如何做一名優(yōu)秀的班組長(1)

1、如何做一名優(yōu)秀的班組長精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料1目 錄一、找準車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計劃管理與異?？刂屏?、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理2第一講：找準車間管理人員職責(zé)定位認識自己很重要精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料31.什么是管理4總結(jié)管理不僅是一種知識， 更是一種實踐； 不僅是一門科學(xué)， 更是一門藝術(shù)； 管理工作是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機統(tǒng)一管理不是把工作化而是把的工作化運用企業(yè)資源，結(jié)合下屬及眾人的智慧與努力，來達成企業(yè)（部門）的目標精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料52.班組長的管理水平現(xiàn)狀師傅

2、帶徒弟的方式與靠自己平時摸索生產(chǎn)技術(shù)型 (對待設(shè)備的方法對待人)盲目執(zhí)行型 (態(tài)度強硬官僚作風(fēng))大撒把型 (得過且過缺乏責(zé)任)勞動模范型 (勤懇務(wù)實缺乏領(lǐng)導(dǎo))哥們兒義氣型 (感情用事缺乏原則)6階層名稱 功能/職能 管理模式 經(jīng)營層創(chuàng)業(yè)精神與經(jīng)營理念遠景/愿景（VISION）規(guī)劃方針/目標的擬定策略/戰(zhàn)略策劃企業(yè)診斷與審查（REVIEW） PCP 管理層作業(yè)模式/流程規(guī)劃部門職責(zé)與權(quán)責(zé)劃分機能規(guī)劃作業(yè)活動稽核 PDCA 監(jiān)督層作業(yè)教導(dǎo)任務(wù)貫徹異常排除 D-CAPA 作業(yè)層作業(yè)執(zhí)行自我檢查 CDC3.角色認知精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料7PDCA與SDCAPLAN計劃CHECK查核ACT

3、ION措施DO執(zhí)行DO執(zhí)行CHECK查核ACTION措施STANDARD標準4.看誰的路線走得正確？85.班組長對三個階層人員的不同立場A,面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上,用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;B,面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上,用部下的聲音說話;C,面對他的直接上級又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話.班組長的特點用16字概括:職位不高,決策不少,“麻雀”雖小,管理要全.96.班組長的重要作用班組長影響著決策的實施,因為決策再好,如果執(zhí)行者不得力,決策也很難落實到實處.所以班組長影響著決策的實施,影響著企業(yè)目標的最終實現(xiàn);班組長既是承上啟下的橋梁,又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶;班組長是

4、生產(chǎn)的直接組織和參與者,所以班組長既應(yīng)是技術(shù)骨干,又是業(yè)務(wù)上的多面手.精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料107管理的五項內(nèi)容人。對人的管理，也就是對員工的管理。財。對財進行管理，比如成本核算，資金流向。物。對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。信息。對信息的管理包括：生產(chǎn)進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等。時間。管理好時間就是處理好事情，管理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時間上是有條不紊的。1.見識,判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力2.人情,人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力3.技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力三者之間占比例如

5、何？11董事長總經(jīng)理副總/廠長中（高）層管理干部基層員工總結(jié)：1，主次之分2，分工協(xié)作3，員工職業(yè)化4，角色認知8.這個是什么？精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料129.如何成為優(yōu)秀的干部角色定位：職業(yè)事業(yè)事業(yè)事業(yè)職業(yè)職業(yè)為別人做為自己做全力應(yīng)付全力以赴被動主動工作態(tài)度：對待問題：13目 錄一、找準車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計劃管理與異?？刂屏⑷绾翁嵘F(xiàn)場質(zhì)量的管理精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料14人力資源1.制造企業(yè)的三大突出問題三類突出問題相互作用，彼此牽聯(lián)，影響著企業(yè)的更快發(fā)展品質(zhì)交期成本程支持流

6、程流營運利潤第二講：如何有效的挖掘車間問題152.現(xiàn)場管理之屋自律提案建議流程、標準化、制度化5S(良好的建筑環(huán)境維持)消除馬虎、浪費成本管理信息設(shè)備 作業(yè)的人員產(chǎn)品及材料利潤管理 質(zhì)量及安全管理進度 管理士氣強化 品管圈 團隊合作 目視管理精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料16問題 就是現(xiàn)狀與目標產(chǎn)生 ，不知道原因，需要知道原因， 并且需要解決的事情問題意識 就是對問題的 何謂問題？何謂問題意識？3.問題與問題意識理想情況實際情況問題差距17工作中的兩種問題4.工作中的兩種問題與兩大使命目標標準日常性問題（還原性問題）有明確的標準，凡不符合標準的都應(yīng)視為問題。既為了維持標準必須要排除的阻礙

7、要素創(chuàng)造性問題（革新性問題）為提高標準水平而必須排除的阻礙因素。即因為改善革新而出現(xiàn)的問題精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料18工作者的兩大使命兩大使命一貫狀態(tài)過去異常狀況現(xiàn)在目標標準維持工作的“一貫狀態(tài)” 即指在工作中依照既定目標、根據(jù)指導(dǎo)方針，有計劃性地執(zhí)行 任務(wù)，達成預(yù)期中的效果 當異常狀況發(fā)生時，應(yīng)找出發(fā)生的原因，并且予以解決，其意 義不僅只在于解決問題而已，且使異常的部分恢復(fù)到“一貫狀態(tài)”19改善的基本意識5.改善的意識與障礙1）永不自滿，永無止境的改革意識和進取精神2）任何工作總會找到一種最佳的方法3）從全局出發(fā)，追求系統(tǒng)效益4）提倡協(xié)作精神，團隊作戰(zhàn)，并與其它改善活動結(jié)合推行5

8、）追根就底，凡事多問為什么20 同樣問題重復(fù)發(fā)生 不良率持續(xù)偏高企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象6.企業(yè)中缺乏問題意識的現(xiàn)象 缺乏作業(yè)指導(dǎo)書或標準書久未修訂 潛在浪費多 人員被動，等待命令或工作 推、拖、拉現(xiàn)象多，找理由、找藉口情形多精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料21工作改善的障礙7.改善的意識與障礙1）不知問題之所在，不感覺問題存在2）不能區(qū)別問題之原因結(jié)果3）受習(xí)慣做法影響與支配（趕車）4）僅用眼睛看，缺乏新方法5）缺少干勁，對問題反應(yīng)微弱6）失去信心，怕懲罰228.問題改善的五種基本精神問題改善的五種基本精神1）舍去原有觀念，凡事求新創(chuàng)變2）不要找理由，而是找方法3）錯誤立即改正4）改善是

9、永遠的追求5）改善永無止境精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料23問題討論例一： 有人經(jīng)過喇叭網(wǎng)廠沖網(wǎng)組摔倒，張成剛組長立即趕到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)地上有油。請問張成剛組長如何處理 ？精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料249.管理模式：計劃Plan反饋Action檢查Check執(zhí)行DoPDCA找問題找原因找要因訂計劃總結(jié)經(jīng)驗提出新問題25a. PDCA問題解決的流程26b.問題處理要點（決定方向后）1 抓住事實建立數(shù)據(jù)，做好統(tǒng)計分析研究判斷問題的產(chǎn)生2 解決方案必要有關(guān)人員會商解決方案利弊分析3 問題處置組織相關(guān)人員進行處置措施4 檢討結(jié)果對擬訂的解決芳案及進行的處置措施，應(yīng)加以追蹤考察。精品資料網(wǎng)（

10、） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料27c.問題分析手法常用的問題分析法有：層別法、柏拉圖法、5W2H法、魚骨圖法、頭腦風(fēng)暴法、5個為什么六種。 層別法層別法是所有手法中最基本的概念，也是使用資料的最基礎(chǔ)，層別法就是多種多樣的資料，因應(yīng)目的的需要，分成不同的類別，加以統(tǒng)計，使之方便以后的分析。2817案例某廠在某月人員的請假率偏高，達到14應(yīng)計由上我們可以得知缺勤率為14可以得知每個部門的缺勤率各部門缺勤人數(shù)占有比率。29柏拉圖法將前例依缺勤人數(shù)所占比率順位30品質(zhì)管理案例深圳XX公司PCB裝配線的浸錫流程改善實例，該公司在通過持續(xù)改善手法成功地將不合格率從4000 DPPM(百萬分之一)降低至3 DPP

11、M。該改善活動分兩個階段來實現(xiàn)的：質(zhì)量改善第一階段精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料31品質(zhì)管理案例(續(xù)）質(zhì)量改善第二階段32. 5W2H法抓住問題、解決問題，不只可以讓你跳出日常管理的旋渦中，更可讓你的工作更具有挑戰(zhàn)性，更豐富化。抓住問題，解決問題的過程中，可雷擊更多的經(jīng)驗。335W2H案例區(qū) 分1.對象2.目的3.場所4.時期5.人6.方法5W2H意 思對 策做什么？有必要嗎？為何要做？目的何在？在哪里做？非在那里做嗎？何時做？有必要在那個時期做嗎？由誰做？別的人來做不好嗎？怎樣做？沒有比這更好的手段嗎？排除工作中那些不必要的部分如果可能的話，將其組合或改變順序工作簡單化34魚骨圖法“魚

12、骨圖”又稱要因分析圖，就是將造成某項結(jié)果的眾多的原因，以系統(tǒng)的方式圖解，也就是以圖表的方式來表達結(jié)果與原因的關(guān)系，因其圖形象魚骨，所以稱為魚骨。魚骨圖編制程序1.先確定要探討的特性（成果） 再由左方畫一條線，箭頭對準 特性代表造成的原因352.大方向的原因4M找出大方向的原因，大方向的原因通常是“4M”：材料Material 機器Machine人Man 方法Method36案例： 找出影響主要問題的全部原因運用頭腦風(fēng)暴法和因果圖尋找原因為何交貨期拖延？環(huán)境人物料方法機器是存放位置不對方法不明確制作能力不夠老化設(shè)備生產(chǎn)慢沒有式樣生產(chǎn)條件不好沒有生產(chǎn)計劃配合度較差沒有交貨意識訂貨情報掌握不確定運送

13、成本高沒有式樣生產(chǎn)條件不好庫存無材料找原因精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料373.確認主要原因針對分析結(jié)果，利用排列圖和意見一致法，選擇4-6個主要原因作為改善對象應(yīng)評估項目：時間：在預(yù)定的時間內(nèi)是否能完成成本：是否能夠減少或避免人力：是否成員能參與，成員是否足夠能里完成此項工作效益：是否能達到預(yù)期的經(jīng)濟效果，是否具有推廣價值可行性：對策要可操作，并能稽查核實，描述具體并可以細化從全部原因中找出主要原因384.制定對策并實施WHY（為什么），說明為什么要制定各項計劃和措施WHERE（那里干），說明由哪個部門負責(zé)什在什么地點進行。WHAT（干到什么程度），說明要到達的目標。WHO（誰來干），

14、說明措施的主要負責(zé)人。WHEN （何時完成），說明完成措施的進度。HOW（這樣干），說明如何完成任務(wù)，應(yīng)對措施5H1H方法5.總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)驗標準化6.遺留問題遺留問題，轉(zhuǎn)入下個循環(huán)這一循環(huán)尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)去解決。以持續(xù)改進過程業(yè)績。依據(jù)計劃對照表，檢查實際執(zhí)行的結(jié)果39.頭腦風(fēng)暴法的運用頭腦風(fēng)暴法規(guī)則利用群體的智慧頭腦風(fēng)暴法-不批評別人的意見；-歡迎奇特的構(gòu)思；-不突出個人表現(xiàn)，人人參與；405個為什么問題解析法5個為什么的特點是就問題點直接發(fā)問，回答也只需要就問題作直接回答，回答的結(jié)果又將成為下一個發(fā)問的問題，連續(xù)5次就可問出問題發(fā)生真正原因 例：一個人騎車摔了一跤（下坡路上

15、）41案例分析：焊點為什么松動志興電子公司焊接五班擔(dān)任線路板的焊接任務(wù)，今天由品管部查出3號位的焊點松動率達90，經(jīng)檢查是焊點偏位。該焊接是機器自動焊接。并下達停產(chǎn)整頓的通知給焊接五班。班長劉小軍立即組織班組QC小組進行分析，他們的分析思路是：42目 錄一、找準車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計劃管理與異常控制六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理43定戰(zhàn)略輔佐篇如何輔佐上司搭架子 優(yōu)秀 管理者共事篇如何與人溝通激勵篇如何激勵下屬平行關(guān)系 管理績效：管理作為和人際作為管理作為立機制對上關(guān)系對下關(guān)系第三講:車間管理人員技能提升精品資

16、料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料441.如何滿足員工的期望了解下級對你的期望值下級對上級有以下五個期望:a:辦事要公道,b;關(guān)心部下, c:需要榮譽.d:發(fā)出命令的具體方法發(fā)出指示要有5W2H （何事WHAT、何故WHY、 何人WHO、何時開始和結(jié)束WHEN、何地WHERE、 如何HOW、 成本MUCH）45 第一步：消除新人的心里緊張。可先找一兩個輕松 的話題，打消新人的緊張心理，心里一旦 輕松，培訓(xùn)也就成功了一半。 第二步：解說和示范。將工作內(nèi)容、要點、四周環(huán) 境逐一說明，待對方大致有印象后，實際 操作一遍做示范。 第三步：一起做和單獨做。先讓新人跟著一起做，然后 在一旁觀看新人單獨做。 第

17、四步：確認和創(chuàng)新。 1、作業(yè)是否滿足標準作業(yè)書的要求； 2、能否一個人獨立工作； 3、有無其他偏離各種規(guī)定的行為； e：新人需要及時耐心指導(dǎo)46 OJT是指上司對部下所擔(dān)負的工作內(nèi)容進行培訓(xùn)指導(dǎo)，使部下掌握工作上所必須具備的能力。需注意： 1、由基礎(chǔ)到應(yīng)用； 2、從簡單到復(fù)雜； 3、讓其動手看看； 4、讓其積極地提問； 5、不停地關(guān)心、鼓勵； 指導(dǎo)部下的基本方法OJT47健全的獎懲制度是基礎(chǔ)，高明的指示、命令是調(diào)動積極性的關(guān)鍵；管理人員在安排部下工作時，不能只是簡單地甩下幾個指示、命令，要想辦法引發(fā)部下參與的積極性才是。積極性一旦調(diào)動起來，再棘手的難題都能得到圓滿的解決。管理人員要做到：1、賦

18、予動機；2、有效培訓(xùn)；3、評價反饋；我 要 做制度 要 我 做2. 調(diào)動每一個人的積極性48u 表揚時要注意： 1、取得成果時要及時表揚； 2、要及時在眾人面前表揚； 3、可以借助他人來表揚； 4、莫要夸大其實； 5、莫要瞞上欺下； 6、莫要嘩眾取寵；3. 褒貶部下要看時機：492）批評時 不要大發(fā)脾氣 做到對事不對人 不要威脅下屬1）批評前 考慮妥當?shù)呐u方式3）批評后 溝通是解決問題的最佳方案批評下屬的藝術(shù)4. 褒貶部下要看時機：精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料50百聞不如一見，看一百份報告、聽一百次匯報，都不如親自到現(xiàn)場巡視一趟深刻得多，管理職務(wù)不同，巡視的次數(shù)、范圍、視角都有所不同

19、，但巡視的目的卻是相近的，一般來說，巡視有以下幾種目的：（走貼深） 1、確認管理結(jié)果； 2、可以把握真實情報； 3、可以發(fā)現(xiàn)新情況； 4、增進上下級的溝通。 5. 要經(jīng)常巡視：巡視時要注意：1、整潔的外表穿戴；3、要有問題意識；4、要有敏銳的洞察力；5、要真實地記錄一切；有許多作業(yè)不良，就是由于頂位人員不熟練而造成的。平時有計劃地培養(yǎng)全能工，是填平缺席陷阱，避過危機的有效方法之一，并要對頂位工序重點確認。 （一崗多能）51不少現(xiàn)場管理人員長期日忙夜忙，超負荷運作，結(jié)果搞得自己身心健康處于崩潰邊緣，可并不一定能取得良好的業(yè)績，之所以如此，多半出于以下幾點： 1、管理人手配備不足； 2、大事小事都

20、得自己處理； 3、管理手法粗放，不能有效管理； 4、節(jié)奏慢，拖延成性，習(xí)慣在八小時以外辦公； 管理人員需要在“做”與“管”之間不停地切換，“管”是為了保證整體目標能夠?qū)崿F(xiàn)。而“做”則是引導(dǎo)集體邁向目標的一步。6. 抓緊每天八小時：52您可以向上司報告的最佳時機1、工作進行階段（發(fā)信息）2、緊急情況時3、完成工作后不要讓你的上司不知道你：做什么？做得怎么樣？有沒有盡力？7.何時報告53原則1、先說結(jié)論；2、按真實數(shù)據(jù)、簡潔重點、地陳述事項（祝壽）3、希望或后續(xù)做完繼續(xù)報告A,口頭報告（3.3法）54B,書面報告原則譴詞用語要簡單易懂，標題清楚盡量用圖表、數(shù)字說明利用添附資料說明總結(jié)報告，順序要合

21、邏輯558.贏得合作的談話技巧用建議代替直言提問題代替批評讓對方說出期望精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料569.溝通前的三步曲心里明確您溝通的目的收集溝通對象的資料準備溝通進行的程度與時間/場地正確地回應(yīng)及確認對方的話語注意溝通過程的態(tài)度注意傾聽(三個金人）話語的水準理解的水準表達出讓人印象深刻的溝通話語57目 錄一、找準車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計劃管理與異?？刂屏⑷绾翁嵘F(xiàn)場質(zhì)量的管理581.浪費的概念*傳統(tǒng)的看法：材料、報廢、退貨、廢棄物*現(xiàn)代的定義：所有一切不增值的活動（顧客角度）第四講：現(xiàn)場成本控

22、制企業(yè)生存的根本593. 搬運浪費1. 過量生產(chǎn):生產(chǎn)過多、過快2.等待:等待零部件、機器完成運轉(zhuǎn)周期6. 返工、維修4. 加工浪費5. 動作浪費任何不必要的工序7. 庫存浪費2. 現(xiàn)場管理的七種浪費浪費即任何從客戶角度看不能為其增值的東西。過量生產(chǎn)是最有害的一種浪費60a. 過量生產(chǎn) (最大弊病)生產(chǎn)過多或過快：大批量、過快使用高科技機器設(shè)備 (導(dǎo)致庫存積壓、運輸遲緩)行動使用生產(chǎn)節(jié)拍 (TAKT 時間） ，根據(jù)需求令每一工位同步，取消在制品勞模？61b. 等待等待部件、等待機器完成前道工序行動在企業(yè)中使用多臺機器，平衡生產(chǎn)線待料時間精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料62c. 搬運物料和產(chǎn)

23、品的任何搬移工作大型搬運：搬運車、叉車、自動化倉庫、傳輸帶小型搬運：重新放置、重新包裝、工位上的小型搬運工作行動盡量使工位、車間、倉庫彼此靠近63d. 加工浪費過量加工 (油漆覆蓋、操作間包裹紙)行動取消、合并或簡化操作流程此工位的第一步加工過剩是用風(fēng)槍清潔 去除儲存期間積存的灰塵64e. 動作任何不必要的動作行動以工裝和站立操作使工位條理化65f. 返工任何修理、返工、報廢、退貨等行為行動 加強缺陷的立刻發(fā)現(xiàn)和彌補措施。使用“防止錯誤產(chǎn)生”裝置66g. 庫存需要太多原材料和零件完成工作行動 減小供應(yīng)商批量，令交付同步化，縮小供應(yīng)的變化性673.如何從現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)浪費人：多余的人、搬運人員、返修

24、人員、檢查人員、多余管理人員設(shè)備：正在加工不合格產(chǎn)品的設(shè)備、空轉(zhuǎn)設(shè)備、閑置設(shè)備物料：過剩材料或物品、不良品或廢品方法：1、檢查作業(yè)方法和測量方法是否正確？ 2、作業(yè)有無標準化？ 3、作業(yè)動作是否合理、經(jīng)濟、省力、快速？ 4、物料擺放、儲存方法是否合理？ 5、物流流向、傳遞方法、作業(yè)順序是否合理？ 6、信息的溝通、傳遞方法是否最佳？ 7、培訓(xùn)教育方法與方式是否最有效？ 8、檢查方法、手段、模式是否合理？ 9、設(shè)備加工方法是否最佳？如：轉(zhuǎn)速、切削量 10、換模方法是否最優(yōu)？ 11、管理方法是否恰當、合理？684.改善的基本原則拋棄固有的傳統(tǒng)觀念思考如何做，而不是為何不能做不找借口，從否定現(xiàn)有的做法

25、開始不求完美，馬上去做立即改正錯誤從不花錢的項目開始改善遇難而進，凡事總有辦法問5次“為什么”，找出根本原因眾人拾柴火焰高改善永無止境改善的基本原則695.改善的優(yōu)先順序改善時，以成本和是否容易達到來決定優(yōu)先順序。改善的優(yōu)先順序人方法物料機器精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料706.改善的流程找到浪費/收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計的結(jié)果/找到方案實施方案評估結(jié)果標準化防止再次發(fā)生計劃PLAN試行DO實施ACTION核查CHECK未達到預(yù)計的效果達到預(yù)期的結(jié)果改善過程717.如何處理不良物料不合格品處置特采：雖然不合格，但可以讓步接收挑選：把其中合格或可以讓步接收的分離出來返工、修理：重新制造或經(jīng)過修理達

26、到預(yù)期使用目的退貨：返回上一工序或供應(yīng)商728.成本控制的三大方法材料費用的日?？刂瓢磮D紙、工藝、工裝要求進行操作實行首檢，防止成批報廢監(jiān)督設(shè)備使用情況，不合要求不開工實行限額發(fā)料制度控制生產(chǎn)批量工資費用的日?？刂浦贫ür定額控制出勤率提高工時利用率合理派工間接費用的日?？刂栖囬g管理費按定額控制采用預(yù)算開支手冊廠內(nèi)代用卷指標分到班組和個人73庫存ABC分析表 分類 品目累計百分數(shù) 平均資金占用額累計百分數(shù) A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C 60% 80 515 749. ABC類物品管理原則75目 錄一、找準車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技

27、能提升四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計劃管理與異常控制六、如何提升現(xiàn)場質(zhì)量的管理精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料761.如何編制班組生產(chǎn)計劃生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)任務(wù)生產(chǎn)技術(shù)準備物資供應(yīng)勞動力生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)面積工種、數(shù)量、生產(chǎn)率原料、動力、外協(xié)件試制、維修、工藝第五講：車間計劃管理與異常控制772.如何計算生產(chǎn)的能力M單FeTiM單單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；Fe單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）；Ti單件產(chǎn)品在該設(shè)備上加工的時間定額（小時/件）1、當工序由N臺相同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力M單N；2、當工序由N臺不同設(shè)備組成時：生產(chǎn)能力M1+M2+Mn3、生產(chǎn)線生產(chǎn)能力：由單

28、臺設(shè)備生產(chǎn)能力最小的決定；4、N條相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力N;5、N條不相同生產(chǎn)線生產(chǎn)能力=各條生產(chǎn)線能力相加；6、加工、裝配組合生產(chǎn)能力：由裝配生產(chǎn)能力決定。783.如何執(zhí)行標準化作業(yè)標準化：對于一項任務(wù)，將目前認為最好的實施方法做成標準，讓所有做這項工作的人執(zhí)行這個標準并不斷完善它，整個過程稱之為“標準化”制定標準執(zhí)行標準完善標準目標指向顯示原因和結(jié)果準確數(shù)量化具體化可操作良好標準的制定要求執(zhí)行標準的要點1、標準是最高的作業(yè)指導(dǎo)；2、班組長現(xiàn)場指導(dǎo)，跟蹤確認；3、宣傳揭示；4、發(fā)現(xiàn)標準有問題時的做法。不自作主張、報告上級、修改標準、改變操作方法、根據(jù)實際情況調(diào)整5、不斷完善；定

29、期檢討修正6、向新的作業(yè)標準挑戰(zhàn)。找出問題點，實施改善79【案例】看看下面哪種表述符合標準化要求：* 看到桌子臟時要擦拭（錯）* 每天8：00、16：00用抹布擦拭桌子一次（對）* 開車不可太快以免危險（錯）* 開車速度應(yīng)控制在50-80KM/時之間（對）* 烘箱溫度不可太高（錯）* 烘箱溫度應(yīng)控制在1002度（對）* 接聽電話要迅速（錯）* 應(yīng)在電話響三次之內(nèi)接聽（對）804.如何進行作業(yè)切換切換時間：是指從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來并達到設(shè)計要求標準時間所需要的時間切換時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間準備時間裝配時間清理時間試生產(chǎn)時間調(diào)整時間程序基本步驟時間比率合計外程序停產(chǎn)、準備與清

30、理時間5070裝配、與移開部件時間5%測量、設(shè)置和較正時間15內(nèi)程序試生產(chǎn)和調(diào)整時間30301、停止設(shè)備或生產(chǎn)線，準備下一個產(chǎn)品所需原材料、輔助材料、工裝夾具、零部件、模具、換模夾具等；2、把準備好的物品搬運到工位或設(shè)備旁；3、按要求把物品、工裝放置到指定位置或裝配模具；4、移開部件、搬走不需要的物品并清理生產(chǎn)線或設(shè)備；5、調(diào)整或校正工裝夾具、模具等；6、開動生產(chǎn)線或設(shè)備，開始生產(chǎn)；7、測量、檢驗產(chǎn)品是否合格，直至生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。傳統(tǒng)切換的基本過程內(nèi)程序：是指必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來才能進行的操作外程序：是指不需要停機或停止生產(chǎn)線就可以操作815.實現(xiàn)“零”切換的思路內(nèi)程序和外程序沒有區(qū)分開期

31、初區(qū)分內(nèi)程序與外程序?qū)⑼獬绦蛩泄ぷ髟谠O(shè)備或生產(chǎn)線停下來之前做完，最后再各就各位進行內(nèi)部操作第一階段第二階段將內(nèi)程序轉(zhuǎn)化為外程序?qū)?nèi)程序的各個操作細節(jié)再進行深入的分析、研究、總結(jié)、改進看看哪些操作可以轉(zhuǎn)化為外部操作第三階段對內(nèi)程序和外程序進行優(yōu)化當內(nèi)程序沒有辦法轉(zhuǎn)化為外程序后，再對內(nèi)程序進行優(yōu)化，尋求最短的切換方法然后對外程序進行優(yōu)化內(nèi)程序：是指必須把設(shè)備或生產(chǎn)線停下來才能進行的操作外程序：是指不需要停機或停止生產(chǎn)線就可以操作82案例分析：深圳鑫華音通訊生產(chǎn)部有焊接車間，該工序有10大流程，焊接班有ABC三種產(chǎn)品下線，現(xiàn)要從A產(chǎn)品向B產(chǎn)品進行流程切換，假如你是班組長，請問你如何進行？精品資料網(wǎng)

32、（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料83目 錄一、找準車間管理人員職責(zé)定位二、如何有效的挖掘車間問題三、車間管理人員技能提升四、現(xiàn)場成本控制企業(yè)生存的根本五、車間計劃管理與異?？刂屏⑷绾翁嵘F(xiàn)場質(zhì)量的管理84第六講： 品質(zhì)管理1 .品質(zhì)（Quality），也稱質(zhì)量，A,表示產(chǎn)品所具備的特質(zhì)或?qū)傩浴Ｆ焚|(zhì)有優(yōu)有劣，或者說有高有低。然而人們往往將品質(zhì)憂的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為有“品質(zhì)”，將品質(zhì)低劣的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為沒有“品質(zhì)”。品質(zhì)就是以最經(jīng)濟的方法，提供顧客滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。 B, 品質(zhì)管理品質(zhì)，就是符合客戶的需求品質(zhì)是制造出來的，而不是檢驗出來的預(yù)防勝過救火提高品質(zhì)，就是降低成本品質(zhì)與效率、交期并不是矛盾

33、的852.什么是制造質(zhì)量？定義 指質(zhì)量在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生，因此可以預(yù)防、發(fā)現(xiàn)缺陷， 以及采取措施防止缺陷再發(fā)生的方法。意圖 確保不傳遞缺陷。制造質(zhì)量口號Do not 不要Accept接受Build制造Ship傳遞A Defect 缺陷團隊合作解決問題！86這輛車不是我輪班造的。什么漏雨我沒發(fā)現(xiàn)漏雨問題出自沖壓邊緣過長在沒有工業(yè)工程裝配方法及人力的情況下，我不做任何試驗問題在于供應(yīng)商的材料不好這不是我負責(zé)的地方，也許是粘膠負責(zé)3.不要逃避問題！874.什么是缺陷缺陷是不合已定標準的產(chǎn)品。質(zhì)量性能測量Defect 缺陷Upper Specification Limit規(guī)格上限Lower Specif

34、ication Limit規(guī)格下限885.為什么缺陷不受歡迎？缺陷需要糾正糾正就是浪費缺陷還可能導(dǎo)致 * 過高保修成本 * 失去客戶精品資料網(wǎng)（） 專業(yè)提供企管培訓(xùn)資料89設(shè)計，工程，生產(chǎn)，質(zhì)量，相關(guān)部門及供應(yīng)商我們最好的資源： 員工我們的目標： 人人都是質(zhì)檢員 人人都是問題解決者6.質(zhì)量是每個人的職責(zé)907.質(zhì)量標準的要點：反映顧客的心聲標準不僅有益于設(shè)計者，也有益于操作工人簡單、清晰，有利操作者在操作者的標準化工作或張貼出來在使用上可明確測量918.質(zhì)量體系質(zhì)量手冊工廠程序工作指導(dǎo)記錄及其他文件 I S O 工 廠 質(zhì) 量 體系92質(zhì)量體系樣式原則： 不生產(chǎn)部門生產(chǎn)生產(chǎn)質(zhì)量控制反饋質(zhì)量部門SIP標準檢測控制反饋Feedback顧客負責(zé)首次質(zhì)量檢查*確定工藝及產(chǎn)品*提供技術(shù)支持*幫助解決問題期望工藝標準（標準化操作）生產(chǎn)質(zhì)量標準接受制造傳遞缺陷！939. 做好品質(zhì)，要有三“要”：要下定決心 上至最高管理者，下至每一個基層員工，都要下定決心，提升品質(zhì)。要教育訓(xùn)練：有決心還要具備能力，能力則來自于不斷的教育訓(xùn)練。要貫徹執(zhí)行：全體動員,進行質(zhì)量管理活動941、重視制度，實行標準化： 在公司組織內(nèi)，應(yīng)明確質(zhì)檢部門一級部門，制訂質(zhì)檢部門工作職責(zé)及運作流程。2、重視執(zhí)行：