標(biāo)桿房企項(xiàng)目獎(jiǎng)金怎么發(fā)放？(共7頁)

1、標(biāo)桿(biogn)房企項(xiàng)目獎(jiǎng)金(jingjn)怎么發(fā)放？（合理公平）H企總部位于深圳，年銷售額連續(xù)(linx)幾年都在10-20億左右徘徊，產(chǎn)品業(yè)態(tài)涉及住宅、商業(yè)等多種業(yè)態(tài)，目前在深圳、佛山、武漢、青島等均有項(xiàng)目。為擺脫業(yè)績低水平循環(huán)的局面，H企希望能夠以項(xiàng)目獎(jiǎng)為抓手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的新突破。那對類似這樣的成長型企業(yè)而言，項(xiàng)目獎(jiǎng)體系設(shè)計(jì)時(shí)需要重點(diǎn)考慮哪些制約要素？具體應(yīng)該如何規(guī)劃和實(shí)施，才能夠取得滿意效果呢？為此，接下來明源地產(chǎn)研究院將從H企的管理背景、解決方案、管理評析及展望三個(gè)方面來具體分析，以求拋磚引玉。一、H企項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)3大制約因素項(xiàng)目獎(jiǎng)要發(fā)揮好“四兩撥千斤”的作用，首先就要求在頂層設(shè)計(jì)

2、時(shí)重點(diǎn)考慮兩大因素：一方面要符合企業(yè)管理現(xiàn)狀，不能“削足適履”，不能太超前；另一方面要能夠解決企業(yè)核心問題，不能為激勵(lì)而激勵(lì)，防止“兩層皮”。對于H企來說，此次項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)時(shí)就面臨如下制約因素和問題，這也是成長型企業(yè)面臨的共性問題。1、管理基礎(chǔ)薄弱，需要激勵(lì)辦法簡單易操作對于H企來說，由于企業(yè)規(guī)模并不大，對外高素質(zhì)人才的吸引力一般，內(nèi)部人員整體觀念和素質(zhì)也一般，所有內(nèi)部管理基礎(chǔ)也比較薄弱，因此，項(xiàng)目獎(jiǎng)在頂層設(shè)計(jì)時(shí)就不能過于復(fù)雜，如果管理成本和管理難度太高，激勵(lì)機(jī)制便很難落實(shí)下去，H企之前就有過這種教訓(xùn)，先后請了兩家咨詢公司，都由于體系過于精細(xì)復(fù)雜，過于“完美”和“超前”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)管理能力的范

3、疇，實(shí)施一兩年下來都困難重重，導(dǎo)致最終不了了之。2、進(jìn)度延期是最大管理瓶頸，需要突出激勵(lì)導(dǎo)向，解決企業(yè)核心問題對于H企來說，最核心的問題就是項(xiàng)目進(jìn)度延期問題。早在2011年， H企Q項(xiàng)目由于延期2個(gè)月開盤，結(jié)果遭遇市場風(fēng)向突變，為斷臂求生，H企將售價(jià)從16000下調(diào)到11000，利潤損失將近10個(gè)億。因此，進(jìn)度延期是H企老板切膚之痛，所以項(xiàng)目獎(jiǎng)首要解決的是如何保障項(xiàng)目進(jìn)度的達(dá)成，這就需要項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)時(shí)要突出進(jìn)度導(dǎo)向。3、內(nèi)部協(xié)同意識差，各自為政，需要以項(xiàng)目為中心，打通“項(xiàng)目-部門”的鴻溝對于H企來說，導(dǎo)致進(jìn)度延期的最根本因素是各部門各自為政，協(xié)作問題凸顯，補(bǔ)位意識薄弱，內(nèi)部沒有“項(xiàng)目才是利潤中心

4、”的概念，項(xiàng)目總在協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門資源時(shí)阻力重重，項(xiàng)目總的權(quán)責(zé)發(fā)揮受到極大制約，因此，項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)時(shí)就必須考慮到通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制打破集團(tuán)部門和項(xiàng)目的割裂局面，更好的突出集團(tuán)中心的資源支持和服務(wù)作用，各部門齊心協(xié)力圍繞項(xiàng)目大目標(biāo)開展工作。二、項(xiàng)目獎(jiǎng)金(jingjn)設(shè)計(jì)4大步驟考慮到上述制約因素及問題，為了保證(bozhng)項(xiàng)目獎(jiǎng)的激勵(lì)效果，H企吸取了之前激勵(lì)體系變革的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總體上把握住了三點(diǎn)原則：第一，堅(jiān)持簡單易操作的基本思路，因此，獎(jiǎng)金總額確定及具體分配都從如何保障措施更容易操作入手；第二(d r)，突出進(jìn)度導(dǎo)向，獎(jiǎng)金總額與節(jié)點(diǎn)完成率掛鉤；第三，以項(xiàng)目為中心，各部門獎(jiǎng)金均來源于項(xiàng)目獎(jiǎng)金池，以此

5、形成利益共同體，打破“項(xiàng)目-職能部門”鴻溝，同時(shí)，賦予項(xiàng)目總一定的獎(jiǎng)金調(diào)劑權(quán)，更好地發(fā)揮項(xiàng)目總職能，同時(shí)反向要求職能部門更好地做好支持服務(wù)。具體而言，H企項(xiàng)目獎(jiǎng)的確定主要通過如下四個(gè)步驟來完成：1、第一步：定基數(shù)獎(jiǎng)金發(fā)放首先要確定的就是獎(jiǎng)金總額基數(shù)，即切多少蛋糕來分配，為此，H企確定了獎(jiǎng)金基數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)范圍及取值方法：首先是獎(jiǎng)勵(lì)范圍，H企規(guī)定，無論項(xiàng)目，還是總部各部門，獎(jiǎng)金都來源于項(xiàng)目獎(jiǎng)金，這樣就很好的形成了項(xiàng)目和集團(tuán)各中心的利益共同體，驅(qū)動各部門齊心協(xié)力，以項(xiàng)目為中心，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)，解決之前各部門各掃門前雪的弊病。其次，H企確定了獎(jiǎng)金基數(shù)的取值方法，如下公式：獎(jiǎng)金基數(shù)=項(xiàng)目當(dāng)期建筑面積提取標(biāo)

6、準(zhǔn)項(xiàng)目業(yè)態(tài)系數(shù)工程難度系數(shù)上述公式中，獎(jiǎng)金計(jì)提以建筑面積乘以提取標(biāo)準(zhǔn)（H企以35元/平方來計(jì)提），之所以采取這種方式，是因?yàn)槿缦略颍旱谝?dy)，按照建筑面積的方式非常簡單、方便，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠馬上算清楚獎(jiǎng)金總額，同時(shí)，項(xiàng)目體量的大小能夠在一定程度上也反映出團(tuán)隊(duì)的工作量，體現(xiàn)多勞多得，也相對科學(xué)。第二，之所以沒有按照銷售額來提成，是考慮到企業(yè)年度銷售業(yè)績不穩(wěn)定，所以沒有采取按銷售額提成的方式，另外，囿于企業(yè)實(shí)際管理水平，對項(xiàng)目銷售價(jià)格也很難預(yù)測(yc)準(zhǔn)確，所以也沒有采取預(yù)計(jì)銷售額提成的方式。第三，之所以沒有按照利潤來提成，主要是三點(diǎn)：第一個(gè)對于(duy)成長型企業(yè)來說利潤管理過于復(fù)雜，收支兩

7、條線管理一般都比較薄弱；第二個(gè)具體利潤值前后差異太大，過程無法預(yù)提，對于團(tuán)隊(duì)來說也不夠明確，可信度不高；第三個(gè)囿于團(tuán)隊(duì)能力水平，也無法真正對利潤擔(dān)負(fù)責(zé)任，所以也不好用利潤來衡量團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。在確定了基本的提取總額后，各項(xiàng)目管理的復(fù)雜性是不一樣的，為防止由于各項(xiàng)目肥瘦不一及項(xiàng)目本身差異導(dǎo)致的激勵(lì)不公平現(xiàn)象，H企專門設(shè)計(jì)了項(xiàng)目業(yè)態(tài)系數(shù)與工程難度系數(shù)來進(jìn)行調(diào)節(jié)，其中項(xiàng)目業(yè)態(tài)系數(shù)基于項(xiàng)目業(yè)態(tài)復(fù)雜程度來確定：項(xiàng)目工程難度系數(shù)基于施工技術(shù)難度進(jìn)行評定，具體如下：在調(diào)整系數(shù)的確定這塊是其管理亮點(diǎn)，一方面，H企給出了調(diào)整系數(shù)的大概范圍和條件，對項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額確定有一定的指向作用，但另一方面，又沒有把調(diào)整的公式和數(shù)值

8、給框死，這樣比較簡單，操作難度小，同時(shí)也具有一定的靈活性，比較有效，因?yàn)轫?xiàng)目調(diào)整的因素方方面面，很難用一個(gè)公式給準(zhǔn)確的計(jì)算出來，所以這塊管理也需要一定的管理藝術(shù)，通過這種“猶抱琵琶半遮面”的融管理技術(shù)與管理藝術(shù)于一體的管理方式，非常適合房地產(chǎn)項(xiàng)目內(nèi)外部影響因素多這一現(xiàn)狀。2、第二步：分階段在獎(jiǎng)金總額(zng )確定后，為突出進(jìn)度導(dǎo)向，同時(shí)兼顧(jing)激勵(lì)的時(shí)效性，H企對獎(jiǎng)金的發(fā)放采取了節(jié)點(diǎn)預(yù)提的方式，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成(wn chng)后，根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃對節(jié)點(diǎn)完成情況進(jìn)行評定并測算節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金。具體而言，節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金如下所示：節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金=項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)節(jié)點(diǎn)提取比例節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)上述公式中，獎(jiǎng)金基數(shù)如第一步

9、所述，節(jié)點(diǎn)提取比例采取如下平均分配的方式：上述這種按節(jié)點(diǎn)平均分配的方式，其優(yōu)點(diǎn)在于操作簡單，多節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金分配方式能夠滿足及時(shí)激勵(lì)，多頻次激勵(lì)的要求，缺點(diǎn)在于對重大節(jié)點(diǎn)（如開工、開盤節(jié)點(diǎn)）的指引導(dǎo)向還不清晰，傾斜度還不夠，當(dāng)然仍不失為一種簡單有效的分布方式。而節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)則是對節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金的約束條件，具體值與節(jié)點(diǎn)完成情況掛鉤，如下圖所示：這種與進(jìn)度綁定的考核方式(fngsh)，比較有效的匹配了H企管理訴求與自身管理水平，一方面，進(jìn)度考核相對簡單，直觀，容易操作，激勵(lì)導(dǎo)向明確，另一方面，也符合H企保進(jìn)度(jnd)這一最核心(hxn)的管理訴求，當(dāng)然，其缺點(diǎn)在于對成本、質(zhì)量、利潤等方面激勵(lì)導(dǎo)向未體現(xiàn)出來，

10、但是對于成長型企業(yè)來說，在建設(shè)自身激勵(lì)機(jī)制同時(shí)，本身就是一個(gè)逐步提升的過程，畢其功于一役的結(jié)果可能就是體系過于復(fù)雜難以執(zhí)行。另外為了使節(jié)點(diǎn)考核更吻合企業(yè)實(shí)際情況，H企還規(guī)定，第一，如果節(jié)點(diǎn)提前3天以上可酌情額外獎(jiǎng)勵(lì)；第二，若節(jié)點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)公司調(diào)整延期，則以調(diào)整后的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為準(zhǔn)；第三，原則上，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中開盤節(jié)點(diǎn)和交付/開業(yè)節(jié)點(diǎn)，不予調(diào)整，不能延遲，延遲則該階段獎(jiǎng)金取消。至于獎(jiǎng)金發(fā)放，H企在兼顧了激勵(lì)的時(shí)效性的同時(shí)，為了防止相關(guān)部門在前面節(jié)點(diǎn)完成后撒手不管后面節(jié)點(diǎn)的情況，H企要求節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金采取當(dāng)期發(fā)放以及年終發(fā)放兩種方式，當(dāng)期節(jié)點(diǎn)完成后發(fā)放當(dāng)期節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金的40%，作為項(xiàng)目進(jìn)度激勵(lì)；剩余60%歸集到年底統(tǒng)一

11、發(fā)放。3、第三步：切部門在明確了具體的節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金后，那如何在項(xiàng)目和總部部門之間分配呢？為此，H企采取了如下方式：從上圖可以看出，H企主要突出了三大導(dǎo)向：第一，向核心骨干傾斜。為了體現(xiàn)對核心骨干的激勵(lì)，H企規(guī)定，提取節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金35%-40%作為高層人員獎(jiǎng)金分配，含項(xiàng)目總經(jīng)理和部門總監(jiān)級人員。第二，向業(yè)務(wù)部門傾斜，兼顧后臺(huti)支持部門的貢獻(xiàn)。為體現(xiàn)對重點(diǎn)對象的傾斜，H企提取節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金50%左右作為業(yè)務(wù)中心獎(jiǎng)金分配，同時(shí)，為使后臺人力、財(cái)務(wù)、行政更好的支持一線工作，形成良好的配合(pih)氛圍，H企從中抽取10-15%作為后臺部門獎(jiǎng)金。第三，賦予項(xiàng)目總獎(jiǎng)金調(diào)劑權(quán)，支撐以項(xiàng)目為中心(zhngxn)機(jī)

12、制的落地。為了更好的給項(xiàng)目總工作創(chuàng)造條件，H企給予了項(xiàng)目總一定的獎(jiǎng)金調(diào)劑權(quán)，在階段工作完成后，項(xiàng)目總經(jīng)理可根據(jù)各業(yè)務(wù)中心計(jì)劃完成情況對各中心貢獻(xiàn)系數(shù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)范圍在0.51.5，以此方式來反向要求集團(tuán)各中心能夠更好地解決項(xiàng)目資源支持與協(xié)調(diào)問題，同時(shí)根據(jù)各部門計(jì)劃達(dá)成率來調(diào)節(jié)也比較客觀，能夠讓項(xiàng)目總比較好行使該調(diào)劑權(quán)，不容易引起內(nèi)部矛盾。除此以外，H企還切分了各節(jié)點(diǎn)相關(guān)部門的獎(jiǎng)金切割比例，通過這種方式，為具體獎(jiǎng)金分配提供了參考依據(jù)，解決一次分配的方法問題。4、第四步：到個(gè)人在明確了各部門一級分配比例后，具體到個(gè)人分配，為減輕操作難度，H企以個(gè)人薪酬作為個(gè)人分配系數(shù)來近似分配，具體計(jì)算公式是：

13、個(gè)人獎(jiǎng)金=（部門獎(jiǎng)金部門薪酬）個(gè)人薪酬個(gè)人年度考核系數(shù)這樣的優(yōu)點(diǎn)在于計(jì)算方便，操作簡單，同時(shí)背后的管理假設(shè)是個(gè)人薪酬越高，意味著其能力和貢獻(xiàn)也越高，這有一定的合理性，但是，對于很多企業(yè)來說，為了吸引外部人才，往往外部人才薪酬相比內(nèi)部人員而言，會更高一些，這樣在分配時(shí)內(nèi)部老員工會存在一定的劣勢，可能會引發(fā)內(nèi)部不公平的問題，需要注意。三、效果評析及改進(jìn)方向這種模式突出的優(yōu)點(diǎn)在于其簡單，其突出的缺點(diǎn)也在于其簡單，當(dāng)然這背后也受限于其整體管理水平，后續(xù)需要以項(xiàng)目激勵(lì)為杠桿點(diǎn)，通過激勵(lì)手段的提升，來反過來促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升，主要在于：1.獎(jiǎng)金基數(shù)逐步從過程指標(biāo)轉(zhuǎn)向結(jié)果指標(biāo)項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)的確定逐步從

14、過程指標(biāo)（如銷售額、面積、總投資）到結(jié)果指標(biāo)（項(xiàng)目凈利潤）演變。以建筑面積作為獎(jiǎng)金基數(shù)，雖然有著簡單易操作的優(yōu)點(diǎn)，但是不利于內(nèi)部利潤意識的形成，也無法在公司層面形成利潤共同體。當(dāng)然，要把凈利潤作為獎(jiǎng)金基數(shù)，反過來就要求內(nèi)部業(yè)務(wù)管理水平的提升（如成本、銷售、運(yùn)營等），也需要成本數(shù)據(jù)的沉淀，還需要在內(nèi)部提倡和弘揚(yáng)信任、透明的企業(yè)文化。2.納入(nr)更多考量(ko lin)因素(yn s)目前單維度考察進(jìn)度，雖然有利于解決進(jìn)度延期這個(gè)最核心問題，但也往往容易導(dǎo)致內(nèi)部單純的進(jìn)度導(dǎo)向，而忽視成本管理、質(zhì)量管理及品牌人才建設(shè)等等，所以后續(xù)可以視條件納入更多的管理元素，當(dāng)然，這背后就會出現(xiàn)更多的管理難題有

15、待破解，考驗(yàn)管理者的功力，比如要加入成本管理元素，那么就對成本的準(zhǔn)確測算水平，過程管控水平，以及由此引出的成本目標(biāo)的博弈，這些問題都會管理者提出了更高的要求，需要根據(jù)企業(yè)管理水平來動態(tài)調(diào)整。3.獎(jiǎng)金分配采用更科學(xué)的方式目前根據(jù)個(gè)人薪酬來確定分配方式的模式，盡管簡單，但是可能存在內(nèi)外不公平的問題，考慮到激勵(lì)的公平性問題，防止內(nèi)部老員工與外部人才的薪酬失衡從而導(dǎo)致的激勵(lì)公平性問題，需要以更科學(xué)的崗位評估體系來替代。當(dāng)然，崗位評估體系又與企業(yè)管理崗位職責(zé)的清晰性、穩(wěn)定性密切相關(guān)，要求企業(yè)本身運(yùn)作也比較穩(wěn)定和成熟，這也說明房地產(chǎn)管理提升的復(fù)雜性和艱巨性，某一個(gè)點(diǎn)的突破往往要求的是整個(gè)體系的提升，當(dāng)時(shí)反過來說，某一個(gè)點(diǎn)的突破也能夠帶動整個(gè)體系的突破，我們可以把握