GM021-干部管理技巧培育資料講解

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。GM021-干部管理技巧培育-如何有效溝通的技巧:用心傾聽:良好的溝通必先經由用心傾聽,這也是對人的基本禮貌與尊重。正確回應對方的話:除了用心傾聽外,聽話者要能正確的理解對方所說的話,給與適當的回應,如此雙方有來有往才能謂之溝通。表達出令人印象深刻的話:不管是雋永的名言或是日常瑣碎事件,溝通依著當時的情景,都可能創(chuàng)造一些讓人難忘的話語,贏得溝通對象的共鳴。不斷確認溝通訊息:進行溝通時要不斷確認你所了解是否為對方的意思,要確認自己沒有因主觀因素影響而誤解對方的原意。注意溝通過程的態(tài)度:如信任對方、尊重對方

2、、喜歡對方、和對方站在同一立場、坦誠、率直、期望、諒解等,都是促進有效溝通的良好態(tài)度。幹部應建立的溝通管道:與部屬之間的溝通管道:幹部有責任提供部屬工作所需之資料,如:公司方針、上級政策、幹部本身的想法與期望、其他部屬進行工作所需資料等?？赏高^部門定期或不定期會議、面談、公佈、下達指令、聽取報告或部門工作週、月報等方法進行溝通。與上司之間的溝通管道:您是否有機會或管道能主動提供上司所需之經營資料及決策資訊?另外,影響部屬工作士氣及意願的抱怨、部門工作遭遇困難或完成上司交派任務等,您是否都建立了與上司溝通的管道?與其他部門之間的溝通管道:企業(yè)經營必需透過分工與合作,您部門的工作一定有前手與後手,

3、如何使前手滿足您部門的工作需求及經由您部門的工作滿足後手的需求,都需經由溝通。與外部機構之間的溝通管道:外部資訊的取得,也需要有系統的建立溝通管道。如採購部門要建立與零件供應商的管道、營業(yè)部門要建立與經銷商之間的管道。讚揚部屬的技巧:讚揚的目的是傳達一種肯定的訊息,激勵部屬,使部屬有自信、想要做得更好。讚揚要依據具體的事實評價:除了廣泛的用語,如:”你表現得很好!”之外,應加上具體事實的評價,如:”你所提出的品質改善建議,是解決我們目前問題的好方法。”眾人面前讚揚部屬要慎重:公開讚揚最好是能被大家認同及公正評價的事項,因若不能得到大家客觀的認同.其他部屬難免會有不滿的情緒。如:業(yè)務競賽第一名、

4、服務公司二十年的資深員工表揚,都是公平公開競爭下產生。發(fā)掘部屬的長處,經常給與讚揚:發(fā)掘部屬的長處,並使部屬充份發(fā)揮長處,對部門業(yè)績的提昇貢獻最大。真心誠意的讚揚部屬:不要把讚揚部屬變成口頭禪,要真心誠意欣賞部屬好的表現,並經由讚揚讓部屬維持好的水準,創(chuàng)造更好的表現。指責部屬的技巧:指責部屬的唯一用意是讓部屬改善,是教育部屬的一種方法。有些主管不知如何面對指責部屬後之彼此人際關係,以致部屬不當行為無法得到糾正,或指責部屬後,非但未收改善之效,反而使部屬產生更多的不平、不滿,故指責部屬應有技巧。先聽部屬解釋,再指責:不應劈頭就指責,應先聽聽部屬的說明。針對具體事項指責:應客觀的針對具體事實指責部

5、屬,使部屬了解錯誤的地方且心服口服。理性的指責:指責是為糾正部屬缺失,故不應暴怒、衝動、過於情緒化,流於宣洩自身情緒的情況。由輕而重:指責的目的有預防部屬由小錯演變成大錯的作用,因此一開始應先以提醒的語氣糾正部屬。身為主管的人應持續(xù)觀察指責部屬的事項,是否有改進,若沒改進可加重指責程度。指責是為了部屬更好:若把指責當作是培育部屬的一種方式,那麼幹部便應長期觀察部屬的優(yōu)缺點,除了糾正他的缺點外,也應於部屬未充份發(fā)揮其優(yōu)點時,提出指責督促。指責時應注意不傷害部屬的自尊與自信:指責若傷了部屬自尊與自信,部屬勢難變得更好,那便失去指責部屬是為了讓部屬更好的原意了。因此指責時應加些技巧,如:”像你這樣聰

6、明的人,我實在很難同意你再犯一次同樣的錯誤。”或”我以前也犯過同樣的錯.”、”你以往的表現都不錯,希望你不要再犯這種錯?！币暡繉賯€性而選用不同方法:自尊心強、責任心重、非常愛面子的部屬:指責時點到為止。遇事推諉、缺乏責任感的部屬:指責時可用較嚴厲的語氣。反抗心強的部屬:指責時應讓他自己察覺自己的錯。要公正公平:對每位部屬都要公平、公正的指責,不應有特例。適當的場所:不要當眾指責,最好選在單獨的場合。會議技巧:會議進行程序:會議的準備:確定主題:除了確定會議主題外,應確定這主題有開會的必要。擬定會議議程:包括日期、預定進行時間、議程進度、開會人員、場所、會議主持人。準備必要資料:準備相關說明資料

7、。通知:通知開會人員開會主題、日期、時間、地點及應準備之相關資料。會場佈置:座位表、準備會議用具如:投影機、指揮棒及茶水等。進行會議:議題導入:說明議題、議題的重要性及期望達成的目標。發(fā)表意見:引導發(fā)言的方法:指名發(fā)問交替發(fā)問:詢問甲對乙提出的意見有何看法以全員為對象發(fā)問整理意見:刪除離題、無力完成之意見,評估意見能否達成議題目的及其優(yōu)缺點。結論:包括負責實施單位或人員、預定完成時間及目標。追蹤會議結論的實施:評估會議實施結果是否達成會議目標,若不能達成,再進行討論。主持會議常遭遇的問題及應對方法:上級主管與部屬同時出席,造成部屬發(fā)表意見受限:指名部屬發(fā)言避免讓部屬在主管面前受窘,而影響發(fā)言意

8、願請主管先別做出結論性發(fā)言,造成部屬只能隨聲附和或噤聲不語。面對習慣性的反對者:要求尊重別人的自由表達權。呼籲提出建設性意見,反對意見留在討論時再說。離題:打斷離題討論,要求回歸主題。宣佈暫時休息五分鐘,再開會時,要求大家針對主題討論。詢問離題內容與會議主題之關係。會議中私下交談不斷:製造片刻沉寂,讓交談者自行驚覺。請他們將想說的話向大家說明。宣佈暫停開會,讓他們把話說完再開會。與會人員個性內向,不主動表達意見:可先詢問同意或不同意,再請他解釋理由。指名詢問他較專精的問題,請他發(fā)表意見。與會人員發(fā)生爭議:處理步驟:請爭議雙方分別發(fā)表看法,主持人將重點寫在黑板上。比較二者的異同。徵詢其他人意見。

9、提出意見過於抽象:以5W2H(WHERE,WHEN,WHO,WHAT,WHY,HOW,HOWMUCHMONEY)使意見具體化。成功會議的要件:所有與會人員會前充份準備選擇適當人員出席會議:包括對議題有決定權、在職務上有權力及義務執(zhí)行會議決定的人。有技巧的會議主持人:成功的會議主持人應做到下列事項:充份了解會議目的會議前已對會議進行方式擬好腹案能掌握會議進行不離題原則上一次討論一項議題,循序完成維持會場秩序能激發(fā)與會人員熱烈發(fā)言讓大家有公平發(fā)言的機會確實掌控時程,準時開會、準時閉會能有條理的整理出發(fā)言人的意見能做出追蹤結論的執(zhí)行記錄與會人員正確的開會態(tài)度:準時出席會前正確把握會議主題會前收集好要

10、討論的資料記下自己要提出的意見傾聽他人意見遵從會議主席的引導發(fā)言扼要,不冗長本著集結眾人智慧,找出最好結論之信心與態(tài)度本著尊重與合作的態(tài)度協助主持人向全員發(fā)表意見,而非向會議主席發(fā)表意見找出問題,解決問題的技巧:問題的型態(tài):已發(fā)生型:現狀與標準發(fā)生差距,如:零件的實際長度超過檢驗標準時。謀求改善型:把現有的目標或標準往上提昇時,針對改善的項目,所應面對的問題。如:要將不良率下降1%時,對作業(yè)員的操作、零件檢驗基準等可改善項目,所面對的問題。潛在型:憑著洞察力,預測未來環(huán)境的變動,將可能產生的問題。如:公司事業(yè)擴充,將缺乏專業(yè)人員。發(fā)現問題、解決問題的九個步驟:明確的目標、標準:有了明確的目標、

11、標準,才能輕易的發(fā)現問題。如:先有標準規(guī)格的設定,才能發(fā)現規(guī)格不符的問題。發(fā)現問題點:秉持積極發(fā)現問題、改善問題的態(tài)度,密切注意現狀、掌握現狀、調查現狀並展望未來,隨時注意可能的問題。要因分析:辨別問題的現象與產生現象的原因:外在環(huán)境變化所引起同業(yè)競爭所引起與目標、標準、規(guī)格的差異目標策略執(zhí)行不能達到針對問題點,找出真正的原因整理歸納各種原因找出幾項最重要的要因確定要解決的課題:若要因分析後所發(fā)現要解決的問題很多,無法同時解決,便應選擇幾項重要課題解決。若要因來自客觀環(huán)境因素,便不是憑自己主觀力量所能解決,如:匯率、利率、關稅之變動。擬定對策:思考出解決問題點的對策。對於客觀環(huán)境產生的要因,找

12、出減低影響或規(guī)避的方法。如採遠期外匯及外幣存款避免匯率風險。提出多項對策,以便選擇最適合的因應之道。做出行動計畫:明確指出作業(yè)項目、期限、施行者、行動進行程序。執(zhí)行行動計畫:注意是否依照行動計畫實施及其實施狀況。效果確認:評估執(zhí)行行動計畫成效,若效果不彰,應重回”發(fā)現問題點”之步驟上,重新再依步驟一一進行。標準化:訂定的標準化作業(yè)方式要能簡單、淺顯易懂,每個人都能實施。宣導標準化作業(yè)方式,讓每個人都能遵守。規(guī)畫部門組織的技巧:決定部門應做及想做的工作:充份掌握部門工作之工作種類、工作量、工作品質。決定部門人數:依工作量與質的掌握,評估所需人力。工作畫分:畫分原則:注重效率提昇:將同性質高的工作

13、分配在一起,可提高工作效率。每個職務工作量分擔平均。確認所有部門應完成的工作皆有人負責。每個職務的工作項目應明確:最好做出職務說明書,儘可能明確記載應完成的工作事項。需注意職務調整的需要:部門的工作任務、工作重點、工作項目,都需因應組織環(huán)境變化、人員異動而調整,此時皆會產生部門職務調整的需要。職務說明:為使部屬了解自己應做什麼?為何要做?該如何做?應協同每位部屬做好職務說明。訂出職務規(guī)範:即訂出每個職務之工作人員所需具備的資格條件。如:學歷、經驗、工具操作能力、專業(yè)技巧、資格認證、溝通能力.等。訂出與其他部門協調的方式:許多工作需跨部門完成,所以應建立部門間溝通協商管道及方法。如:財務部門負責

14、帳款收取,當帳款收取發(fā)生問題時,應與法務及營業(yè)部門共同處理,此時便應建立此三部門正式溝通管道。決定管理幅度:管理幅度是指每一單位主管直接管理部屬的人數。部門主管需視部門業(yè)務內容的多寡與繁重,將部門畫分成若干工作單位,且決定每單位負責人所管轄的人數。部屬人數過多,無法有效溝通管理,人數過少,則無法充份發(fā)揮管理能力。決定管理幅度應考慮的因素:工作性質:工作是單純化、標準化?還是複雜化、彈性化?可控制因素多?還是不可控制因素多?所需溝通協調程度:所需溝通協調的時間越長,則管理幅度越小。工作場所:工作場所分散、距離遠,則管理幅度小。辦公室自動化程度:辦公室自動化程度越高,如電腦化則管理幅度可增大。主管需自行完成的工作份量:主管需自行完成的工作份量大則管理幅