管理學基礎(chǔ)決策管理課件

1、我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的抉擇，以及擁有更寬廣的思考力。 比爾蓋茨 決策是管理的核心。管理就是決策，管理的各層次，無論是高層、還是中層或下層，都要進行決策。 赫伯特西蒙該由誰騎這頭驢？ 一位農(nóng)民和他的孫子到離村8公里遠的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著驢，孫子跟在后面，沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓孫子騎。走了1公里，他們遇到了一位老和尚，老和尚見年輕人騎著驢，而讓老者走路，罵年輕人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著爺爺。兩人決定誰都不騎，走了3公里，累得氣喘吁吁，遇見一個學者，學者笑他們有驢不騎，自討

2、苦吃。于是，爺孫一起騎到驢上。兩人一起騎著驢走了不久，碰到了一位外國人，這個外國人指責他們虐待牲口！內(nèi)容Content1什么是決策12決策的類型23決策的程序34決策的影響因素45決策的方法5決策美國著名決策大師古里安根據(jù)自己的經(jīng)驗認為：“決策不是一項很輕松的游戲活動，即使你缺乏自信，也可以休閑身心；而決策之所以令人三思而后行，因為它關(guān)系到一個企業(yè)集團的命運。當成敗全取決于某項決策時，企業(yè)主管必須要有十足的自信心才能擔當此任。因此，自信是主管拿定決策的精神支撐力?！睆娬{(diào)決策的重要性及做好決策的條件可行性選擇性滿意性動態(tài)性過程性目標性4.3.1 什么是決策4.3 決策世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大

3、企業(yè)中85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!1989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)管理透視：史玉柱的決策中國30年的改革開放浪潮中 史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標本性人物之一！1995年，史玉柱被福布斯列為內(nèi)地富豪第8位1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內(nèi)地個人“首負”2000年，史玉柱開始運作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡游戲公司巨人網(wǎng)絡收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！管理透視：

4、史玉柱的決策回顧1997年導致巨人集團財務危機和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項：一是“巨人大廈”的狂熱上馬。 從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預算由2億要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預算和推遲工期。從而導致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當當?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領(lǐng)域，只因在19941996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團的

5、第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧損，債權(quán)債務相抵凈虧5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設(shè)想是：在興建大廈的過程中，當賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致了這個第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團的流動資金因此而枯竭。在1997年的財務危機導致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！4.3.2 決策的類型4.3 決策分類標準類型能否量化定量決策、定性決策作用范圍戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務決策重復程度

6、和復雜性程序性決策、非程序性決策答案數(shù)目及其相互關(guān)系單項決策、序貫決策目標數(shù)量單目標決策、多目標決策主體個人決策、共識決策信息的完備程度確定型決策、風險型決策、不確定型決策個人決策共識決策決策者為什么不追求最優(yōu)化原則，而只滿足于滿意呢？最優(yōu) 化決策者了解與決策有關(guān)的所有信息決策者對環(huán)境和條件的變化能準確地預測決策者能準確計算每個方案的執(zhí)行結(jié)果決策者不受時間和其他資源的限制（1）能實現(xiàn)目標就行；（2）能充分利用機會和條件，不要浪費；（3）盡量減低和規(guī)避風險。決策應遵循的原則滿意原則決策在組織內(nèi)部是分級進行的含義為什么分級決策？（1）一個組織的決策問題很多，不可能全部由高層管理者承擔； （2）分層

7、次決策是分權(quán)管理的核心；（3）是建立組織的領(lǐng)導制度和層次管理機構(gòu)的基礎(chǔ)。決策應遵循的原則層次原則決策要求準確需要有人敢于冒險，能夠當機立斷，不延誤時機。+決策應遵循的原則集體與個人相結(jié)合的原則決策后執(zhí)行結(jié)果如何，在很大程度上取決于執(zhí)行者能否正確理解決策者的意圖集體與個人相結(jié)合需要執(zhí)行者參與決策決策應遵循的原則整體效用原則局部要服從整體利益決策的有效性標準決策的質(zhì)量或合理性決策的可接受性美國學者弗魯姆在“管理決策新探”中提出了四個標準決策的時效性在多大程度上實現(xiàn)目標在多大程度上被下屬接受并付諸實施決策所花費的時間決策的經(jīng)濟性決策所需投入在經(jīng)濟上是否合理4.3.3 決策的程序4.3 決策1.提出問

8、題2.確定目標3.科學預測4.擬定方案5.方案評價6.選定方案7.檢驗決策8.實施決策注意問題：決策目標要明確具體目標要切合實際多目標應有主次之分預測內(nèi)容：決策對象的現(xiàn)狀決策對象的發(fā)展規(guī)律決策對象外部條件的發(fā)展變化三大步驟：條件分析措施分析行動選擇方案應強調(diào)問題：不強求最優(yōu)，滿意即可綜合各方案，不斷創(chuàng)新綜合察各指標，防止片面化準確權(quán)衡利弊，正確選擇執(zhí)行過程中實施控制反饋，進行追蹤檢查。追蹤檢查應該從三個方面入手： 制定規(guī)章制度 用規(guī)章制度衡量執(zhí)行情況 隨時糾正偏差不能憑個人主觀好惡，應采用科學態(tài)度和依據(jù)科學標準來評價4.3.4 決策的影響因素4.3 決策決策決策者的素質(zhì)和作風組織文化時間過去的

9、決策環(huán)境4.3.5 決策的方法4.3 決策定性決策法頭腦風暴法專家會議德爾菲法電子會議法原則:不許批評 多多益善 異想天開 允許補充參與人數(shù):10-15時間:20-60分鐘主持人:激勵發(fā)言 記錄(看到)領(lǐng)導者不宜參加人員：專家或有豐富實踐經(jīng)驗的一線人員暢所欲言的寬松環(huán)境問題書面化送交專家專家匿名建議結(jié)果回收整理結(jié)果反饋專家專家第二輪建議總結(jié)相互獨立的電腦大屏幕匿名顯示打字速度信息交流欠豐富4.3.5 決策的方法4.3 決策定量決策法線性規(guī)劃法在一組線性約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解價值分析法確定投入的多少以及投入的方式，以求最小的成本獲得最大的回報排隊論為解決隨機服務系統(tǒng)中因擁擠而產(chǎn)生的

10、數(shù)學方法，以求得既減輕擁擠又花費最小人力、費用的最優(yōu)結(jié)果模糊數(shù)學研究現(xiàn)實世界中許多界限不分明甚至很模糊的問題庫存論解決因各種原因而造成生產(chǎn)與需要不同步、不同量現(xiàn)象，確定合理存貯量、存貯時間等問題的科學決策樹形法用樹狀圖形分析與選擇方案的方法，保留期望值最大的方案為決策方案確定型決策量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點分析法，通過研究產(chǎn)量、成本和利潤三個經(jīng)濟指標之間的關(guān)系來進行決策的一種方法。基本假設(shè) （1）只研究單一產(chǎn)品； （2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量； （3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動成本兩部分； （4）產(chǎn)品的售價不變?；竟戒N售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價格（P）成本（C）=固

11、定成本（F）+變動成本（Q* V）V指產(chǎn)品的單位變動成本利潤=銷售收入-成本利潤=R-C=Q*P-（F+Q*V）當利潤為0時，（Q*P-Q*V）- F = 0有 Q=F/（P-V）也就是說，當Q=F/（P-V）時，利潤為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)品的保本點產(chǎn)量為：Q o=F/（P-V）圖形分析收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）RCFQ o虧損區(qū)盈利區(qū)（1）判斷企業(yè)經(jīng)營狀況若Q大于Qo ，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（2）判斷企業(yè)經(jīng)營安全狀況企業(yè)經(jīng)營安全率= （Q-Qo）/Q *100%安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10安全狀況 安全 較安全 不太

12、好 要警惕 危險企業(yè)經(jīng)營安全狀況對應表應 用（3）確定實現(xiàn)目標利潤的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V） Z：目標利潤（4）尋找提高利潤的措施應 用 1、大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法） 基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應用步驟為： （1）找出每個方案的最大損益值 （2）找出最大損益值中的最大值 （3）決策。該最大值所對應的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。 單位：萬元 狀態(tài)值 銷路好 銷路一般 銷路差 最大損益甲方案 60 40 -10 60乙方案 40 30 5 40丙方案 25 20 15 25不確定型決策2、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損

13、益值法） （1）找出每個方案的最小損益值 （2）找出最小損益值中的最大值 （3）決策。該最大值所對應的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。 單位：萬元狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 最小損益值甲方案 60 40 -10 -10乙方案 40 30 5 5丙方案 25 20 15 153、折衷原則 （1）確定樂觀系數(shù)為 ，悲觀系數(shù) ，使+=1 （2）找出每個方案的最大損益值及最小損益值 （3）計算每個方案的期望值 =最大損益值*+最小損益值* （4）決策。最大期望值所對應的方案為決策方案。 令=0.3 =0.7 單位：萬元狀態(tài) 好 一般 差 最大損益值 最小損益值 期望值甲方案 60 40 -10 6

14、0 -10 11乙方案 40 30 5 40 5 15.5丙方案 25 20 15 25 15 18方案 損益值 后悔值狀態(tài) 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案銷路好 60 40 25 0 20 15 35銷路一般 40 30 20 0 10 20銷路差 -10 5 15 25 10 0 最小后悔值 25 40 354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）計算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個方案的最大后悔值；（3）從最大后悔值中找出最小值；（4）決策例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬元，小廠投資120萬元

15、。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表： 單位：萬元 狀態(tài) 銷路好 銷路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大廠 250 -20 建小廠 50 10風險性決策 根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計算出每一個方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該 狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得 E建大廠= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（萬元） E建小廠 = （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120

16、=260（萬元） 因為E建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠 期望值法決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點用表示，有幾次決策，就有幾個決策點方案枝用表示，從決策點引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點相連，每一個分枝代表一個方案。狀態(tài)結(jié)點用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標出。決策樹的思想一個女孩的母親要給這個女孩介紹男朋友：女兒：多大年紀了？母親：26。女兒：長的帥不帥？母親：挺帥的。女兒：收入高不？母親：不算很高，中等情況。女兒：是公務員不？母親：是，在稅務局上班呢。女

17、兒：那好，我去見見。 （2）應用決策樹決策的步驟 第一步：繪制決策樹 好 250 1 大廠-500 差 -20 I 小廠-120 好 50 2 差 10 第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（萬元） E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬元） E大=E1-500=1190（萬元） E小=E2-120=260（萬元） 第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優(yōu)勢方案分枝），方案優(yōu)選過程。 因為E大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。 好 250 1 大廠-500 差 -20 I 小廠-120 好

18、 50 2 差1016903801190課堂作業(yè)題某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個方案供選擇：方案一：建大廠投資300萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限10年。方案二：建小廠投資120萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限10年。方案三：先建小廠投資120萬元，若銷路好，三年后追加投資200萬元，預計每年獲利95萬元，期限7年。根據(jù)有關(guān)資料，可以預計銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。案例分析開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。1992年產(chǎn)品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產(chǎn)品