第四章 建立并維持競爭優(yōu)勢ppt課件

1、第四章 建立并維持競爭優(yōu)勢概念 競爭者競爭性對抗競爭性行為多元市場競爭競爭性動態(tài)競爭者概念戴爾和惠普戴爾的定制方式遭到挑戰(zhàn)企業(yè)和競爭者之間為獲取超額利潤互動和相互反響，但這種決策會直接影響其獲取超額利潤的才干如何選取競爭市場，如何進展最有力的競爭非常重要競爭性對抗概念在高度競爭性的行業(yè)，企業(yè)會選取戰(zhàn)略性行動并對對手的行動作出反響，為維持繼續(xù)的競爭優(yōu)勢。閱歷闡明，戰(zhàn)略會使一些企業(yè)比其他企業(yè)做的更好。競爭性行為競爭性行為競爭性行為被用來建立并堅持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高其市場位置。企業(yè)經過競爭性行為，試圖根據競爭五力模型對自我進展準確的定位，并在建立企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的同時，要堅持當前的競爭優(yōu)勢。競爭性

2、動態(tài)競爭性動態(tài)圖4-1 從競爭者到競爭性對抗企業(yè)采取的行動會引起其他競爭者的反響，而這些反響又會導致最初采取行動的企業(yè)的反響。戴爾和惠普之爭企業(yè)戰(zhàn)略勝利與否不僅取決企業(yè)初始競爭性行動所決議，還取決于企業(yè)如何預測競爭對手的競爭性反響及企業(yè)如何根據競爭對手的初始行動攻擊進展預測和作出反響。競爭性對抗會影響各類企業(yè)戰(zhàn)略，但主要是影響企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略。企業(yè)對競爭對手的行動和反響是構成企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的基石。4-1 競爭性對抗模型競爭對手的相互行動和相互反響，顯示企業(yè)間是相互影響的。企業(yè)的勝利取決其采取的戰(zhàn)略和這些戰(zhàn)略運用帶來的后果。競爭性對抗對企業(yè)財務會有主要和直接的影響。企業(yè)所采取的競爭性行動和反響時企勝

3、利創(chuàng)建并利用企業(yè)實力和競爭力以獲取市場優(yōu)勢競爭位置的根底。圖4-2 一個競爭性對抗模型。意義競爭分析是企業(yè)預測本人和其他每個競爭者的競爭對抗的程度和本質的第一步。競爭者具有高度市場共通性和高度資源類似性企業(yè)是“明顯并相互認可的直接競爭者。企業(yè)間的市場共通性和資源類似性決議了企業(yè)間競爭的猛烈程度。宏基和聯想之爭。競爭性行為的驅動要素也會影響企業(yè)競爭性對抗的猛烈程度。4-2 競爭者分析從全球范圍來看，惠普、戴爾與聯想是PC市場的三大巨頭?；萜帐侨騊C市場占有率大一的廠商，戴爾在美國市場上更勝一籌，而聯想那么在外鄉(xiāng)中國市場的優(yōu)勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復雜，三強之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈?；萜?/p>

4、、戴爾、聯想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時辰被對手關注。如今，三大國際品牌之間的廝殺曾經幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益猛烈的今天，三大巨頭又是如何在戰(zhàn)略上相互競爭的呢？又會有怎樣的要挾？ 主攻個人消費電腦 產品類型專注化 注重區(qū)域市場的拓展 惠普集中化戰(zhàn)略惠普在消費市場占據優(yōu)勢，早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。在打出挪動文娛的旗幟后更加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用文娛，產品覆蓋5000到10000元，成為了惠普最具競爭力的產品?；萜兆⒅貐^(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界的品牌主張以及“商用個性化的產品戰(zhàn)略下，發(fā)布了一系

5、列適宜區(qū)域市場的產品。繼2006年底HP500引爆國內筆記本區(qū)域市場銷售風暴之后，惠普又推出了HP500的晉級產品HP520.這兩款產品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。要挾1、銷售渠道2、品牌影響力3、13.3英寸市場應對戰(zhàn)略1、由全國總代制變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。2、貫徹網吧戰(zhàn)略，經過網吧銷售提高銷量。3、競爭力轉移到14.1英寸產品。 戴爾 總本錢領先戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采取的直銷方式所支持的全線產品低價戰(zhàn)略。直銷方式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉速度，降低了本錢，實現了價錢優(yōu)勢。據統(tǒng)計，直銷產品要比同類產品價錢低1

6、5%-20%。零庫存的關鍵是按訂單消費，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷是匹配的。零庫存也能最大限制的降低本錢，無預估風險，無跌價損失。要挾1、直銷方式在中國遇到阻力2、消費類市場3、聯想對其銷售方式的模擬應對戰(zhàn)略1、在全球大力推行體驗中心，在美國市場把電腦放在沃爾瑪銷售，改動以往的單一方式。2、與國美協作進軍零售市場面對以上要挾，戴爾主要在于改動本人的銷售方式，在滿足消費者需求上快人一步，加強本身競爭力聯想差別化戰(zhàn)略聯想品牌的指點力在中國市場處于相當高的位置。自收買IBM以來更是構成了雙品牌效應，這種優(yōu)勢也日益凸顯。Lenovo和Thinkpad分別在消費和商務市場占據獨特優(yōu)

7、勢。外鄉(xiāng)品牌的閱歷使得聯想可以對外鄉(xiāng)消費者準確把握，在渠道構架和本錢控制力等方面具有優(yōu)勢，可以根據市場開展迅速調整方向和戰(zhàn)略。第一時間將本人產品的消費價值傳送給消費者，博得時間差優(yōu)勢。要挾1、美洲、歐洲市場來自上述兩種品牌的壓力。2、價錢戰(zhàn)的要挾，目前國際品牌的定位轉移開場發(fā)掘中國低端市場。3、惠普的區(qū)域擴展方案應對戰(zhàn)略1、奧運戰(zhàn)略是其國際化的最好時機。2、“新鄉(xiāng)村戰(zhàn)略將成為未來聯想的王牌在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯想被稱之為三強。目前，惠普經過多重調整，曾經穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主位置；而戴爾如今卻身陷重重姿態(tài)，其開創(chuàng)人邁克爾 戴爾親身出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業(yè)界側目；聯想那么堅決的執(zhí)行其

8、全球化擴張戰(zhàn)略。三位強者為爭奪市場份額演繹著猛烈的爭奪大戰(zhàn)，鹿死誰手還難以預料。但可以一定的是，惠普、戴爾、聯想三巨頭的排位爭霸戰(zhàn)在相當長的時間內還將繼續(xù)下去。 動態(tài)競爭模型動態(tài)競爭模型產生于對同行業(yè)企業(yè)圍繞著某個位置而發(fā)生的一系列動態(tài)競爭互動的分析。動態(tài)競爭模型主要適用于某些特定行業(yè)中所存在的兩個或者兩個以上的企業(yè)之間所發(fā)生的競爭對峙。動態(tài)競爭模型利用一些特定行業(yè)的案例去提示競爭互動規(guī)律，但是其所反映的實際與方法具有廣泛的指點意義。相對的規(guī)模速度創(chuàng)新質量結果競性分析知曉動機才干競爭行為的動力市場共同性資源類似性企業(yè)之間競爭性對抗攻擊先行者的利益獎勵還擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行

9、動者的聲譽競爭慢/規(guī)范/快周期市場方式競爭可繼續(xù)競爭優(yōu)勢結果短暫優(yōu)勢演化結果企業(yè)家精神以開展為導向或市場權益行動反響企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性企業(yè)能否一對一地在多元市場上競爭?競爭對手 分析資源 類似性市場 共同性企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性多元市場競爭是降低競爭互動， 但是在互動中加強還擊的戰(zhàn)略選擇。例如，航空企業(yè)的價錢戰(zhàn)非常類似，但是每當競爭對手推出 促銷價錢時，各個企業(yè)都很快 回應。 競爭對手 分析資源 類似性市場 共同性企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性資源 類似性競爭對手能否具有類似的資源?市場 共同性競爭對手 分析企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能

10、夠性資源 類似性市場 共同性企業(yè)不太能夠攻擊那些有能夠實施報仇的對手具有不類似資源的企業(yè)更有能夠發(fā)動攻擊具有類似資源的企業(yè)更有能夠相互了解對方的每一個競爭動作競爭對手 分析企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性相對的規(guī)模速度創(chuàng)新質量結果競性分析知曉動機才干競爭行為的動力市場共同性資源類似性企業(yè)之間競爭性對抗攻擊先行者的利益獎勵還擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/規(guī)范/快周期市場方式競爭可繼續(xù)競爭優(yōu)勢結果短暫優(yōu)勢演化結果企業(yè)家精神以開展為導向或市場權益行動反響企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性動機才干經理能否了解競爭對手的特點? 知曉企業(yè)間對峙競爭的模型：攻擊和

11、還擊 競爭行為的動力企業(yè)能否具有適當的經過 攻擊或還擊得到報答的鼓勵?動機才干知曉企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊 競爭行為的動力企業(yè)能否具有發(fā)動攻擊或還擊所必需的資源?動機才干知曉企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊 競爭行為的動力相對的規(guī)模速度創(chuàng)新質量結果競性分析知曉動機才干競爭行為的動力市場共同性資源類似性企業(yè)之間競爭性對抗攻擊先行者的利益獎勵還擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/規(guī)范/快周期市場方式競爭可繼續(xù)競爭優(yōu)勢結果短暫優(yōu)勢演化結果企業(yè)家精神以開展為導向或市場權益行動反響企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性企業(yè)采取動作的優(yōu)勢有能夠長久耐久企業(yè)間的對峙競爭:攻

12、擊(行動)&還擊(反響)能夠的攻擊先行者的利益獎勵能夠的還擊競爭行動類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性在競爭對手回應之前可以收取客觀報答可以獲得顧客的忠實，并以此建立阻止競爭對手進入的妨礙優(yōu)勢能否耐久取決于模擬的困難程度采取第一競爭行動的企業(yè)普通擁有可以在新市場或新技術方面進展冒險或探求的資源和才干先行者Second Mover應該在采取回應前評價顧客的反響快速的跟進者也可以奪取部分初始顧客和 建立品牌忠實防止原動者的某些風險必需具備必需的模擬才干跟進者首先開場對先行者作出反響動作的企業(yè)跟進者往往模擬先行者還擊的速度決議能否勝利競爭對手在哪里回應取

13、決于幾個關鍵要素企業(yè)間的對峙競爭:攻擊(行動) & 還擊(反響)能夠的攻擊先行者的利益獎勵能夠的還擊競爭行動類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊降低價錢舉例競爭行動的類型戰(zhàn)略性行動 戰(zhàn)術性行動相對容易前往相對容易實施在細小的范圍內調整戰(zhàn)略艱苦的收買舉例前往困難實施困難需求特殊和重要的組織資源的投入行動者的聲譽具有市場領袖聲譽的企業(yè)更容易被其他企業(yè)模擬具有冒險聲譽的企業(yè)不易被模擬具有殺價聲譽的企業(yè)不易被模擬 競爭行動類別 - 戰(zhàn)術性還是戰(zhàn)略性容易對行動進展還擊還擊只需求極少的資源丈量還擊能夠性競爭對手資源小企業(yè)更能夠對戰(zhàn)術性行動作出還擊有限的資源能夠導致企業(yè)尋

14、覓其他方式， 如建立戰(zhàn)略聯盟市場依賴度依托單一市場的企業(yè)比多元化的企業(yè)更容易實施還擊對工業(yè)依賴的企業(yè)不論對方引發(fā)的戰(zhàn)略或戰(zhàn)術行動都會作出還擊丈量還擊能夠性相對的規(guī)模速度創(chuàng)新質量結果競性分析知曉動機才干競爭行為的動力市場共同性資源類似性企業(yè)之間競爭性對抗攻擊先行者的利益獎勵還擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/規(guī)范/快周期市場方式競爭可繼續(xù)競爭優(yōu)勢結果短暫優(yōu)勢演化結果企業(yè)家精神以開展為導向或市場權益行動反響企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性企業(yè)規(guī)模對動態(tài)競爭具有相反的影響相對的規(guī)模質量創(chuàng)新速度攻擊和還擊的才干企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性大企業(yè)也答運用運用

15、市場權益超越競爭對手和建立市場準入妨礙阻止小企業(yè)進入但是，小規(guī)模競爭對手也許行動更加靈敏和更具有創(chuàng)新精神相對的規(guī)模質量創(chuàng)新速度攻擊和還擊的才干企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性假設他想做大企業(yè),那么他就應該行動像小企業(yè)。假設他想做小企業(yè),那么只需他的行動像大企業(yè)就行了。Herb Kelleher, CEO, Southwest Airlines相對的規(guī)模質量創(chuàng)新速度攻擊和還擊的才干企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性快速還擊對于先行者 和跟進者來說都非常關鍵。 相對的規(guī)模質量創(chuàng)新速度攻擊和還擊的才干企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性不斷創(chuàng)新是很多動態(tài)行業(yè)中對作市場領袖企業(yè)的要求

16、 相對的規(guī)模質量創(chuàng)新速度攻擊和還擊的才干企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性超出客戶期望是90年代競爭的根本條件相對的規(guī)模質量創(chuàng)新速度攻擊和還擊的才干企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性相對的規(guī)模速度創(chuàng)新質量結果競性分析知曉動機才干競爭行為的動力市場共同性資源類似性企業(yè)之間競爭性對抗攻擊先行者的利益獎勵還擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/規(guī)范/快周期市場方式競爭可繼續(xù)競爭優(yōu)勢結果短暫優(yōu)勢演化結果企業(yè)家精神以開展為導向或市場權益行動反響企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性慢周期市場是指市場被壟斷或強有力的品牌忠實度導向，變化緩慢。這類市場由于缺乏企業(yè)間的對峙

17、競爭可以使有利的企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢。后果演進展動以增長為導向的行動 市場權益行動演化結果可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢競爭市場分類慢/規(guī)范/快周期競爭后果短暫優(yōu)勢企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性企業(yè)在這一市場有能夠維持可繼續(xù)競爭優(yōu)勢。 規(guī)范周期市場經常充溢競爭壓力，但是世界級產品能夠例外。 在多元市場競爭的企業(yè)可以在某個市場內減少對峙競爭。后果演進展動以增長為導向的行動 市場權益行動演化結果可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢競爭市場分類慢/規(guī)范/快周期競爭后果短暫優(yōu)勢企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性快周期市場具有劇烈的 動態(tài)特征，因此先行者 的優(yōu)勢往往無法繼續(xù)企業(yè)也許引進新產品將老一代產品殺掉可繼續(xù)競爭優(yōu)勢幾

18、乎不能夠后果演進展動以增長為導向的行動 市場權益行動演化結果可繼續(xù)的競爭優(yōu)勢競爭市場分類慢/規(guī)范/快周期競爭后果短暫優(yōu)勢企業(yè)間對峙競爭的模型:攻擊和還擊的能夠性時間 (年)10攻擊開辟市場遭遇還擊從可繼續(xù) 競爭優(yōu)勢所得的報答收益一個企業(yè)的優(yōu)勢最終被侵蝕傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)“喪失位置的緣由自戀-在不斷地穩(wěn)定傳統(tǒng)優(yōu)勢中敗落途徑依賴-在繼續(xù)反復“勝利戰(zhàn)略中失敗既得利益-在“患得患失中失去時機(TV)官僚主義-用“層次和程序扼殺“創(chuàng)新1234繼續(xù)瞬間采取數項行動， 未來抓住機遇和創(chuàng)建開展新的優(yōu)勢的短暫瞬間抓住開辟機遇大膽開辟新的競爭領域發(fā)明新的優(yōu)勢并降低競爭對手的原有優(yōu)勢發(fā)明短暫優(yōu)勢利用對客戶，技術和未來的超凡知識為顧客更好地效力， 并授權職工自主運營毀掉現有位置經過速度和產品規(guī)格改動競爭規(guī)那么， 確定為客戶效力的新機遇有些企業(yè)在快周期市場中經過不斷抓住機遇的方式維持競爭優(yōu)勢(SOFTWEAR)10515企業(yè)不斷前進堅持下一個優(yōu)勢攻擊開辟遭遇還擊時間 (年)從可繼續(xù) 競爭優(yōu)勢所得的報答收益經過獲取短暫優(yōu)勢建立耐久優(yōu)勢工業(yè)生