承諾都要被實(shí)現(xiàn)。完全客觀精確的績效考評不存在“多少年來，有些人事管理專家一直在煞費(fèi)苦心地尋找一種完美無缺的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬能藥，它能醫(yī)治好公共部門的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在?！?（美國）韋卡肖1.一個(gè)公司不成功，很快會(huì)有人知道的，市場上沒有瞎子，內(nèi)部有矛盾，你的對手會(huì)很高興的。而且公司內(nèi)一個(gè)小小的問題，傳到市場上就是一個(gè)大的問題。因?yàn)闀?huì)有人在研究你們，你的對手會(huì)告訴你一切。2.所以，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，首先要思想一致，才能應(yīng)對外面市場的殘酷戰(zhàn)斗，在家里一團(tuán)糟，意見分歧，人心渙散，出去是打不贏戰(zhàn)斗的。3.禮儀是一門綜合性較強(qiáng)的行為科學(xué)，是指在人際交往中，自始至終地以一定的，約定俗成的程序、方式來表現(xiàn)的律已、敬人的完整行為。4.男士可將雙腿分開略向前伸，如長時(shí)間端坐，可雙腿交叉重疊，但要注意將上面的腿向回收，腳尖向下。5.優(yōu)雅的蹲姿的基本要領(lǐng)是：一腳在前，一腳在后，兩腿向下蹲，前腳全