統(tǒng)一渠道管理教材

1、課程 : 渠道管理概論2010/08前言:一誰擁有銷售渠道 誰就擁有市場如: 臺灣統(tǒng)一企業(yè)-擁有-7-11 大陸大潤發(fā)、家樂福等。前言:二 娃哈哈宗慶后: 將市場銷售現(xiàn)象比喻為“獵人、樹與兔子” 廠家如“獵人”，經(jīng)銷商如“樹”，鄉(xiāng)村三級批發(fā)商如“兔”，無數(shù)“獵人”，都忙著在種“樹”，找“樹”，搶“樹”，然后坐等著鄉(xiāng)下的“兔子”撞上門來。 宗慶后的指導方針: 是與其跟別人在搶“樹”，還不如直接到鄉(xiāng)下抓“兔”，鄉(xiāng)下“兔”抓光了，城里的“樹”還有什么用。 PS: 娃哈哈在全國范圍約有1500個經(jīng)銷商、而每一經(jīng)銷商又有510個分銷商。 前言:三可口可樂的渠道銷售原則:“最好的展示”、和 “隨手可得”：

2、“最好的展示” 是指在末端零售點制定生動化的標語和醒目的廣告?！半S手可得”是指提高市場占有率、能見度、讓產(chǎn)品到處都買的到。 渠道的定義、分類。渠道的運作模式與方法。渠道規(guī)劃的不同方式和優(yōu)缺點。渠道管理的原則和工具。渠道管理理念渠道的定義、分類。渠道的定義何謂渠道(通路) ?渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)者向終端使用者轉移過程中所形成的路徑。它包含了生產(chǎn)者自設的銷售機構、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商等。渠道的暢通與否，極大地影響著企業(yè)的成敗、在買方市場條件下，分銷渠道的不暢意味著無法及時滿足消費者的需求。消費者行為調查57%康師傅統(tǒng)一消費者對產(chǎn)品的認可，和到處都買得到關系密切。大企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品有多種口味可選經(jīng)?？?/p>

3、到廣告到處都可買到味道鮮香價格適中35%33%30%43%38%37%45%25%32%24%24%市場的分類法三大類A類 : 北京、上海、廣州、11個重要省會城市及直轄市 + 21個經(jīng)濟發(fā)達的省會、地市. 市場特征:消費者購買心理成熟、強調品牌、服務、價格、及產(chǎn)品特性、現(xiàn)代化通路發(fā)達、市場競爭激烈。B類 : 70馀個地級市. 市場特征:需求增長快、消費檔次多、現(xiàn)代化通路快速增加、具有品牌意識。 C類 : 全國有進入價值的1000馀個縣. 需求快速增加、消費檔次逐漸提高、品牌意識提升、經(jīng)銷商、經(jīng)驗、資本豐富、但仍無法打破地域限制、廣商重視與否可以明顯地影響該區(qū)市場占有。渠道分類根據(jù)產(chǎn)品消費對象

4、購買行為，讓產(chǎn)品在各通路層級能有效的覆蓋、為渠道運作重點。渠道的運作模式與方法。渠道運作-四種基本模式一、公司直營二、網(wǎng)絡銷售三、平臺式銷售四、農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場自然輻射渠道運作-四種基本模式一、公司直營 : 營業(yè)所適用于A級城市或公司力量能直接涉及的地區(qū)、銷售力度大、控制力強。優(yōu)點: 渠道最短、反應快、價格穩(wěn)定、服務及時、容易控制。缺點: 局限于交通便利、消費集中的城市、會出現(xiàn)許多盲區(qū)、或人力、物力投入大、費用高，末端管理難度大。二、網(wǎng)絡銷售 : 以經(jīng)銷商分銷商為主,康師父、華龍為代表。網(wǎng)絡銷售適用于大眾快速消費品，中小城市，農(nóng)村市場。優(yōu)點: 可節(jié)省大量人力，物力、銷售面廣、滲透力強、 他人之力各

5、得其所-結合社會資源。缺點: 易造成價格混亂、沖貨，反應較遲緩，需有高明的管理者使之密而不亂。渠道運作-四種基本模式 華龍用ABC法，選出600家分銷商 1997年5月華龍營銷公司下設14個營銷處、182名人員分赴20多個省市進行市場調查、以縣為單位、在地區(qū)、人口、飲食習慣、消費水平、競爭者、經(jīng)銷商實力、通路、進行50多天詳細調查、并依此將經(jīng)銷商劃分出ABC三等、確定出600家分銷商。以此構筑出華龍粗線條的立體分銷網(wǎng)絡、在北方794個縣級地區(qū)延伸了22.88萬個零售點、覆蓋5.96億人口、而成為大華北地區(qū)行業(yè)中的最大分銷網(wǎng)絡體系。案例參考康師傅渠道模式客戶服務體系 地級市部分市場終端點：私超、

6、小店、學校、特通客戶服務體系 郊縣部分市場終端點：私超、小店、學校、特通康師傅渠道模式組織功能及業(yè)務范圍:完全負責區(qū)域的經(jīng)銷批發(fā)，終端直營，學校，特通客戶，由處長，主任，組長，業(yè)代，助理業(yè)代組成。營業(yè)所所在市區(qū)依靠經(jīng)銷郵差制，分為1階1.5階2階,由業(yè)代及助理業(yè)代負責郊縣區(qū)域在百強縣以1+3或者1+4形式輔助經(jīng)銷商(娃哈哈模式)的體系作業(yè);非百強縣則相鄰2-3個縣配置1名業(yè)務服務經(jīng)銷商,其06年”升級”行動即針對此類市場。經(jīng)銷處營業(yè)所/辦事處康師傅渠道模式客戶聯(lián)銷體系:娃哈哈省級經(jīng)理組織功能及業(yè)務范圍:每個地級區(qū)域分設大區(qū)經(jīng)理，統(tǒng)籌處理區(qū)域內的客戶維護，設置，人力安排，銷售管理。經(jīng)銷商的直接管

7、理者。一般設置在較大的特約分銷商處，有些會管理24家的特約分銷商，是終端業(yè)務員，理貨員的直接管理者。協(xié)助特約分銷商開拓終端，開拓縣鄉(xiāng)，及現(xiàn)代化通路單店。所有業(yè)績回歸于特約分銷商，再集中于區(qū)域經(jīng)銷商。大區(qū)經(jīng)理區(qū)業(yè)務主管業(yè)務員娃哈哈三、平臺式銷售 : 桶裝水,可口可樂適用于密集型的大城市、服務細致、觀念新穎。 優(yōu)點: 責任區(qū)域明確嚴格、服務半徑小(3-5公里) 送貨及時、服務周全、網(wǎng)絡穩(wěn)定、送貨上門、精耕細作、深度分銷 缺點: 配送戶尋覓不易、需有較多高明人員管理。渠道運作-四種基本模式 可口可樂的平臺式銷售： 在中國因地域廣大、交通受限、多數(shù)末端點規(guī)模小、進貨少、配送不便、物流條件不佳，如直接配

8、送、成本將過高、在此情況下他們開發(fā)了一個配送商體系，稱為 “供水點”、由公司直接供貨、由其將產(chǎn)品配送到零售終端。這種模式在小城鎮(zhèn)和農(nóng)村并不適合、也得依靠網(wǎng)絡經(jīng)銷耒幅射其產(chǎn)品。 渠道運作-四種基本模式四、農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場自然輻射：優(yōu)點: 自由流通、薄利多銷、品種多、配貨方便、輻射力強。缺點: 沒有固定網(wǎng)絡和客戶，以價格優(yōu)勢為主要手段吸引客戶，容易低價沖貨，只做“坐商”。以上四種模式皆可依運作需求而組合使用。渠道運作-四種基本模式渠道規(guī)劃的不同方式和優(yōu)缺點 大區(qū)域 經(jīng)銷商 第一階段: 摸索學習階段 (市場空白)優(yōu)勢: 投入人力小、費用低等其它因素。缺點: 早期皆為坐商較多、無法深入市場、服務末端 通路

9、等其它因素。 事業(yè)部 渠道規(guī)劃的不同階段和優(yōu)缺點 縣級 分銷商 縣級 分銷商 縣級 分銷商 成立 分公司 第二階段: 成長階段 (生產(chǎn)導向)優(yōu)勢: 管理能力提升、并輔導經(jīng)銷商由坐商轉化為行 商、等其它優(yōu)勢。缺點: 人力、物力相對成長、費用增加、管理成本增 加、等其它因素。 事業(yè)部 區(qū)域 經(jīng)銷商省 會 渠道規(guī)劃的不同階段和優(yōu)缺點 縣級 分銷商 分公司 第三階段: 競爭階段 (業(yè)務導向) 優(yōu)勢: 強化地集市管理能力并由地級市往縣城做 通路布建。缺點: 人員、物力、費用等大幅增加、逐漸造成負擔 。 事業(yè)部 成立 營業(yè)所 區(qū)域 經(jīng)銷商地級市 渠道規(guī)劃的不同階段和優(yōu)缺點 經(jīng)銷商 分公司 第四階段:精耕階

10、段 (業(yè)務導向)優(yōu)勢: 結合經(jīng)銷商力量、減少庫房租金、等相關費用缺點: 易受經(jīng)銷商左右、如溝通不良、公司政策無法 落實等。 事業(yè)部 營業(yè)所 設立 輔銷所 分銷商 渠道規(guī)劃的不同階段和優(yōu)缺點 分銷商 經(jīng)銷商 分公司 第五階段:結合社會資源優(yōu)勢: 結合經(jīng)銷商力量、減少庫房租金、等相關費用缺點: 易受經(jīng)銷商左右、如溝通不良、公司政策無法 落實等。 銷售部 營業(yè)所 分銷商 渠道規(guī)劃的不同階段和優(yōu)缺點 分銷商零售渠道的演變廠商將加強覆蓋農(nóng)村和二級市場、與經(jīng)銷商的結合將更密切。現(xiàn)代化通路急劇增加，特別是跨國連鎖店集團的出現(xiàn)和巨大發(fā)展。零售談判實力的增強現(xiàn)代化通路逐漸向二級城市發(fā)展。對零售格局的改變干雜和批

11、發(fā)市場的銷量數(shù)目持續(xù)萎縮渠道的發(fā)展演變對銷售產(chǎn)生的影響對現(xiàn)在、未來銷售體系的影響優(yōu)秀經(jīng)銷商不再是廠商的聽從者，強大的購買力和分銷能力增強了經(jīng)銷商的談判能力，使得廠商自建分銷渠道的成本相對提高。農(nóng)村和二級市場的批發(fā)商逐漸從簡單賣貨轉變?yōu)橘u貨加分銷。需要更高素質的銷售隊伍和多功能小組來應付現(xiàn)代化通路的發(fā)展而不再是單純的銷售工作。 對零售商店的服務已從單純的賣貨變?yōu)閼?zhàn)略合作，追求雙贏。渠道的發(fā)展演變銷售產(chǎn)生的影響觀念轉變 -贏利能力 = 服務能力行為轉變 -貼近末端，提高服務水平角色轉變 -成為分銷價值鏈中的重要一環(huán)。渠道經(jīng)營者的三個轉變渠道管理的原則和工具1、渠道分銷范圍要與區(qū)域大小相適應 。 銷

12、售區(qū)域如定的是一個地區(qū)、那渠道設置也應在此范圍、并搭配廣告宣傳、使渠道設置到那地區(qū)、產(chǎn)品就要跟到那地區(qū)、促銷廣告宣傳到那地區(qū)。任何產(chǎn)品不管你質量有多好、初期覆蓋面有多大、如廣告宣傳及推廣促銷跟不上、都很難形成暢銷品、并造成經(jīng)銷商的負擔。渠道的建立原則2、盡量縮短渠道分銷的長度。 產(chǎn)品一輻射出去，面積越大，中間環(huán)節(jié)則越多、費用也就會越高、效率卻會越低、因此如何縮短中間環(huán)節(jié)、找出最佳渠道、就得依據(jù)產(chǎn)品及管理者的智慧而定了。渠道的建立原則3、與渠道商的利益分配。 渠道商的動力來自利益、必須使利益以驅力的形式加于中間商、如按銷售額、設定折扣、獎勵等、如何設立可根據(jù)、同業(yè)市場狀況、市場標準及自身能力、來

13、做參考數(shù)據(jù)。渠道的建立原則4、找尋積極主動配合的渠道商、而不被渠道所控制。 規(guī)模大的分銷商不一定能做好分銷工作、有時反而會左右公司的市場策略、因而選擇積極主動的分銷商往往能為公司帶來長遠的利益。 分銷商的一般問題: 短視行為、倒貨、不配合公司政策等。渠道的建立原則5、渠道之間的價格政策必須統(tǒng)一。 價格的訂立須符合中間商各環(huán)節(jié)的利潤、否則會嚴重傷害各渠道的積極性、并導致中間商沖貨現(xiàn)象、造成渠道間相互矛盾和價格混亂、而形成拒售狀況。渠道的建立原則一、“ 點、線、面 ”布局法1、布置網(wǎng)點: 關鍵點: 指對產(chǎn)品銷售起重要作用區(qū)域或銷售集中區(qū)域、如北京西單、王府井、為飲料必爭之地。 切入點: 尋找現(xiàn)有市

14、場競爭中較弱環(huán)節(jié)進行切入、避免和強大對手硬碰硬。渠道的布局方法一、“ 點、線、面 ”布局法2、渠道線的疏通 “ 線” 是企業(yè)分銷渠道中的一個關鍵因素、它將渠道中所有的 “點” 連串成 “線” 、“點”的布局、“線” 的連串將關系到渠道運行的成本與靈活性。渠道的布局方法一、“ 點、線、面 ”布局法3、“面”的覆蓋: 是指在一區(qū)域內將“點”、連成、“線”、形成“面”、并在區(qū)域中建立消費者的消費偏好、運用多種營銷手段、提高競爭者進入門坎。渠道的布局方法 華龍: “農(nóng)村包圍城市”的分銷策略- 華龍的產(chǎn)品策略“大眾面鋪市場, 中檔面創(chuàng)效益, 高檔面樹形象” 在創(chuàng)業(yè)之初,避開大中城市高檔面鋒芒, 把產(chǎn)品定

15、位在 8億農(nóng)民和 3億工薪階層的消費群上, 立足農(nóng)村和中小城市, 然后隨市場占有率的提升, 覆蓋面的提高,進入中, 高檔面市場,即是采用“農(nóng)村包圍城市, 最后奪取城市”的分銷策略。 其決定關鍵因素: 低價位“中檔面的質量, 大眾面的價位”。案例分享二、“逆向 ”布局法- 是指企業(yè)不按正常網(wǎng)絡銷售順序、而是反方向先從渠道零售末端推銷產(chǎn)品、當產(chǎn)品銷售量達到一定數(shù)量后、由末端帶動批發(fā)商、經(jīng)銷商的一種布局方法。渠道的布局方法 娃哈哈蜘蛛戰(zhàn)役: 2004年宗慶后構筑起一個全封閉式的全國分銷網(wǎng)絡、把目前國內最有實力的縣域級飲料經(jīng)銷商都聚結到自己的旗下,娃哈哈在一個區(qū)域內只選擇一個批發(fā)商、該批發(fā)商只賣貨給自

16、己的二批、由其在劃定的區(qū)域內銷售終端。 娃哈哈的網(wǎng)絡建設在沿海地區(qū)已經(jīng)到了可以“量化管理”平均5萬人口便發(fā)展一個二批商、30平方公里便有一個經(jīng)銷商。 “強勢的產(chǎn)品、透明的政策、封閉的網(wǎng)絡”、這就是“蜘蛛戰(zhàn)役”所擬定的戰(zhàn)略目標。案例分享 “康師傅”面向客戶的“通路精耕”- 頂益認為在產(chǎn)品同質化下、除了產(chǎn)品力外、第二重點便是通路競爭。在產(chǎn)品到消費者行銷過程中層次越少越能確保二個結果: 一是時間短、產(chǎn)品品質高。二、是通路利益與消費者利益相對提高。其目的是減少通路層次提高質量及通路利潤而不是要全面控制通路、是要和通路培養(yǎng)良好關系、成為“命運共同體”。其要點為: 界定區(qū)域、壓縮層次、強化服務、客戶結盟。

17、案例分享渠道管理的基本表單客戶資料表:業(yè)務員最基本表格、應定期整理、調整、汰舊換新。路線管理表:業(yè)務員拜訪客戶之依據(jù)、依實據(jù)需求、調整、發(fā)揮最大戰(zhàn)力。訂貨單:出貨基本憑證、應力求清楚應收帳款余額表:追蹤客戶付款狀況,及時收回應收的帳款,特殊通路,現(xiàn)代化通路.渠道管理的基本表單渠道管理的基本表單渠道管理的基本表單渠道管理的基本表單應收帳款余額表:追蹤客戶付款狀況,及時收回應收的帳款,特殊通路,現(xiàn)代化通路.渠道管理的基本表單渠道管理的基本表單渠道管理的基本表單渠道管理的基本表單善用公司營業(yè)管理數(shù)據(jù)表報-庫存日報 : 檢視每日庫存,清楚每日缺貨品項。銷售日報 : 檢視每日品牌銷售情況,清楚追蹤表現(xiàn)不

18、佳組 別或業(yè)務。銷售月報 : 檢視每月品牌目標達成情況,清楚追蹤表現(xiàn)不 佳組別或業(yè)務。通路別品牌業(yè)績達成表-客戶成交表品牌客戶成交表-PSM分析表。渠道管理的基本表單渠道客戶管理與業(yè)績管理一、客戶評價：是否具積極性：客戶具有合作業(yè)務拓展的積極性，主動開展工作，而不是被動的聽從公司安排或一味的向公司要支持，同時，客戶的積極性是配合公司銷售工作的最好保證。渠道管理 : 客戶管理經(jīng)營能力：經(jīng)銷商的實際工作是賣貨，而經(jīng)營能力的強弱標志著其銷售能力的大小，也直接影響我們未來的銷售業(yè)績，衡量客戶經(jīng)營能力的大小有以下幾個指標。A.經(jīng)營手段的靈活性：好的經(jīng)銷商往往很有經(jīng)營頭腦，管理組織很有章法，而不是一味跟著

19、別人走。B.分銷能力大小：主要是看有多少客戶，市場覆蓋面有多大，與客戶的合作關系是否良好，能力強的經(jīng)銷商能將商品分銷到區(qū)域的每一個角落。渠道管理 : 客戶管理（經(jīng)營能力）C.資金是否雄厚：這是衡量經(jīng)銷商能力強的一個重要標準。D.手中暢銷品牌的多少：好的經(jīng)銷商往往有眾多品牌經(jīng)銷權。E.倉儲、車輛、人員的多少：這也是衡量經(jīng)銷商實力的一個重要標準，尤其是今后銷售工作向細的方向，扎實的方向發(fā)展，這個標準就更為重要。渠道管理 : 客戶管理（經(jīng)營能力）二、信 譽：經(jīng)銷商的信譽是與其合作的基礎，不講信譽的客戶，條件再好也不能與其合作。對于信譽，我們需有兩方面認識：一方面,信譽是保證；另一方面，信譽是有限的，

20、信譽超出其承受能力時，就會變得沒有意義。因而在考察一個人的信譽時，一定要有變動的眼光，不能單看一方面。渠道管理 : 客戶管理三、社會關系：社會關系是影響經(jīng)銷商經(jīng)營狀況的主要因素。社會關系主要分為兩方面： A.家庭關系：家庭成員組成怎樣，從事何種職業(yè)，興趣愛好，生活方式，家庭關系是 否和睦，家庭成員健康狀況，有無不良嗜好等，這些情況都會影響正常經(jīng)營。B.社會地位：在社會上有什么樣的地位， 影響、社會背景，與行政管理部門有什么樣的聯(lián)系等等。這些情況直接影響我們與經(jīng)銷商的關系和發(fā)現(xiàn)問題時處理的難易。渠道管理 : 客戶管理小結：好的經(jīng)銷商會給企業(yè)帶來極大的利潤，而一個差的經(jīng)銷商則給企業(yè)帶來很大的風險，因而在經(jīng)銷商的評價上要認真考察，慎重選擇，選對了經(jīng)銷商，銷售工作就成功了一半。客戶管理需長抓不懈，搞突擊是只能創(chuàng)造短期效果,客戶管理是銷售管理的一個重要組成部分，因而不可放松。渠道管理 :