企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略ppt課件

1、企業(yè)的生長(zhǎng)戰(zhàn)略themegallery青島理工大學(xué) 管理學(xué)院一體化戰(zhàn)略定義：一體化戰(zhàn)略又稱(chēng)一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)利用社會(huì)化消費(fèi)鏈中的直接關(guān)系來(lái)擴(kuò)展運(yùn)營(yíng)范圍和運(yùn)營(yíng)規(guī)模，在供產(chǎn)、產(chǎn)銷(xiāo)方面實(shí)行縱向或橫向結(jié)合的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的一個(gè)非常重要的生長(zhǎng)戰(zhàn)略，它 有利于深化專(zhuān)業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率一體化戰(zhàn)略的作用企業(yè)可以經(jīng)過(guò)開(kāi)展擴(kuò)展本身價(jià)值，這表達(dá)了經(jīng)過(guò)擴(kuò)張后的公司市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的添加。這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步開(kāi)展的動(dòng)力。 企業(yè)能經(jīng)過(guò)不斷變革來(lái)發(fā)明更高的消費(fèi)運(yùn)營(yíng)效率與效益。由于增長(zhǎng)型開(kāi)展，企業(yè)可以獲得過(guò)去不能獲得的嶄新時(shí)機(jī)，防止企業(yè)組織的老化

2、，使企業(yè)總是充溢活力和活力。 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略能堅(jiān)持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，假設(shè)企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有能夠在未來(lái)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將消費(fèi)與原料供應(yīng)，或者消費(fèi)與產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)合在一同的戰(zhàn)略方式，是企業(yè)在兩個(gè)能夠的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的一種開(kāi)展戰(zhàn)略，是將公司的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)向后擴(kuò)展到原資料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷(xiāo)售終端的一種戰(zhàn)略體系。橫向一體化，也稱(chēng)為程度一體化，是指與處于一樣行業(yè)、消費(fèi)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)結(jié)合，本質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展規(guī)模、降低產(chǎn)品本錢(qián)、穩(wěn)定市場(chǎng)位置。縱向一體化戰(zhàn)

3、略縱向一體化戰(zhàn)略或垂直一體化：指企業(yè)將消費(fèi)與原料供應(yīng)，或者消費(fèi)與產(chǎn)品銷(xiāo)售結(jié)合在一同的戰(zhàn)略方式。后向一體化：沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端價(jià)值系統(tǒng)中的前端有關(guān)的活動(dòng)向上延伸。如原資料、能源、設(shè)備和勞動(dòng)力等。 前向一體化：沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端價(jià)值系統(tǒng)中的下端有關(guān)的活動(dòng)向下延伸。如運(yùn)輸、銷(xiāo)售、維修和售后效力以及下游加工等。如電視機(jī)制造公司兼并顯像控制造公司，食品公司投資興辦養(yǎng)殖場(chǎng)等屬于后向一體化戰(zhàn)略。如紡織公司興辦服裝公司，木材加工企業(yè)投資家具制造業(yè)等屬于前向一體化戰(zhàn)略。縱向一體化的優(yōu)勢(shì)節(jié)約買(mǎi)賣(mài)費(fèi)用后向一體化可以穩(wěn)定原資料供應(yīng)后向一體化可以進(jìn)展專(zhuān)項(xiàng)資產(chǎn)投資前向一體化可以添加產(chǎn)品的附加價(jià)值前向一體化

4、可以降低庫(kù)存前向一體化可以提高對(duì)分銷(xiāo)系統(tǒng)的控制前向一體化可以節(jié)約流通費(fèi)用縱向一體化的優(yōu)勢(shì)使企業(yè)更深地墮入一個(gè)行業(yè)中能夠提高在該行業(yè)中的投資，風(fēng)險(xiǎn)加大更加依賴(lài)內(nèi)部的活動(dòng)，導(dǎo)致本錢(qián)上升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的才干能夠不平衡需求掌握更多的知識(shí)，培育更多的競(jìng)爭(zhēng)才干后向一體化能夠降低企業(yè)的靈敏性縱向一體化的實(shí)施條件后向一體化的條件：當(dāng)前的供應(yīng)商不可靠，或供貨本錢(qián)太高供應(yīng)商數(shù)量偏少而需求方數(shù)量偏多企業(yè)所處的行業(yè)或市場(chǎng)正在迅速生長(zhǎng)企業(yè)具備后向一體化的資源、閱歷和才干等條件在產(chǎn)品本錢(qián)中，原資料本錢(qián)的穩(wěn)定至關(guān)重要現(xiàn)有的供應(yīng)商利潤(rùn)豐厚 前向一體化的條件：企業(yè)當(dāng)前的銷(xiāo)售本錢(qián)過(guò)高，分銷(xiāo)商不可靠，不能滿(mǎn)足企業(yè)的需求可利用的高質(zhì)量的

5、銷(xiāo)售商數(shù)量偏少企業(yè)參與的運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域估計(jì)將快速增長(zhǎng)企業(yè)具備介入銷(xiāo)售領(lǐng)域的才干和條件現(xiàn)有的分銷(xiāo)商利潤(rùn)豐厚案例一：可口可樂(lè)控制瓶裝商70年代，特許瓶裝商獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，存在很多問(wèn)題?？煽诳蓸?lè)要尋覓方法改動(dòng)與瓶裝商的關(guān)系。經(jīng)過(guò)讓利使瓶裝商修正與可口可樂(lè)的合同。 1981年收買(mǎi)了菲律賓可口可樂(lè)瓶裝商30% 的股份，并對(duì)瓶裝商進(jìn)展投資和改造。在美國(guó)，公司開(kāi)場(chǎng)回購(gòu)特許權(quán)，購(gòu)買(mǎi)控股權(quán)。 1986年成立了可口可樂(lè)瓶裝控股公司，對(duì)可口可樂(lè)收買(mǎi)的大型瓶裝商進(jìn)展控股 。到1990年，曾經(jīng)在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲、東南亞等建立了強(qiáng)大的骨干瓶裝商網(wǎng)絡(luò)。案例二通用汽車(chē)公司兼并費(fèi)雪車(chē)身公司 1919年，通用汽車(chē)公司與

6、費(fèi)雪公司簽署了為期十年的提供封鎖型車(chē)身的協(xié)議。協(xié)議規(guī)定通用汽車(chē)公司所需的一切封鎖型車(chē)身必需在費(fèi)雪公司購(gòu)買(mǎi)，供貨價(jià)錢(qián)為成 本加上17.6%的盈利本錢(qián)中不包括投資的資本利息，同時(shí)，給通用汽車(chē)公司車(chē)身的價(jià)錢(qián)變化幅度不能超越費(fèi)雪公司給其他汽車(chē)制造商同類(lèi)車(chē)身價(jià)錢(qián)的變化幅 度，也不能超越除費(fèi)雪公司以外的其他公司消費(fèi)同類(lèi)車(chē)身的市場(chǎng)平均價(jià)錢(qián)。這種合同安排的主要目的在于鼓勵(lì)費(fèi)雪車(chē)身公司公用性投資，同時(shí)防備雙方的時(shí)機(jī)主義行 為，但是，不幸的是，這種情況還是發(fā)生了。由于價(jià)錢(qián)的變化主要來(lái)自于本錢(qián)，因此費(fèi)雪公司采用高度勞動(dòng)密集型技術(shù)，同時(shí)回絕將車(chē)身消費(fèi)工廠建立在毗鄰?fù)ㄓ闷?車(chē)公司的裝配工廠附近，這種安排對(duì)于費(fèi)雪公司是有

7、利的，由于車(chē)身價(jià)錢(qián)等于公司的可變本錢(qián)加17.6%的利潤(rùn)率，即費(fèi)雪公司的勞動(dòng)力和運(yùn)輸本錢(qián)上加上 17.6%的利潤(rùn)率。最后，通用公司忍無(wú)可忍，購(gòu)買(mǎi)了費(fèi)雪公司的剩余股票，并于1962年最終吞并了費(fèi)雪公司。 橫向一體化程度一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫程度一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模、降低本錢(qián)、穩(wěn)定企業(yè)的市場(chǎng)位置、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、加強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)展結(jié)合的一種戰(zhàn)略。 橫向一體化戰(zhàn)略的本質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)展規(guī)模、降低產(chǎn)品本錢(qián)、穩(wěn)定市場(chǎng)位置。橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)那么橫向一體化戰(zhàn)略適用準(zhǔn)那么規(guī)模的擴(kuò)展可以提供很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)； 企業(yè)具有勝利管理更大規(guī)模企業(yè)所需求的資金和

8、人才； 競(jìng)爭(zhēng)者運(yùn)營(yíng)不善而開(kāi)展緩慢或停滯。 橫向一體化的優(yōu)勢(shì)與優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低本錢(qián)地?cái)U(kuò)張消費(fèi)才干 優(yōu)勢(shì)管理協(xié)調(diào)上的困難政府法規(guī)方面的限制橫向一體化案例分析美國(guó)WCI公司的橫向一體化戰(zhàn)略 美國(guó)WCI公司在20世紀(jì)60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場(chǎng)上進(jìn)展橫向一體化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，公司先后于1971年收買(mǎi)了弗蘭克林電器公司；1972年收買(mǎi)了西屋自動(dòng)空氣閥公司的冰箱部；1978年買(mǎi)下了美國(guó)汽車(chē)公司的電器部；1979年兼并了通用汽車(chē)公司的電冰箱部?？梢哉f(shuō)，WCI公司之所以可以在短短10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張，主要得益于其橫向一體化戰(zhàn)略。 案例分析二法國(guó)電信橫向一體化戰(zhàn)略 法國(guó)電信是橫向一體化戰(zhàn)略

9、的典范，不斷經(jīng)過(guò)兼并和控股等方式開(kāi)辟和擴(kuò)展市場(chǎng)。其中最引人注目的是于2000年斥資432億歐元收買(mǎi)了英國(guó)第三大挪動(dòng)運(yùn)營(yíng)商O(píng)range公司的全部股票，并把本人原來(lái)的挪動(dòng)業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國(guó)Vodafone公司的歐洲第二大挪動(dòng)通訊公司。 勝利收買(mǎi)Orange也給了法國(guó)電信一個(gè)重新整合其全球挪動(dòng)通訊業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)，也大大提高了Orange在英國(guó)之外的籠統(tǒng)，使Orange上升為一個(gè)具有國(guó)際影響力的挪動(dòng)公司。該公司的全球挪動(dòng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋率曾經(jīng)可以與Vodafone和T-Mobile相抗衡。同時(shí)，法國(guó)電信將Orange作為其在全球挪動(dòng)市場(chǎng)樹(shù)立的一個(gè)國(guó)際品牌，經(jīng)過(guò)它大力開(kāi)展本人在全球的挪動(dòng)業(yè)

10、務(wù)。法國(guó)電信收買(mǎi)Orange看重的就是其品牌，它不僅在其拓展全球挪動(dòng)通訊業(yè)務(wù)時(shí)運(yùn)用了Orange這一商標(biāo)品牌，而且其國(guó)內(nèi)挪動(dòng)運(yùn)營(yíng)公司Itineris也繼續(xù)采用Orange這一牌子，雖然當(dāng)時(shí)Itineris公司在法國(guó)國(guó)內(nèi)挪動(dòng)通訊市場(chǎng)曾經(jīng)占48%的份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際證明法國(guó)電信的舉措是勝利的，Orange目前在世界各個(gè)主要市場(chǎng)都占據(jù)著很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)位置。 除此之外，法國(guó)電信在1999年購(gòu)買(mǎi)了西班牙互聯(lián)網(wǎng)接入提供商CTVJet，參股當(dāng)?shù)氐腃ATV公司MSCMadrid Sistemde Cable，并占其資本的10%；1999年7月收買(mǎi)了西班牙電信運(yùn)營(yíng)商Catalana；2000年1月以38

11、億美圓收買(mǎi)GlobalOne；2000年12月以35億美圓購(gòu)買(mǎi)美國(guó)Equant公司54的股份。 多樣化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多的占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)辟新市場(chǎng)，或防止運(yùn)營(yíng)單一的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多樣化戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域和未來(lái)的事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多樣化戰(zhàn)略分為：橫向多樣化、多向多樣化、復(fù)合多樣化。橫向多樣化橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，向程度方向拓展事業(yè)領(lǐng)域，也稱(chēng)為程度多樣化或?qū)I(yè)多樣化。如零售行業(yè)中的百貨店、自我效力廉價(jià)商店、超級(jí)市場(chǎng)、便利店等屬于橫向多樣化。橫向多樣化有三種類(lèi)型：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為根底，開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)型，即以現(xiàn)有市場(chǎng)為主要對(duì)象，開(kāi)發(fā)與

12、現(xiàn)有產(chǎn)品的同類(lèi)產(chǎn)品；產(chǎn)品、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)型，即以新開(kāi)辟的市場(chǎng)為主要對(duì)象，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品多向多樣化這里指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場(chǎng)領(lǐng)域有些關(guān)系，但是經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場(chǎng)來(lái)使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。多向多樣化包括三種類(lèi)型：技術(shù)關(guān)系多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中的研討技術(shù)或消費(fèi)技術(shù)為根底，以異質(zhì)的市場(chǎng)為對(duì)象，開(kāi)發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。例如半導(dǎo)體公司向消費(fèi)收音機(jī)、電視機(jī)的多種運(yùn)營(yíng)方向開(kāi)展；玻璃消費(fèi)商向消費(fèi)照相機(jī)鏡頭玻璃、玻璃器皿、眼睛等方向開(kāi)展；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)為根底，打入完全不同的產(chǎn)品市場(chǎng)。例如，鉛筆廠消費(fèi)自動(dòng)鉛筆、圓珠筆、鋼筆等；資源多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物質(zhì)資源為根底，打入異質(zhì)的產(chǎn)品

13、、市場(chǎng)領(lǐng)域，求得資源的充分利用復(fù)合多樣化這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場(chǎng)中尋求生長(zhǎng)時(shí)機(jī)的戰(zhàn)略，即企業(yè)所開(kāi)辟的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場(chǎng)毫無(wú)相關(guān)之處，所需求的技術(shù)、運(yùn)營(yíng)方法、行銷(xiāo)渠道必需重新獲得。復(fù)合多樣化可劃分為以下四種類(lèi)型：資金關(guān)系多樣化，這里指普通關(guān)系的資金往來(lái)單位隨著融資或增資的開(kāi)展，上升為協(xié)作單位人才關(guān)系多樣化。當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)具有專(zhuān)利或特殊技術(shù)人才時(shí)，就利用這種專(zhuān)利或技術(shù)向新的事業(yè)開(kāi)展。信譽(yù)關(guān)系多樣化。這里指接受金融機(jī)關(guān)單位委托，重建由于虧本瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)或其他運(yùn)營(yíng)不力的企業(yè)結(jié)合多樣化。這里指為了從如今的事業(yè)領(lǐng)域中撤離或者為了開(kāi)展為大型的事業(yè)，采用企業(yè)結(jié)合的方式進(jìn)展多樣化運(yùn)營(yíng)

14、。多元化程度不相關(guān)多元化運(yùn)營(yíng)限制性相關(guān)多元化運(yùn)營(yíng)非限制性相關(guān)多元化運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)單一業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)某一業(yè)務(wù)占收入比重公司類(lèi)型關(guān)系95%70% ；95% 70%；各項(xiàng)業(yè)務(wù)間有協(xié)同性 70%；部分業(yè)務(wù)間有協(xié)同性 70%；業(yè)務(wù)之間無(wú)協(xié)同性低度多元化中度多元化高度多元化AABAAABBBCCC多元化的層次魯梅特多元化戰(zhàn)略的實(shí)施環(huán)境前提：企業(yè)擁有剩余資源規(guī)模起點(diǎn)與市場(chǎng)興隆程度正相關(guān)行業(yè)的技術(shù)特性行業(yè)生命周期的相關(guān)性多元化戰(zhàn)略?xún)?yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：協(xié)同效應(yīng)分散風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)企業(yè)繼續(xù)增長(zhǎng)缺陷：管理沖突分散企業(yè)資源對(duì)管理者素質(zhì)要求很高企業(yè)多元化運(yùn)營(yíng)的動(dòng)因1. 提高資源配置效率。1經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)減少買(mǎi)賣(mài)本錢(qián)；2研發(fā)成果外部轉(zhuǎn)讓本錢(qián)過(guò)高；3管理才干的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)；4共享范圍經(jīng)濟(jì)的收益。2. 分散運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。3. 管理層追求本身利益的結(jié)果。4. 戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的需求。多元化運(yùn)營(yíng)的時(shí)機(jī)選擇1. 主業(yè)能否已充分開(kāi)展；2. 企業(yè)能否擁有中心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；3. 組織閱歷與組織資本的存在；4. 擁有在新領(lǐng)域獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源；5.