畢馬威項目管理(第一篇)ppt課件

1、郎蒙 整理 日期：2006年8月20日知識素材：畢馬威工程管理1AMT企業(yè)資源管理研討中心 本資料在企業(yè)資源管理研討中心AMT文檔控制范圍之內(nèi)，在得到答應后方可運用資料來源：畢馬威管理咨詢 趙弘強總監(jiān)，博士AMT企業(yè)資源管理研討中心目錄第一部分: 簡介第二部分: 工程定義第三部分: 工程方案第四部分: 工程控制第五部分: 制定任務規(guī)那么第六部分：與工程管理相關的一些代表性問題第七部分：問題討論AMT企業(yè)資源管理研討中心簡介AMT企業(yè)資源管理研討中心變革時代的工程管理科技提高商業(yè)方式變化市場需求變化步伐加快競爭日益猛烈艱苦變革更多創(chuàng)新更多工程每個人都會從出色的工程管理中受害工程管理是科學也是藝術

2、大、中、小各類企業(yè)中的IT工程產(chǎn)品或效力的開發(fā)與晉級設計、研發(fā)與消費分別操作外包效力工程AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境1任何一個工程都是在特定的環(huán)境下進展的工程需求工程管理如何闡明工程一切的工程都有兩個根本的特點 每一個工程都有開場和終了每一個工程都有與之對應的“產(chǎn)品AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境2工程管理的挑戰(zhàn)人事調(diào)度與安排任務量評價財政預算責與權的分配與平衡操作與調(diào)控溝通，溝通，溝通AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境3工程經(jīng)理需求以下三方面的主要技藝工程管理業(yè)務技藝技術背景工程管理業(yè)務技藝技術背景一個重新設計航空器機翼的8人研發(fā)工程的工程經(jīng)理注：三維圖表示不同工程環(huán)境下工程經(jīng)理應具

3、備的技藝要求工程管理業(yè)務技藝技術背景指點一個集成多種信息和電信技術的60人IT咨詢企業(yè)的工程經(jīng)理AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境4工程勝利的定義三要素 :按時完成預算內(nèi)質(zhì)量符合預期要求功能績效期望管理工程經(jīng)理的勝利規(guī)那么“本錢時限質(zhì)量平衡的現(xiàn)實的期望在整個工程期間進展期望管理在預算內(nèi)準時交付承諾成果質(zhì)量時間本錢AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境5工程管理功能工程定義工程方案工程控制招募工程人員明確工程利益相關人制定工程規(guī)那么定 義風險管理詳細任務進度表估算計 劃估算溝通微調(diào)終止控 制任務一覽表責任矩陣溝通方案風險日志進度表預算資源方案 反響、變化、微調(diào)AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境6工程

4、生命周期工程定義制定方案方案實施工程終止工程開場定義方案實施終止規(guī)范的工程生命周期AMT企業(yè)資源管理研討中心工程定義AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境工程管理功能工程定義工程方案工程控制工程背景與目的明確工程利益相關人工程規(guī)那么的制定和明確招募工程人員定義風險管理詳細任務進度表估算計 劃估算溝通微調(diào)終止控 制任務一覽表責任矩陣溝通方案工程合約風險日志進度表預算資源方案 反響、變化、微調(diào)AMT企業(yè)資源管理研討中心工程利益相關人stakeholder 確定利益相關人工程經(jīng)理的首要義務就是識別工程的利益相關人，由于在工程闡明及方案階段的重要決策都是他們作出的項目階段 / 活動確定利益相關人類型項目說

5、明階段 設置項目目標 建立組織結(jié)構(gòu) 設立責任矩陣 發(fā)布項目綱要 定義變化管理程序 溝通計劃客戶 高層主管, 職能管理部門主管, 項目團隊客戶, 高層主管, 職能管理部門主管項目經(jīng)理, 高層主管客戶, 高層主管,職能管理部門主管客戶, 高層主管,職能管理部門主管, 項目團隊計劃階段 風險分析與應變計劃 詳細預算及進度開發(fā) 工作量估算客戶, 高層主管,職能管理部門主管,項目團隊客戶, 高層主管, 項目團隊職能管理部門主管, 項目團隊AMT企業(yè)資源管理研討中心工程利益相關人stakeholder 利益相關人的責任角色 職責 項目經(jīng)理 項目團隊 高層主管 客戶 職能管理部門主管 說明、計劃、控制和領導

6、項目 完成具體項目任務 授權、指導、多個項目的優(yōu)先權分配 產(chǎn)品要求、 資金 公司政策、資源利益相關人是工程勝利的關鍵每一位利益相關人都在工程的某些方面起重要作用并負詳細責任AMT企業(yè)資源管理研討中心規(guī)那么的制定和明確 工程規(guī)那么是根底 一份好的工程規(guī)那么可以影響我們的三個勝利要素目的一致控制范圍指點支持使每個人都能了解并認同工程規(guī)那么的四個方法發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣設立溝通方案AMT企業(yè)資源管理研討中心規(guī)那么的制定和明確 發(fā)布工程書明確工程目的建立對工程的了解的根本共識為工程及工程經(jīng)理提供管理支持建立工程經(jīng)理的決策和指點權益發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣設立溝通方案AMT企

7、業(yè)資源管理研討中心規(guī)那么的制定和明確發(fā)布任務一覽表 首先建立任務一覽表至少應包括以下內(nèi)容工程目的工程目的一定要明晰范圍詳細闡明什么不在工程范圍之列交付成果 從詳細的產(chǎn)品描畫開場本錢及進度估算詳盡描畫相關一切工程目的詳細、可衡量利益相關人任務一覽表發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣設立溝通方案AMT企業(yè)資源管理研討中心規(guī)那么的制定和明確設置責任矩陣列出工程主要活動列出利益相關人定義活動與利益相關人的關系編制責任矩陣發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣設立溝通方案AMT企業(yè)資源管理研討中心規(guī)那么的制定和明確制定溝通方案溝通方案是指在恰當?shù)臅r候給相關人員以恰當?shù)男畔贤ǖ娜笤敲醇皶r準確信息量恰

8、到益處利益相關人 所需信息頻率 方法 回應高層主管高水平的成本、進度、質(zhì)量績效控制問題及目標行為每月報告會議三天之內(nèi).樣 例發(fā)布工程書發(fā)布工程一覽表設置責任矩陣制定溝通方案AMT企業(yè)資源管理研討中心工程方案AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境工程管理功能工程定義工程方案工程控制招募工程人員明確工程利益相關人制定工程規(guī)那么定 義風險管理詳細任務進度表估算計 劃估算溝通微調(diào)終止控 制任務一覽表責任矩陣溝通方案工程合約風險日志進度表預算資源方案 反響、變化、微調(diào)AMT企業(yè)資源管理研討中心風險管理任務明細構(gòu)造圖WBS現(xiàn)實的進度方案動態(tài)的準確估算工程調(diào)控工程方案在工程管理中最大的挑戰(zhàn)在于工程方案的制定工程

9、方案有助于工程的組織管理制定方案的工具AMT企業(yè)資源管理研討中心風險管理風險管理將影響工程方案和工程規(guī)那么中的假設變化一切利益相關人授權工程參與者定 義計 劃風險管理進度及預算開發(fā)工程交付成果開發(fā)方法職責風險監(jiān)控新的風險任務一覽表職責溝通方案 范圍變化交付成果, 職責, 本錢及進度溝通方案AMT企業(yè)資源管理研討中心風險管理 風險管理框架新的風險新的風險分析工程以識別風險的來源風險識別風險管理過程風險定義，包括潛在的消極影響計算風險概率找出減少能夠發(fā)生損害的戰(zhàn)略反響執(zhí)行風險戰(zhàn)略繼續(xù)監(jiān)測新的工程風險控制知風險風險管理方案風險管理有三個主要步驟，在工程過程中也許會反復AMT企業(yè)資源管理研討中心風險管

10、理任務明細構(gòu)造圖WBS現(xiàn)實的進度表動態(tài)準確估算工程調(diào)控工程方案在工程管理中最大的挑戰(zhàn)在于工程方案的制定工程方案有助于工程的組織管理制定方案的工具AMT企業(yè)資源管理研討中心制造產(chǎn)品闡明書的資料費用資源約束開發(fā)方法風險管理義務任務明細構(gòu)造圖WBS 方案詳細方案開發(fā)模型任務明細構(gòu)造圖運用工程闡明和風險管理的輸出，它識別的義務是一切后來方案的根底預先方案 風險管理第一步 開發(fā)任務明細構(gòu)造圖第二步 義務序列第四步 計算初始進度表 第五步 分配資源網(wǎng)絡圖關鍵途徑、關鍵事件第三步 任務量估算第六步 編制預算 工程方案 一切工程義務進度表職責預算資源預測 現(xiàn)實進度表資源預測非員工本錢一切工程義務來自工程定義工

11、程規(guī)那么范圍和交付成果期間估算設備要求及員工和技藝的估算AMT企業(yè)資源管理研討中心任務明細構(gòu)造圖開發(fā)一個有用的任務明細構(gòu)造圖的方針開發(fā)一個勝利的任務明細構(gòu)造圖的關鍵:必需從頂層開場細化運用規(guī)范的工程管理軟件在義務概述層給出主要的工程信息必需在義務概述中參與相應任務每一義務概述和相應任務必需命名為產(chǎn)生出某一“產(chǎn)品的活動第一步 開發(fā)任務明細構(gòu)造圖第一步從整體開場 第二步明確一切義務第三步組織任務明細構(gòu)造圖AMT企業(yè)資源管理研討中心風險管理任務明細構(gòu)造圖WBS現(xiàn)實的進度表動態(tài)的準確估算工程平衡工程方案在工程管理中最大的挑戰(zhàn)在于工程方案的制定工程方案有助于工程的組織管理制定方案的工具AMT企業(yè)資源管理

12、研討中心現(xiàn)實的進度表方案概要 編制工程闡明 開發(fā)風險 編制任務分類構(gòu)造 義務序列 任務量估算 計算初步進度表 資源分配 預算制定制造產(chǎn)品闡明書的資料費用資源約束開發(fā)方法風險管理義務 方案詳細方案開發(fā)模型預先方案 風險管理第一步 開發(fā)任務明細構(gòu)造圖第二步 義務序列第四步 計算初步進度表 第五步 資源分配網(wǎng)絡圖關鍵途徑、關鍵事件第三步 任務量估算第六步 預算制定工程方案 一切工程義務進度表職責預算資源預測 現(xiàn)實的進度表資源預測無員工本錢一切工程義務工程規(guī)那么范圍和交付成果期間估算設備要求及員工和技藝的估算來自項目定義AMT企業(yè)資源管理研討中心地址：上海市浦東新區(qū)芳甸路226號B3棟：200Addr

13、：Grand House B3, No. 226 Fangdian Road, Pudong New Area, ShanghaiPost Code：200，P.R.China ：86 21 6854 4488 Fax： 86 21 6854 9933主頁 Home Page：AMT信息動力 源源傳送資源中心 管理咨詢 IT效力 教育培訓 郎蒙 整理 日期：2006年8月20日知識素材：畢馬威工程管理2AMT企業(yè)資源管理研討中心 本資料在企業(yè)資源管理研討中心AMT文檔控制范圍之內(nèi)，在得到答應后方可運用資料來源：畢馬威管理咨詢 趙弘強總監(jiān)，博士AMT企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實的進度表

14、#任務前置任務資源1獲取花園材料房東2打掃地塊甲和乙3準備土壤1,2甲 4種草3甲5種花 2甲開場 終了 13425從開場到終了的關鍵事件網(wǎng)絡圖這個網(wǎng)絡圖有兩條并列的途徑第二步 義務序列樣 例AMT企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實的進度表第三步 進度與本錢估算自下而上的估算進度估算經(jīng)常參考工程生命周期與工程周期相關的員工數(shù)量與工程周期相關的任務效率本錢估算來自四個方面 員工估算設備估算原料估算AMT企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實的進度表第四步 初步進度估算詳細進度數(shù)據(jù) 假設干天 假設干周 第一步: 工程經(jīng)理估算第二步: 工程經(jīng)理與詳細實施人員共同估算兩個步驟計算 AMT企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實的進度表第四步

15、 初步進度估算甘特圖 時間網(wǎng)絡圖 勝過長篇大論樣 例AMT企業(yè)資源管理研討中心現(xiàn)實的進度表第五步 分配資源 IT FinanceTechnologyRationalizing the current IT cost pools and next year budgetsRe-evaluating large project ROIAssessing infrastructure cost alternativesIntroducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and av

16、ailabilityConsolidating, then integratingEffective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter-and intra-enterprise processes to enhance efficiency and accuracy PeopleEstablishing correct

17、 organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process第一步資源分配與平衡-用初始進度表預測整個工程的資源需求第二步識別資源運用的峰點第三步在每一個資源運用頂峰期，推遲非關鍵義務第四步消除資源運用瓶頸，重新估算資源平衡主要集中于人員和設備資源運用開場

18、于初始進度表及任務資源需求AMT企業(yè)資源管理研討中心風險管理任務明細構(gòu)造圖WBS現(xiàn)實的進度表動態(tài)的準確估算工程平衡工程方案在工程管理中最大的挑戰(zhàn)在于工程方案的制定工程方案有助于工程的組織管理制定方案的工具AMT企業(yè)資源管理研討中心動態(tài)的準確估算遵守以下黃金規(guī)那么運用正確的人來做估算基于閱歷進展估算商議平衡點而非進度估算技巧階段性估算參數(shù)式估算自下而上地估算工程支出規(guī)劃知道什么時候花和知道該花多少一樣重要一旦估算完工程進度及本錢，工程支出規(guī)劃就迎刃而解建立詳細的預算評價詳細預算的數(shù)據(jù)來源內(nèi)部人力資源本錢運用負荷勞動率不要脫漏工程人員本錢內(nèi)部設備本錢估算在工程種運用完的設備本錢估算在多個工程中運用

19、的設備本錢外部人力資源和設備的本錢資料本錢AMT企業(yè)資源管理研討中心風險管理任務明細構(gòu)造圖WBS現(xiàn)實的進度表動態(tài)的準確估算工程調(diào)控工程方案在工程管理中最大的挑戰(zhàn)在于工程方案的制定工程方案有助于工程的組織管理制定方案的工具AMT企業(yè)資源管理研討中心工程調(diào)控工程層企業(yè)指點層業(yè)務部門層 重新估算工程 利用任務進度表改動義務分配 為工程添加人員 運用來自公司內(nèi)部的專家提高任務效率 運用來自公司外部的專家提高任務效率 外包整個工程或者外包重要的部分 工程任務轉(zhuǎn)至高層主管或者客戶 加班任務AMT企業(yè)資源管理研討中心工程調(diào)控工程層企業(yè)指點層業(yè)務部門層 減少任務范圍 快速頻繁地跟蹤 分階段的“產(chǎn)品交付 改動利

20、潤或期望要求AMT企業(yè)資源管理研討中心工程調(diào)控工程層企業(yè)指點層業(yè)務部門層 外包 分階段的“產(chǎn)品交付 任務量轉(zhuǎn)移到客戶 減少任務范圍 運用提高任務效率的工具AMT企業(yè)資源管理研討中心工程控制AMT企業(yè)資源管理研討中心工程環(huán)境工程管理功能工程定義工程方案工程控制招募工程人員明確工程利益相關人制定工程規(guī)那么定 義風險管理詳細任務進度表估算計 劃估算溝通微調(diào)終止控 制任務一覽表責任矩陣溝通方案工程合約風險日志進度表預算資源方案 反響、變化、微調(diào)AMT企業(yè)資源管理研討中心溝通工程組內(nèi)溝通在工程中，工程成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的以工程為中心的溝通管理層和客戶之間的溝通變化管理工程終了報告AMT企

21、業(yè)資源管理研討中心溝通工程組成員有四個主要的溝通需求:職責協(xié)調(diào)形狀授權義務分配明晰會議:工程啟動會成員進度匯報工程進展會設置溝通期望及時、公開、恰到益處有下面的一些問題要問:誰、為什么需求信息?他們需求什么類型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當他和管理層及客戶溝通的時候，他的目的是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？Communicating with the team工程組內(nèi)的溝通管理層和客戶之間的溝通AMT企業(yè)資源管理研討中心溝通變化管理識別變化管理的主題工程管理及工程組產(chǎn)生交付成果利益相關人的審查及修正利益相關人的正式接受新工程活動根底工程組評價變化及提出建議在變化日志里記錄要求原來的方案

22、變化過程一個典型的變化管理過程AMT企業(yè)資源管理研討中心溝通終了報告 工程終了報告有兩個目的:為工程利益相關人對工程定稿一個學習時機向一切工程參與者通報工程的最新形狀及下一步安排提出有關新工程的詳細建議詳細描畫工程實施過程中發(fā)現(xiàn)的應予以注重的問題AMT企業(yè)資源管理研討中心工程進度跟蹤進度及績效衡量 日常跟蹤 關鍵義務跟蹤 任務進度及績效衡量本錢績效衡量 任務時間跟蹤 本錢跟蹤及對照AMT企業(yè)資源管理研討中心制定任務規(guī)那么AMT企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織選擇組織構(gòu)造設置程序范圍識別工程類型為每一工程類型:產(chǎn)生規(guī)范交付品定義規(guī)范的組織構(gòu)造及角色 描畫每一個角色的職責.建立文件管理和工程信

23、息系統(tǒng)確定程序建立工程管理辦公室支持工程管理支持程序建立工程管理組織AMT企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織第一步為工程管理確定組織構(gòu)造第二步建立銜接的工程管理舉措第三步支持工程管理工程辦公室不同行業(yè)的工程需求不同的工程管理組織優(yōu)化組織類型需思索要素工程管理與運作管理的區(qū)別業(yè)務細分圖工程規(guī)模工程的類似性任務的復雜性工程的可預見性允許公司內(nèi)部不同的組圍繞工程進展組織期間團隊責任預算從一個工程到下一個工程的實踐任務是類似的工程的非相關產(chǎn)品AMT企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織分責授權，詳細、明確、公開以工程生命周期為基點延續(xù)不斷地調(diào)控與溝通跟蹤規(guī)范交付成果并進展階段性驗收第一步為工程管理確定

24、組織構(gòu)造第二步建立銜接的工程管理舉措第三步支持工程管理工程辦公室AMT企業(yè)資源管理研討中心建立工程管理組織工程管理模型工程支持辦公室工程管理辦公室工程經(jīng)理子工程經(jīng)理子工程經(jīng)理子工程經(jīng)理子工程經(jīng)理第一步為工程管理確定組織構(gòu)造第二步建立銜接的工程管理舉措第三步支持工程管理工程辦公室AMT企業(yè)資源管理研討中心工程勝利五要素目的明確工程方案控制范圍良好溝通管理支持AMT企業(yè)資源管理研討中心與工程管理相關的一些問題AMT企業(yè)資源管理研討中心與工程管理相關的一些問題 1工程化的企業(yè)Projectized organization動態(tài)的系統(tǒng)，每人都在詳細工程上快速反響市場，或內(nèi)部需求部門與部門之間界限好像虛

25、設人員考核首要目的是在工程上的時間比例兵無常勢，水無常形。水因地而制流，兵因敵而制勝能因敵而制勝者,謂之神孫子兵法孫子兵法與工程化的企業(yè)管理方式趙弘強 AMT企業(yè)資源管理研討中心需求文檔架構(gòu)設計工程管理編程與開發(fā) 測試與發(fā)布與工程管理相關的一些問題 2軟件工程工程組織AMT企業(yè)資源管理研討中心1. 需求分析 (MRD, BRA)2. 高層架構(gòu)設計 (OOD)3. 底層架構(gòu)設計 (OOD) 4. 方案驗證明施 5. 底層架構(gòu)設計6. 系統(tǒng)開發(fā) 7. 構(gòu)造管理流程 8. 單元測試 9. 系統(tǒng)測試 10. 版本管理及發(fā)布 與工程管理相關的一些問題 3軟件產(chǎn)品開發(fā)流程 AMT企業(yè)資源管理研討中心能寫程序能寫程序，且程序可以運轉(zhuǎn)能寫程序，并成為產(chǎn)品的一部分能寫程序，程序可以成為產(chǎn)品的一部分，并且有人購買該產(chǎn)品與工程管理相關的一些問題 4軟件開發(fā)技藝AMT企業(yè)資源管理研討中心與工程管理相關的一些問題 5系統(tǒng)整合與工程管理EAIEAI與流程自動化當前中國實施EAI存在的困難E、A、I方案驗證實驗工程系統(tǒng)整合工程管理的特殊挑戰(zhàn)跨行業(yè)專家團隊義務間相依度及風險高技術規(guī)范、兼容性