以成本效益觀點分析專案管理課程ppt課件

1、以本錢效益的觀點分析專案管理以本錢效益的觀點分析專案管理專案管理的介紹專案之資本預(yù)算決策資本預(yù)算相關(guān)問題專案是什麼?專案有以下特徵1.臨時性的: 有明確的開始及結(jié)束日期當(dāng)目標(biāo)達(dá)到時或明確知道不能夠達(dá)到目標(biāo)時，則專案宣告結(jié)束臨時不代表專案是短時程的，大型專案能夠長達(dá)幾年臨時性不是指專案的產(chǎn)品或結(jié)果，如某專案建設(shè)公路, 公路的存在是長久的專案組織也是臨時性的專案是什麼?2.有獨特的產(chǎn)品、服務(wù)及結(jié)果3.是逐漸完善的分階段及連續(xù)的累積逐漸完善使專案執(zhí)行更具落實性, 如專案的範(fàn)圍一開始僅有概念，在規(guī)劃階段需求會逐漸明確計劃 Program對一群相關(guān)的專案做整體性管理，以得到管理單一專案得不到的好處與良好

2、控制計劃普通都是依利潤、風(fēng)險或緣由來分類。例：相關(guān)系列的一樣產(chǎn)品為同一計劃的專案HP LaserJetProgramHP LaserJet 1020ProjectHP LaserJet 1022ProjectHP LaserJet 1160ProjectHP LaserJet 1320Project綜合行動管理 Portfolio Management綜合行動是專案及計劃(Program)的集合用以達(dá)成商業(yè)戰(zhàn)略方針在綜合行動的專案並不沒有一定的相互依賴關(guān)係，可以依風(fēng)險或利潤來歸類專案PortfolioProgram AProgram B Project C .Project1Project2子

3、專案 Subproject專案通常被分割為較好管理的任務(wù)細(xì)目或子專案. 子專案也可以當(dāng)作是專案來管理專案可展開成任務(wù)分解結(jié)構(gòu), 不斷分解到任務(wù)細(xì)目(80小時的交付成果)或子專案任務(wù)細(xì)目4.1.2 30Hrs.任務(wù)細(xì)目4.1.1 70Hrs.專案750Hrs第一階段80Hrs.第二階段250Hrs.第三階段150Hrs.子專案四270Hrs.任務(wù)細(xì)目1.1 80Hrs.交付成果2.1 100Hrs.交付成果2.2.150Hrs.交付成果2.2.1 100Hrs任務(wù)細(xì)目2.2.1 40Hrs任務(wù)細(xì)目3.1 80Hrs.任務(wù)細(xì)目3.2 70Hrs.交付成果4.1 150Hrs.交付成果4.2 120

4、Hrs.任務(wù)細(xì)目4.2.1 70Hrs.任務(wù)細(xì)目4.2.4 50Hrs.任務(wù)細(xì)目4.1.3 50Hrs.任務(wù)細(xì)目 40Hrs.任務(wù)細(xì)目 60Hrs.任務(wù)細(xì)目任務(wù)細(xì)目任務(wù)細(xì)目子專案任務(wù)細(xì)目任務(wù)細(xì)目什麼是專案管理為達(dá)成專案目的及利害關(guān)係者的需求及期望，結(jié)合各種知識、技藝與技術(shù)運用在專案的管理活動管理一個專案需求：1.確認(rèn)專案的目的及利害關(guān)係者的需求2.確立清楚及可達(dá)成的目標(biāo)3.在專案三重限制下(本錢、時程及範(fàn)圍)，顧及專案品質(zhì)並權(quán)衡完成專案目的及需求4.權(quán)衡技術(shù)規(guī)格，計劃與能夠達(dá)成方法，滿足不同利害關(guān)係者的不同需求活動定義人資管理範(fàn)圍定義專案管理知識在五大流程展開範(fàn)圍規(guī)

5、劃溝通規(guī)劃人力資源規(guī)劃本錢估算活動排序活動資源估算活動持續(xù)時間估算風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險識別定性風(fēng)險分析定量風(fēng)險分析風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃品質(zhì)規(guī)劃採購規(guī)劃發(fā)包規(guī)劃本錢預(yù)算制定專案管理計劃範(fàn)圍控制實施品質(zhì)保証實施品質(zhì)控制資訊發(fā)佈績效報告專案團隊組建詢價賣方選擇合約管理指導(dǎo)與管理專案執(zhí)行進度控制本錢控制範(fàn)圍驗收風(fēng)險監(jiān)控專案結(jié)案合約結(jié)案整合管理時間管理溝通管理範(fàn)圍管理風(fēng)險管理採購管理品質(zhì)管理本錢管理制定初步範(fàn)圍說明書制定章程製作WBS制定進度表專案團隊建設(shè)專案團隊管理利害關(guān)係者管理監(jiān)控專案任務(wù)整體變更控制啟動1規(guī)劃2執(zhí)行3監(jiān)控4結(jié)案5專案管理的五大流程PMBOK p.35 監(jiān)控啟動規(guī)劃啟動: Initiating規(guī)

6、劃: Planning執(zhí)行: Executing監(jiān)控: Monitoring and Controlling結(jié)案: Closing執(zhí)行結(jié)案專案管理的九大知識領(lǐng)域為滿足專案 “一英哩寬三吋深 的特性，專案經(jīng)理需對各知識領(lǐng)域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領(lǐng)域?qū)０钢R分為九大知識領(lǐng)域九大知識依PMBOK排序:整合、範(fàn)圍、時程、本錢、品質(zhì)、人資、溝通、風(fēng)險、採購。本錢整合 風(fēng)險溝通範(fàn)圍時間採購人資品質(zhì)專案經(jīng)理的權(quán)力正式的權(quán)力 Formal / Legitimate：來自組織正式的職位的權(quán)利(正式化權(quán)力)獎勵權(quán)力 Reward：對良好績效的團隊成員獎勵的權(quán)力，可建立獎勵制度 (正式化權(quán)力)懲罰權(quán)力

7、Penalty / Coercive ：對團隊呵斥不良?xì)夥?正式化權(quán)力)專家權(quán)力 Expert ：指具有專門知識或技藝的人會擁有較高的聲望 (專業(yè)聲望)權(quán)威權(quán)力 Referent ：涉及一位更有權(quán)威的人如總裁或大師(專業(yè)聲望)* 最正確權(quán)力：獎勵權(quán)力及專家權(quán)力* 不得已才運用的權(quán)力：懲罰權(quán)力專案經(jīng)理的角色與權(quán)責(zé)專案經(jīng)理是負(fù)責(zé)專案達(dá)成目標(biāo)的人負(fù)專案的成敗之責(zé)主導(dǎo)與指導(dǎo)計劃的方向在專案的生命週期越早指派出來越好應(yīng)被適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，以利完成專案的管理任務(wù)專案經(jīng)理在專案常在做的事：激勵團隊、訓(xùn)練成員、為專案成員未來鋪路是主動的 (Proactive) ，而不是遇到問題再處理(Reacting)是專案獨一在

8、做整合的人，以達(dá)到專案目標(biāo)有權(quán)利拒絕專案額外的事項時時控制專案進度並提出改善行動建立專案的變更管理系統(tǒng)專案發(fā)起人的角色與權(quán)責(zé)專案發(fā)起人是專案資金提供者，也是專案的保護傘。也許是公司高階主管或是外部客戶簽核正式的專案管理計劃正面影響他人對專案的認(rèn)同協(xié)助專案經(jīng)理無法解決的瓶頸及衝突防止專案受外界影響核準(zhǔn)或授權(quán)變更簽收專案的產(chǎn)品利害關(guān)係者的角色與權(quán)責(zé)任何被專案所正向或負(fù)向影響的人員在整個生命週期裡專案進度的發(fā)佈的對象其需求及期望被確認(rèn)及分析團隊發(fā)展的實施對象當(dāng)計劃有變更時需知會的對象與專案經(jīng)理共同確認(rèn)利害關(guān)係者的角色與權(quán)責(zé)專案團隊的角色與權(quán)責(zé)執(zhí)行專案管理計畫去完成一切被定義的任務(wù)共同建立WBS確保其

9、負(fù)責(zé)的專案交付成果的品質(zhì)解決本人本身在專案所遇的到資源衝突提供本錢及時程預(yù)估專案經(jīng)理的人資職能建立團隊通訊錄 (team directory)與功能主管協(xié)商最正確資源建立並確認(rèn)利害關(guān)係者的 R&R與團隊建立專案的角色與權(quán)責(zé)及任務(wù)事項了解團隊才干的限制，並確保他們獲得訓(xùn)練的資源為利害關(guān)係者建立正式的人力配備管理計劃為專案成員後續(xù)的職涯發(fā)展鋪路適時鼓舞團隊士氣及激勵團隊建立獎勵制度專案之資本預(yù)算決策意義與決策方法測驗題現(xiàn)有兩個資本預(yù)算計畫計畫別 原始投資額 第一期現(xiàn)金流量第二期現(xiàn)金流量甲 -$120,000 $85,000$90,000乙 -$ 60,000 $46,000$50,000請問:假設(shè)

10、以回收期間法評估,應(yīng)採用何種方案?假設(shè)以淨(jìng)現(xiàn)值法評估,應(yīng)採用何種方案?(折現(xiàn)率10%)假設(shè)以獲利才干指數(shù)法評估,應(yīng)採用何種方案?請說明用回收期間法評估資本預(yù)算會有何種缺點?請嘗試說明請說明用內(nèi)部報酬率法評估資本預(yù)算會有何種缺點? 請嘗試說明本章大綱資本預(yù)算決策的內(nèi)涵決策方法與實例互斥方案的評估各種決策方法的良窳資本預(yù)算決策的內(nèi)涵企業(yè)的投資活動分為兩類：一是維持日常營運的經(jīng)常性投資，又稱為營運資金；一是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃所進行的資本投資。資本預(yù)算是指為企業(yè)尚未實現(xiàn)的資本投資活動進行未來現(xiàn)金流出量與流入量的事前規(guī)劃。提出投資計畫估計稅後增量現(xiàn)金流量決策準(zhǔn)則評估檢討與回饋控制與績效評估資本預(yù)算的執(zhí)行

11、戰(zhàn)略價值放棄拒絕改善接受有無資本預(yù)算的決策執(zhí)行系統(tǒng)即席思索老董為公司推動AIDS藥劑研發(fā)計畫多年但效果未彰，老李問他為何不終止算了，他說：怎麼可以？都已經(jīng)花了2億了，現(xiàn)在結(jié)束豈不是全部泡湯了？您覺得這理由充分嗎？現(xiàn)金流量的攸關(guān)性資本預(yù)算的決策程序應(yīng)重視現(xiàn)金流量的攸關(guān)性必須是增量現(xiàn)金流量以稅後現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)考慮投資計畫的副作用進行評估之前的準(zhǔn)備任務(wù)原始淨(jìng)投資額原始淨(jìng)投資額 運用資產(chǎn)的直接本錢 其他相關(guān)本錢或投資抵減額其他相關(guān)本錢包含：添加的淨(jìng)營運資金、舊資產(chǎn)處分所得及購買與處分資產(chǎn)的所得稅效果。營運現(xiàn)金流量因採行此投資計畫後，各期額外添加的現(xiàn)金流量。進行評估之前的準(zhǔn)備任務(wù)續(xù)期末現(xiàn)金流量期末現(xiàn)金流

12、量當(dāng)期營運現(xiàn)金流量處分資產(chǎn)所得處分資產(chǎn)之所得稅效果淨(jìng)營運資金的回收年度每年現(xiàn)金流入量累積現(xiàn)金流量0 $(30,000,000)$(30,000,000)16,500,000 (23,500,000)26,500,000 (17,000,000)36,500,000 (10,500,000)46,500,000 (4,000,000)56,500,000 2,500,00066,500,000 9,000,000臺華公司擴廠計畫之回收期間計算例如AAR的計算過程$30,000$67,500$105,000$127,500$142,500稅後淨(jìng)利10,00022,50035,00042,50047

13、,500所得稅$40,000$90,000$140,000$170,000$190,000稅前淨(jìng)利 160,000 160,000 160,000 160,000 160,000折舊費用$200,000$250,000$300,000$330,000$350,000折舊前淨(jìng)利 150,000 150,000 200,000 220,000 250,000現(xiàn)金支出$350,000$400,000$500,000$550,000$600,000現(xiàn)金收入54321年度預(yù)期淨(jìng)收益總和(A)$472,500平均預(yù)期淨(jìng)收益(B=A / 5) 94,500期初支出總額(C) $800,000 平均淨(jìng)投資額(

14、D=C / 2) 400,000平均會計報酬率(B / D) 23.63% 臺華公司新機器投資案之AAR計算例如$ (3,464,400)淨(jìng)現(xiàn)值 3,249,350 0.4999 6,500,0006 3,647,150 0.5611 6,500,0005 4,094,350 0.6299 6,500,0004 4,595,500 0.7070 6,500,0003 5,158,400 0.7936 6,500,0002 5,790,850 0.8909 6,500,0001 (30,000,000) 1.0000 (30,000,000)0 折現(xiàn)值 折現(xiàn)因子 淨(jìng)現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫的

15、淨(jìng)現(xiàn)值計算例如(3,275,900)3,292,9003,688,1004,130,7504,626,7005,181,8005,803,850(30,000,000)12.00$1,963,100$48,200$(1,691,200)4,582,5004,096,3003,669,2506,500,00064,857,4504,423,9004,035,8506,500,00055,148,6504,777,5004,439,5006,500,00045,457,4005,159,7004,883,4506,500,00035,784,0005,572,4505,371,6006,500,0

16、0026,132,1006,018,3505,909,1506,500,0001 (30,000,000) (30,000,000) (30,000,000) (30,000,000)06.008.0010.00現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫之IRR計算例如折現(xiàn)率為12%、10%、8%、6%時的現(xiàn)金流量折現(xiàn)值0.8845獲利才干指數(shù)(A/B)$30,000,000期初投入本錢(B)$26,535,994總現(xiàn)金流量折現(xiàn)值(A)3,249,3410.49996,500,00063,647,3850.56116,500,00054,094,1900.62996,500,00044,595,7280.7

17、0706,500,00035,158,7050.79366,500,0002$5,790,6460.8909$6,500,0001折現(xiàn)值折現(xiàn)因子(12.25)現(xiàn)金流量年度臺華公司擴廠計畫之PI計算例如決策方法決策法則回收期間法選擇回收期間最小的計畫平均會計報酬率法選擇AAR最大的計畫淨(jìng)現(xiàn)值法選擇NPV最大的計畫內(nèi)部報酬率法選擇IRR最大的計畫獲利能力指數(shù)法選擇PI最大的計畫互斥方案下的各種投資決策準(zhǔn)則 A、B專案的NPV值均與折現(xiàn)率呈反向關(guān)係；B專案因其NPV的下降速度較快，而產(chǎn)生了B專案有較高的NPV，A專案卻有較高的IRR之矛盾現(xiàn)象。A專案及B專案在不同折現(xiàn)率下的NPV圖資本預(yù)算評估準(zhǔn)則考

18、慮貨幣時間價值考慮所有現(xiàn)金流量互斥計畫評估決策符合價值相加法則回收期間法AAR法NPV法 IRR法PI法註1：符合該項條件 :不符合該項條件； ：不一定符合。註2：AAR法已考慮一切的會計利潤，但會計利潤未必等於現(xiàn)金流量。各評估準(zhǔn)則優(yōu)缺點之綜合比較表資本預(yù)算決策決策過程與相關(guān)課題本章大綱常見的資本預(yù)算決策進行評估之前的準(zhǔn)備任務(wù)資本預(yù)算的實例說明不同年限方案的比較資本預(yù)算與風(fēng)險分析資本預(yù)算的其他課題臺華公司的最正確資本預(yù)算額可由MCC與IOS決定投資機會序列(IOS)是由一切投資計畫按IRR高低與投資金額的大小繪成的曲線。最正確資本預(yù)算額是當(dāng)IRR等於MCC時的投資總額。投資金額10121416180 3 9 13 22 27IOSMCC單位：佰萬元 A方案實施三次、B方案實施兩次，使兩者的實行年限一致，再將每次實施所得到的淨(jìng)現(xiàn)值折現(xiàn)到評估時原點。連續(xù)重置法表示圖A方案總淨(jìng)現(xiàn)值B方案總淨(jìng)現(xiàn)值PV(NPV3)PV(NPV2) NPV1PV(NPV2) NPV14年4年4年6年6年NPV2NPV2NPV3PV(NPV2)PV(NPV3)PV(NPV2)比較總淨(jìng)現(xiàn)值