戰(zhàn)略性培訓ppt課件

1、第二章 戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)教學目的 掌握培訓與開發(fā)的戰(zhàn)略選擇、了解影響培訓與開發(fā)的組織要素、了解戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)對培訓與開發(fā)部門的要求教學重點 影響培訓與開發(fā)的組織要素；培訓與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇；戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的組織教學難點 培訓與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征主要內(nèi)容戰(zhàn)略性人力資源管理回想戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的方法和組織方式具有重要戰(zhàn)略意義的培訓與開發(fā)指點力開發(fā)戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)對培訓與開發(fā)部門的要求第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理回想邁克爾波特Michael Porter提出競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略的概念。 引導性案例：摩托羅拉公司案例：科創(chuàng)公司的人力資源管理與企業(yè)中心才干 科創(chuàng)公司是北京一家著名的高科技企業(yè)。該公

2、司主要從事網(wǎng)絡技術方面的軟件開發(fā)，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業(yè)客戶。該公司成立于1998年，近六年來隨著行業(yè)的高速開展，公司也獲得了迅速的生長。但另一方面，隨著行業(yè)競爭的日益加劇和企業(yè)規(guī)模的迅速擴張，企業(yè)在市場拓展、業(yè)務運營方面感到越來越力不從心。企業(yè)要進一步做大，必需進一步吸納業(yè)界的優(yōu)秀人才，努力培育內(nèi)部的業(yè)務和管理骨干，并加強管理的規(guī)范化。但現(xiàn)狀那么是，雖然企業(yè)業(yè)績斐然，為員工提供的待遇也很不錯，但卻一直無法強有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的景象卻越來越嚴重，企業(yè)所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴重束縛了公司的發(fā)展。在面對這樣的情勢下，公司高層痛下決心要

3、建立一套完好的人力資源管理制度。 于是，公司在聘請的外部專家顧問的協(xié)助下，建立起了包括招聘錄用、培訓開發(fā)、績效考核和薪酬管理在內(nèi)的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調(diào)動了多方面的力量，耗費了不少的財力、人力和物力。但當整個制度體系建立起來之后，他們卻發(fā)現(xiàn)，這一套人力資源管理制度在實踐的運轉(zhuǎn)過程中發(fā)生了很多的問題?？苿?chuàng)公司是一家高科技企業(yè)，其所面對的軟件市場，競爭要點在于對市場的反響速度和軟件的質(zhì)量，但公司在設計人力資源管理系統(tǒng)時，卻沒有充分思索其市場特點和戰(zhàn)略要求，結(jié)果導致人力資源管理制度主要從本錢控制的角度來進展安排，無法與企業(yè)的戰(zhàn)略和行業(yè)的特點相匹配，無法協(xié)助公司在

4、猛烈的市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢。其結(jié)果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛勞苦建立起來的人力資源系統(tǒng)不屑一顧，人力資源管理的規(guī)范化和制度化無法得以有效的推行，企業(yè)在運營管理中面臨的一系列問題也沒有得以處理。 那么，科創(chuàng)公司的人力資源管理制度建立為什么沒有獲得勝利？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統(tǒng)的設計應該為什么效力呢？從這個案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統(tǒng)失敗的關鍵，在于其沒可以有效地支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有協(xié)助提升企業(yè)的中心才干。從另一方面來講，人力資源管理能否可以真正支撐企業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)終究應該如何建立基于中心才干的人力資源管理系統(tǒng)，這是要處理的主要問題。 第一節(jié) 戰(zhàn)略性

5、人力資源管理回想定義：運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源。(Anthony，1997)HRM必需與組織戰(zhàn)略嚴密結(jié)合；充分認識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目的和決策制定；思索組織內(nèi)部一切的員工。第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理回想特點：明確認識到外部環(huán)境的影響明確認識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化如何吸引、保管和鼓勵人才是人力資源戰(zhàn)略的關鍵點。思索：究竟什么樣的培訓更能吸引員工？注重長期開展思索多種可選方案整合其他資源和部門白沙電力公司 湖南省白沙煤電集團電力公司經(jīng)過全面實行“以人力拉動競爭力的人力資源管理戰(zhàn)略，既為企業(yè)的開展貯藏了人力資源，又迅速提升了企業(yè)競爭力。 在人力資源的配置和繼續(xù)

6、性開發(fā)方面，該公司實施了一系列改革創(chuàng)新措施，使企業(yè)人才資源成為一潭“活水。 首先是多渠道育才。該公司根據(jù)員工的不同需求，采用“請進來，送出去、“內(nèi)培外訓等多種方式，開展了“多層次，多內(nèi)容的育才活動。近兩年，該公司舉行各類培訓班50余期；培訓人數(shù)達5000余人次；購置各種學習資料近萬冊。該公司還聘請了一些高級工程師擔任科研開發(fā)和管理；并有針對性地引進一部分大、中專院校畢業(yè)生，根據(jù)其專業(yè)和技藝充實到不同的崗位。白沙電力公司 其次是不拘一格選才。該公司突破論資排輩、平衡照顧、求全指摘的舊觀念，樹立了看素質(zhì)、看實績、看本質(zhì)、看潛力的選才觀。同時，建立了中級職員后備人才庫，在后備人才的培育和管理上，既防

7、止“備而不用，又不搞“備而必上，根據(jù)本人素質(zhì)，結(jié)合單位情況，經(jīng)過崗位輪換、崗位競聘、代職培育和提拔等方式，對挑選出來的人才特別是青年人才，“給位子、壓擔子，讓他們在實踐任務中磨練本人。 第三是新理念用才。該公司強化“有為就有位的用人理念，提出“他有多大能耐，就為他搭建多大平臺的口號，實施“三個結(jié)合：年度考核與平?？己讼嘟Y(jié)合，組織考核與民主評議相結(jié)合，個人述職與指點評議相結(jié)合。同時，在分配機制上，該公司重業(yè)績考核，合理拉開分配差距，易崗易薪，崗動薪動，向重要崗位、關鍵崗位傾斜，對獲得較大奉獻的科技、管理人員給予重獎。第二節(jié)戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的方法和組織方式影響培訓與開發(fā)的組織要素與公司戰(zhàn)略相匹配的

8、培訓戰(zhàn)略培訓與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇戰(zhàn)略性員工培訓模型實施戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的要點一、影響培訓與開發(fā)的組織要素韋克斯勒和萊瑟姆以為，培訓與開發(fā)主要受下面一些組織要素的影響：組織戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、技術要素、對培訓與開發(fā)的態(tài)度。一組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略培訓與開發(fā)戰(zhàn)略培訓與開發(fā)實際員工的知識、技藝、才干、態(tài)度和動機，員工的任務行為和結(jié)果組織績效 消費力 利潤 組織氣氛等組織戰(zhàn)略對培訓與開發(fā)的影響一組織戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司例子（以20世紀90年代為例）人力資源戰(zhàn)略培訓與開發(fā)成本有效性通用汽車裁員，工資成本控制，提高生產(chǎn)力，工作再設計等崗位培訓、專業(yè)培訓成長英特爾招聘選拔，快速增長的工資廣泛的培訓與開發(fā)項目

9、：專業(yè)培訓，團隊合作，人際技能等利基戰(zhàn)略肯德基專門化工作設置專業(yè)培訓項目收購獲取通用電器有選擇性的裁員，再安置培訓系統(tǒng)整合，導向培訓，文化融合，團隊合作公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略二組織構(gòu)造集權和分權式的公司的培訓與開發(fā)組織方式有很大區(qū)別。三技術要素技術的迅猛開展對不同行業(yè)產(chǎn)生的不同影響，技術變化快的行業(yè)任務崗位的可替代性較小，須繼續(xù)培訓組織所提供的產(chǎn)品和效力的種類及復雜性也影響培訓與開發(fā)系統(tǒng)。四對培訓與開發(fā)的態(tài)度不同的組織對待培訓與開發(fā)的態(tài)度是不同的。組織對培訓與開發(fā)的態(tài)度，往往和組織高層的想法有關，也和公司的文化、人員提升方法有關。二、與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略下的培訓戰(zhàn)略加強培訓為員

10、工創(chuàng)新提供支持給員工更大的自主權本錢領先戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略下的人力資源管理戰(zhàn)略三、培訓與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇不同的組織在培訓與開發(fā)上有很大的不同。將這些不同看成是在一個延續(xù)體的兩端，選擇什么樣的培訓組織構(gòu)造、培訓管理方式和培訓內(nèi)容遭到組織要素的影響。組織要素的影響內(nèi)部培訓機構(gòu)小公司高層中有專人擔任針對少數(shù)員工購買培訓課程培訓偏重管理和協(xié)調(diào)專業(yè)化的培訓內(nèi)容注重現(xiàn)有崗位內(nèi)部培訓機構(gòu)大而齊全人力資源部門擔任針對多數(shù)員工設計培訓課程培訓職能齊全廣泛的培訓內(nèi)容注重長期開展培訓與開發(fā)的延續(xù)體四、戰(zhàn)略性員工培訓模型丹尼爾溫特蘭德模型指出，實施戰(zhàn)略性員工培訓有三個階段；宏觀組織階段微觀組織階段實施

11、、反響和評價階段潛在培訓市場分析地點在職或脫產(chǎn)需要的設備產(chǎn)品培訓內(nèi)容影響因素促銷戰(zhàn)略計劃公司新聞個人溝通口頭傳播價格培訓成本包括員工、設施、設備、材料、差旅等集中戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略外部成長戰(zhàn)略縮減戰(zhàn)略實施、反響和評價義務分析五、實施戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的要點同組織戰(zhàn)略的結(jié)合和整合具有前瞻性和自動性戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)是一個系統(tǒng)過程整合組織中各種資源戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)是繼續(xù)不斷的學習過程第三節(jié) 具有重要戰(zhàn)略意義的培訓與開發(fā)指點力開發(fā)指點力開發(fā)的戰(zhàn)略意義從“評價中心到“開展中心的培訓方法指點力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要內(nèi)容一、指點力開發(fā)的戰(zhàn)略意義提升指點力的戰(zhàn)略意義與指點力開發(fā)培訓的作用20世紀70年

12、代，在評價中心AC根底上產(chǎn)生的開展中心DC方法應運而生指點者和員工應該成為自我學習者指點力開發(fā)培訓的回想卡茨提出管理人員該當具備的三項技藝技術技藝、人事技藝和概念技藝二、從“評價中心到“開展中心的培訓方法開展中心方法企業(yè)開展使培訓更注重指點力的提升以開展中心方法進展的指點力開發(fā)的內(nèi)容與效果以自我提升認識培訓為例自我提升認識是指點力開發(fā)的內(nèi)在動因，是進展自我開展的根底，是開發(fā)指點力的中心。三、指點力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要內(nèi)容DC對指點者自我認識訓練效果明顯DC方法的作用機制在于給學員提供了一個時機，在一個逼真而沒有實踐風險的環(huán)境中體驗、練習指點技藝第四節(jié) 戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)對培訓與開發(fā)

13、部門的要求培訓與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征培訓培訓者一、培訓與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征美國學者戴維烏爾里克David Ulrich提出要真正成為企業(yè)的運營同伴，人力資源管理部所必需扮演的四種主要角色。他從偏重于長期還是短期，注重流程還是人將人力資源管理的角色定義為建立和維護根底設備，管理員工的奉獻程度，管理變革和戰(zhàn)略性人力資源管理。 人力資源管理必需學習操作性和戰(zhàn)略性兩種職能，必需面對長期性和短期性的選擇。 注重長期性和戰(zhàn)略性程序性活動人員性活動戰(zhàn)略性人力資源管理管理變革建立和維護根底設備擔當員工代言人注重短期性和操作性培訓與開發(fā)對于戰(zhàn)略性與操作性兩種職能的作用培訓與開發(fā)專業(yè)人員所需求的勝任力崗

14、位勝任力培訓與開發(fā)專業(yè)知識：心理學、教育學，人力資源管理知識（特別是培訓設計和評估），公司文化、價值觀和戰(zhàn)略目標，人力資源法規(guī)和政策，組織所在行業(yè)的知識和產(chǎn)品，服務知識專業(yè)技能：工作分析技能，員工能力分析，問卷設計，教授基本課程（新員工培訓、基本管理技能等），輔導咨詢，評估反饋，培訓資源的獲取和評估，項目管理，協(xié)調(diào)能力其他勝任力：團隊合作，溝通協(xié)調(diào)，企業(yè)意識，整合能力二、培訓培訓者train the trainer, TTT當今培訓人員存在的方式設計一個培訓培訓者工程時需思索的內(nèi)容一當今培訓人員存在的方式1、學院派學院派培訓師擁有專業(yè)扎實的知識功底，從屬于各大高校、研討所、或者職業(yè)學校。忽視了

15、和企業(yè)實踐相結(jié)合，因此授課的時候給企業(yè)帶來的能夠是實際上的一種收獲，實踐操作型有待加強。企業(yè)更需求就是經(jīng)過培訓處理企業(yè)的實踐問題，因此有些企業(yè)在不能很好領悟到實際的時候，覺得培訓有種浪費錢的覺得。 一當今培訓人員存在的方式2、實戰(zhàn)專職派實戰(zhàn)派專職派教師以前普通都是在企業(yè)擔任過管理層的崗位后，由于樂于分享，因此逐漸走上培訓師行業(yè)。這類培訓師隨著名氣的增大，課程安排的檔期很緊，于是從兼職走入專職行業(yè)，或者本人成立培訓公司。這類培訓師是很受企業(yè)青睞的，有豐富的實戰(zhàn)閱歷，也有嫻熟的授課技巧?？墒沁@類教師隨著時間的推移，能夠那套所謂的實際曾經(jīng)逐漸不能順應如今企業(yè)的需求了。由于他們曾經(jīng)把更多的時間放在上課

16、，而不是企業(yè)的實踐運營管理了。一當今培訓人員存在的方式3、實戰(zhàn)兼職派實戰(zhàn)兼職派教師掛靠在某單位，普通在企業(yè)是銷售總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、總經(jīng)理啊等高層管理者，這類培訓師利用任務之余時間為企業(yè)去授課。實戰(zhàn)兼職派教師在現(xiàn)有培訓師行業(yè)占有相當大的比例，由于所教授的知識是能真正對任務帶來協(xié)助的，因此很多企業(yè)也非常喜歡這樣的培訓師。但是這樣的培訓師由于缺乏一定的授課技巧，能夠沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓師培訓，所以有些知識不能很好的分享給受訓人員，這也是實戰(zhàn)兼職派教師的一大軟肋。一當今培訓人員存在的方式4、模擬派模擬派培訓師在實戰(zhàn)閱歷有些缺乏、專業(yè)知識程度有待提高的前提下就模擬一些培訓師的風格來授課。他們普通是某些培訓師的助理或者弟子，由于跟師傅學藝，也能上臺授課，現(xiàn)有培訓師中有相當一部分人是屬于此列。他們具備專業(yè)的培訓師包裝推行閱歷，因此能把本人包裝成為專業(yè)的培訓師。這類培訓師是最應該值得去反省的，由于培訓師行業(yè)需求的是專業(yè)，模擬只能順應短期開展，而且授課起來能夠能把氣氛搞的很火，但是學員出了課堂覺得啥也沒學到。 培訓師的六種死法1、