拷貝版流程再造與組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化課件

1、流程再造與組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化石家莊助力管理咨詢公司李樹青1課程收益了解什么是流程再造？流程再造對(duì)企業(yè)有什么意義？如何進(jìn)行流程再造？學(xué)習(xí)掌握具體實(shí)施的步驟和方法。我們的組織機(jī)構(gòu)存在什么問題？了解改革組織機(jī)構(gòu)的意義和具體實(shí)施方法。2課程目錄1、認(rèn)識(shí)流程再造2、流程再造的意義3、如何繪制流程圖4、價(jià)值流圖繪制和價(jià)值流分析5、繪制平面圖與物流路線分析優(yōu)化6、工業(yè)工程IE7、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化3流程與流程再造 流程與流程再造的概念是20世紀(jì)90年代傳入我國，已經(jīng)越來越多地被廣大企業(yè)所接受。但是很多企業(yè)在實(shí)施流程管理時(shí)，由于對(duì)流程與流程再造的概念不清楚，導(dǎo)致了管理上的失敗。4什么是流程？ 流程就是為特定的顧客或特定的

2、市場提供特定的產(chǎn)品或特定的服務(wù)所精心設(shè)計(jì)的一系列活動(dòng)。流程和程序的的區(qū)別？5程序：程序可以體現(xiàn)出一件工作中若干個(gè)作業(yè)項(xiàng)目，哪個(gè)在前？哪個(gè)在后？即先做什么，后做什么。流程：除了可以體現(xiàn)出先做什么、后做什么之外，還可以表示出每一項(xiàng)具體任務(wù)是由誰來做 ，即甲項(xiàng)工作誰負(fù)責(zé)？乙項(xiàng)工作誰負(fù)責(zé)？這樣，若干個(gè)作業(yè)項(xiàng)目或若干個(gè)工作環(huán)節(jié)以及它們的責(zé)任人和責(zé)任人之間的相互關(guān)系便一目了然的表述出來了。61.1.2 企業(yè)流程管理綜述企業(yè)流程再造是20世紀(jì)90年代初期興起的一種新的管理理念與管理方法。企業(yè)再造的概念的創(chuàng)始者米切爾.漢默說：“再造，就是對(duì)公司的流程、組織機(jī)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的、急速的重塑，以達(dá)到績效的飛躍?！?/p>

3、另一位管理大師說：“再造就是對(duì)戰(zhàn)略、增值營運(yùn)流程，以及支撐他們的系統(tǒng)、政策、組織、結(jié)構(gòu)進(jìn)行快速、徹底、急速地重塑，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。7不妨這樣記?。涸僭炀褪峭频怪貋恚。⊿tarting Over）流程再造的意義，不僅僅是對(duì)企業(yè)的管理與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，而且是要將一職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)，改造成以流程為核心的新型企業(yè)。（包括組織再造和變革）使原來不斷產(chǎn)生暮氣的企業(yè)重新煥發(fā)青春。充滿生機(jī)和活力。在中國推倒很困難，幾乎沒有成功的先例。（青島某企業(yè)失敗的案例）81.1.3 企業(yè)流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)外部基礎(chǔ)：顧客（Customer）、變化（Change）、競爭（Competition）。必須全面徹

4、底地了解客戶的需要，最大限度的滿足客戶的需要，不斷適應(yīng)市場發(fā)展變化的需要。內(nèi)部基礎(chǔ)：企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)沒有制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，則應(yīng)先制定戰(zhàn)略規(guī)劃，然后再著手流程設(shè)計(jì)和再造的工作。91.1.4 流程管理對(duì)企業(yè)的意義1.提高效率，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力2.有利于企業(yè)形態(tài)的轉(zhuǎn)變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。目前我國大部分企業(yè)都是實(shí)行的職能式管理。應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒虒?dǎo)向型的企業(yè)。101.2 流程圖的繪制 在了解了流程和流程再造的基本概念，對(duì)流程管理的意義有一定的認(rèn)識(shí)之后，企業(yè)的人員必須掌握流程的設(shè)計(jì)原則、方法，并在企業(yè)內(nèi)部將其全面、徹底的推行下去，流程管理才會(huì)最大限度的發(fā)揮作用。

5、11理解精益思想提高效率杜絕浪費(fèi)顧客確定價(jià)值識(shí)別價(jià)值流價(jià)值流動(dòng)需求拉動(dòng)盡善盡美客戶只愿為所需功能（價(jià)值）付費(fèi)識(shí)別創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)；不創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)作；應(yīng)立即消除的浪費(fèi)創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)應(yīng)流動(dòng)，不應(yīng)迂回、停滯以上游需求為準(zhǔn)生產(chǎn)，而不是以上游原料為準(zhǔn)生產(chǎn)應(yīng)持續(xù)應(yīng)用前四項(xiàng)原則，不斷優(yōu)化改進(jìn)Just-In-Time精益思想充分體現(xiàn)于JIT12顧客確定價(jià)值生產(chǎn)者主導(dǎo)賣方市場生產(chǎn)者確定價(jià)值顧客主導(dǎo)買方市場顧客確定價(jià)值生產(chǎn)者創(chuàng)造價(jià)值顧客定義價(jià)值以企業(yè)自身為焦點(diǎn)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)13價(jià)值流程原則：做有價(jià)值的事情有價(jià)值：增值?？蛻粼敢舛喔犊钍窃鲋?。經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，企業(yè)存在的價(jià)值我們每天的工作是否是有價(jià)值的？工作的分類

6、14我們每天忙什么？4231價(jià)值緊急度小15增值企業(yè)經(jīng)營核算時(shí)的三個(gè)公式：利潤=價(jià)格-成本價(jià)格=成本+利潤成本=價(jià)格-利潤表面看三個(gè)公式?jīng)]有什么區(qū)別，但卻有本質(zhì)區(qū)別。價(jià)格我們不能左右，但成本我們可以控制，利潤是一個(gè)目標(biāo)。16成本顯性成本：材料成本、人力成本、管理成本等傳統(tǒng)核算的成本隱性成本：不能用傳統(tǒng)核算方法進(jìn)行核算的成本，如：質(zhì)量成本，資金物流的周轉(zhuǎn)率、各種浪費(fèi)的成本等，這些成本的危害隱蔽且損失巨大，（質(zhì)量成本的冰山） 精益生產(chǎn)主要是降低隱性成本 17什么是浪費(fèi)定義: 在為顧客提供制品及服務(wù)時(shí)無法創(chuàng)造出價(jià)值的時(shí)間及空間 盡管是增加價(jià)值的活動(dòng)，所用的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。18

7、“MUDA”一次是日語，類似于漢語的“木納”，用漢語描述就是做事不動(dòng)腦，出傻力，做無用功?！癕UDA”是指消耗了資源而不創(chuàng)造價(jià)值的一切人類活動(dòng)“MUDA”耗用了資源但沒有產(chǎn)生價(jià)值，實(shí)質(zhì)就是負(fù)價(jià)值?！癕UDA”在企業(yè)經(jīng)營中普遍存在，是利潤的“隱行殺手”。5S與精益生產(chǎn)就是消除“MUDA”為表述方便我們用“浪費(fèi)”來替代“MUDA”WASTE一談起工廠的浪費(fèi)，我們往往首先想到的是跑冒滴漏，這些是浪費(fèi)，但還有比以上更大的浪費(fèi)我們視而不見：從MUDA談起19企業(yè)生產(chǎn)中的七大浪費(fèi)Correction(再作業(yè)、返工)Conveyance(搬運(yùn))Motion(動(dòng)作)Over-production(過量生產(chǎn))W

8、aiting(等待)Inventory(在庫)Mistake（失誤）20制品不良的浪費(fèi)在某地點(diǎn)發(fā)生不良時(shí)需要重新作業(yè)或需要采取措施,而下一個(gè)工序的作業(yè)者就要等待.結(jié)果生產(chǎn)所需時(shí)間會(huì)變的更長，制品的成本會(huì)變的更高.再作業(yè)或廢棄不良時(shí)會(huì)發(fā)生費(fèi)用浪費(fèi). 若是在組裝工序發(fā)生不良時(shí)就需要分解的附加作業(yè)及重新再組裝另一個(gè)部品的作業(yè).一次就把事情做好。（許振超）21等待的原因設(shè)備不良缺料計(jì)劃安排不合理人員配置不合理工序能力不匹配22搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)不斷不能產(chǎn)生價(jià)值，相反會(huì)降低價(jià)值：碰傷、損壞、人工例:與使用原材料的地方位置距離很遠(yuǎn).結(jié)果:需要告訴搬運(yùn)人員從哪里領(lǐng)資材要運(yùn)到哪里.使用的位子以外還需要另一個(gè)倉庫.

9、需要附加的資材搬運(yùn)工及裝備.23不正常的搬運(yùn)搬運(yùn)是不增值的，但也是生產(chǎn)流程中不可缺少的環(huán)節(jié)。定置管理（整頓）沒有到位沒有實(shí)現(xiàn)流水線作業(yè)工序或工位有半成品積壓，沒有實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)不良品多專職的搬運(yùn)人員（老拌）。取消專職的搬運(yùn)人員，將搬運(yùn)作為操作人員的工作內(nèi)容。沒有實(shí)現(xiàn)拉體系24資材搬運(yùn)(繼續(xù))推的方式很難容納變化.結(jié)果在生產(chǎn)部署中會(huì)堆積沒有必要的在庫.而后工序所需要的部品會(huì)短缺.25資材搬運(yùn)(繼續(xù))相反“拉體系”是只有最后一個(gè)工序接受生產(chǎn)計(jì)劃.各工序?yàn)楸ＷC后工程生產(chǎn)只保留最少的在庫.這種拉體系會(huì)使各工序在原有的在庫數(shù)量中只補(bǔ)充生產(chǎn)給后工序出庫的數(shù)量.各工序把后工序出庫的數(shù)量作為先工序生產(chǎn)即可.

10、26資材搬運(yùn)傳統(tǒng)的制造方式是所有的部署都是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn).所有的工程生產(chǎn)自己該生產(chǎn)的部品后送到下一個(gè)工程.這就是一般說的推體系.27拉體系的作用大幅降低在制品防止批次質(zhì)量問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)效率瓶頸28過量加工的浪費(fèi)在制造及組裝工作中做顧客并不期待及要求的作業(yè). 工位劃分過細(xì)，增加產(chǎn)品流動(dòng)環(huán)節(jié)工序間的協(xié)調(diào)和連接工序中能力的不均衡產(chǎn)品的過分加工。用金子做飯碗。6對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)是否有必要？產(chǎn)品做到合格即可29作業(yè)分類附加價(jià)值 - 顧客真正需要支付的.輔助作業(yè) - 需要做的浪費(fèi) - 不提供任何價(jià)值及服務(wù).“浪費(fèi)要解除: 輔助作業(yè)要減少”附加價(jià)值浪費(fèi)輔助作業(yè)作業(yè)動(dòng)作動(dòng)作的浪費(fèi)盡量減少在制造中無法增加價(jià)值的所有

11、使用時(shí)間.在增加價(jià)值的作業(yè)中沒有必要的動(dòng)作.30常見的12種動(dòng)作浪費(fèi)兩手空閑 在具體操作作業(yè)中，出現(xiàn)兩只手均無事可做的時(shí)間段的浪費(fèi)單手空閑 在具體操作作業(yè)中，出現(xiàn)一只手無事可做的時(shí)間段的浪費(fèi)作業(yè)動(dòng)作停止 在具體操作作業(yè)中，因操作順序不合理等原因?qū)е聞?dòng)作出現(xiàn)停頓的 浪費(fèi)動(dòng)作太大 動(dòng)作幅度超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”范圍，從而導(dǎo)致浪費(fèi)步行多 空手等無價(jià)值的步行的浪費(fèi)左右手交換 因零件、工具等放置位置不合適，導(dǎo)致拿取過程中必須進(jìn)行左右手交換的動(dòng)作的浪費(fèi)31常見的12種動(dòng)作浪費(fèi)轉(zhuǎn)身角度大 超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”范圍而導(dǎo)致的浪費(fèi)移動(dòng)中變換“狀態(tài)” 因零件、工具等放置位置不合適，導(dǎo)致拿取、使用過程中必須進(jìn)行方向等變換的動(dòng)作

12、的浪費(fèi)不明技巧 不了解作業(yè)技巧而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)伸背動(dòng)作 超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”范圍而導(dǎo)致的浪費(fèi)彎腰動(dòng)作 超出“經(jīng)濟(jì)動(dòng)作”范圍而導(dǎo)致的浪費(fèi)重復(fù)/不必要的動(dòng)作 因操作順序設(shè)置不合理，導(dǎo)致重復(fù)的或不必要的各種動(dòng)作浪費(fèi)32動(dòng)作浪費(fèi)以上的12種動(dòng)作浪費(fèi)，早在100年以前美國的吉爾布吉斯夫婦就進(jìn)行了深入的研究，也是IE工程的基礎(chǔ)。四方國家能快速發(fā)展，是有它的道理的，（50年代美國的汽車），我們中國呢？精益生產(chǎn)的管理專家們認(rèn)為：一般來說作業(yè)者有一半的時(shí)間是“無效的”，也就是說推行精益生產(chǎn)可以節(jié)省一半的人力。33庫存的浪費(fèi)商品新定義：馬克思：用于交換的產(chǎn)品 新定義：交換成功的產(chǎn)品傳統(tǒng)生產(chǎn)是為庫存而生產(chǎn)，精益生產(chǎn)是為

13、滿足客戶需求而生產(chǎn)庫存不是資產(chǎn)，是萬惡之源.（在制品的積壓）追求零庫存，從限量庫存開始做起，水落石出，暴露企業(yè)問題庫存的分類：原材料庫存、半成品庫存、成品庫存、廢品庫存3435優(yōu)化生產(chǎn)流程，平衡生產(chǎn)節(jié)拍產(chǎn)量與生產(chǎn)效率管理你的最大產(chǎn)能是多少？阻礙產(chǎn)能提升的因素有哪些？認(rèn)識(shí)生產(chǎn)節(jié)拍（案例）如何通過節(jié)拍平衡提高產(chǎn)量？35資產(chǎn)與負(fù)債新理念傳統(tǒng)理念，資產(chǎn)：企業(yè)出資購買的；負(fù)債：企業(yè)的應(yīng)付帳款傳統(tǒng)資產(chǎn)：廠房、設(shè)備、庫存、人員等現(xiàn)代理念：張瑞敏，除了品牌，其他都是負(fù)債。我們，具有增值潛力的才是資產(chǎn)，其余都是負(fù)債現(xiàn)代資產(chǎn)：品牌、地產(chǎn)（現(xiàn)在）、具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工36生產(chǎn)價(jià)值流分析生產(chǎn)流程的層次：流程分析工序分析

14、工步分析動(dòng)作分析案例：生產(chǎn)操作規(guī)程37生產(chǎn)流程描述根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分工序各工序的排序輔助工序產(chǎn)品分類（結(jié)構(gòu)型產(chǎn)品、流程型產(chǎn)品）38焦點(diǎn)放在（瓶頸）上雖然所有的工序生產(chǎn)能力達(dá)不到顧客的要求,但造成最大影響的工序是加熱工序.生產(chǎn)需要費(fèi)用.不要想著一次中斷作業(yè)全部交換,而是要豎立活動(dòng)計(jì)劃.39顧客的需要滿足后焦點(diǎn)放在工序穩(wěn)定性,減少費(fèi)用,提高靈活性,開展持續(xù)的改善活動(dòng).尋找可以減少工序在庫的方法.制定縮短等待時(shí)間的目標(biāo).40生產(chǎn)流程分析與改進(jìn)（流程再造）流程的不合理是企業(yè)最隱蔽的敵人。生產(chǎn)流程設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程分析方法生產(chǎn)流程分類流程時(shí)間分析（時(shí)間流）21世紀(jì)生產(chǎn)流程開拓業(yè)務(wù)流程開拓工作流程41提高公司的競

15、爭力.改善工作環(huán)境. 提高管理者和作業(yè)者之間的信賴度.滿足顧客.理解價(jià)值流分析的益處42價(jià)值流程圖與精益生產(chǎn)實(shí)施價(jià)值流程評(píng)估是系統(tǒng)實(shí)施精益生產(chǎn)的重要第一步，通過價(jià)值流程圖，展現(xiàn)出工廠當(dāng)前整個(gè)物流，設(shè)備，操作等狀況的一個(gè)快照，得出過程中的增值和不增值的步驟。運(yùn)用中必須注意的是：第一，以某一個(gè)產(chǎn)品的完整制造流程為分析第二，流程和數(shù)據(jù)是實(shí)際的，實(shí)測的，而不是理論的。第三，特別注意半成品(WIP)積壓數(shù)量第四，一定要有所分析產(chǎn)品的產(chǎn)能（一般以天為單位）第五，庫存積壓要轉(zhuǎn)化為時(shí)間第六，要包括產(chǎn)品換型/設(shè)備停機(jī)和維護(hù)的次數(shù)和時(shí)間43實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)首先應(yīng)該做價(jià)值流診斷它可以明確地告訴我們企業(yè)的現(xiàn)狀及目標(biāo)避免陷

16、入精益方法的泥潭里44一、定義價(jià)值了解什么是客戶真正需要的，并重新定義價(jià)值的內(nèi)涵二、現(xiàn)狀調(diào)查用現(xiàn)場觀察和部門訪談的方式，收集和整理企業(yè)現(xiàn)狀信息三、繪制現(xiàn)狀圖采用價(jià)值流圖工具繪制企業(yè)現(xiàn)狀，展現(xiàn)企業(yè)作業(yè)流、物流、信息流四、分析現(xiàn)狀圖根據(jù)現(xiàn)狀圖，集中團(tuán)隊(duì)的智慧，分析現(xiàn)狀圖中瓶頸和變異所在找出爆炸點(diǎn)五、設(shè)計(jì)未來圖以消除爆炸點(diǎn)為主線，系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)未來的作業(yè)流、物流、信息流六、實(shí)施未來圖根據(jù)未來圖制定行動(dòng)計(jì)劃，分階段、分步驟實(shí)現(xiàn)未來圖 45發(fā)現(xiàn)7種浪費(fèi)的基本工具和方法：價(jià)值流分析：國際通用的價(jià)值流圖：46通常的情況下，我們所定義的制造周期從原材料到生產(chǎn)區(qū)域起至成品運(yùn)出生產(chǎn)區(qū)為止。在這個(gè)過程中增值的行為通常

17、不到10%，有些行業(yè)或企業(yè)甚至不到1%，而其中由于半成品積壓造成的不增值大約會(huì)有60-70%。基本上，對(duì)生產(chǎn)來說，最困難的就是解決半成品積壓的問題。因?yàn)榘氤善贩e壓的原因涉及到幾乎生產(chǎn)中的各種負(fù)面情況，如生產(chǎn)線產(chǎn)能不匹配，設(shè)備停機(jī)頻繁，生產(chǎn)計(jì)劃不當(dāng)，無計(jì)劃的頻繁換型，不換型，產(chǎn)品品質(zhì)差.等等。47有了這些數(shù)據(jù)，我們就能分析出“鏈子中最薄弱的一環(huán)”了，也就是所謂的瓶頸。接下來就是價(jià)值流程設(shè)計(jì)了，這時(shí)需要注意的是“平衡”，生產(chǎn)中的不增值過程不可能完全消除，因?yàn)橛行┎糠质菍?duì)穩(wěn)定生產(chǎn)來說必須的，比如合適的庫存和工序間的在制品，特別是對(duì)瓶頸工位，是一定要設(shè)計(jì)合適的緩沖量的。有些則是企業(yè)運(yùn)作必須的，比如產(chǎn)品

18、換型，設(shè)備維護(hù)等等。價(jià)值流程設(shè)計(jì)是按照現(xiàn)有資源下最優(yōu)化運(yùn)作的理念來實(shí)施的 48通過價(jià)值流程設(shè)計(jì)，得到的就是改善的空間。 可以由幾個(gè)方面：第一，物流系統(tǒng)，即所謂的看板系統(tǒng)，拉式生產(chǎn)第二，全面產(chǎn)能維護(hù)，這是針對(duì)設(shè)備的第三，計(jì)劃保養(yǎng)改進(jìn)，計(jì)劃的編排，快速高效的實(shí)施第四，快速換型第五，防錯(cuò)法的應(yīng)用第六，生產(chǎn)計(jì)劃平衡（leveling)第七，生產(chǎn)線人員調(diào)節(jié)第八，生產(chǎn)布局設(shè)計(jì)這一輪改善大約要半年到一年的時(shí)間。完成后，再次做價(jià)值流程圖，評(píng)估改善效果，運(yùn)行控制情況。改善無止境，人力有盡時(shí)。這樣的循環(huán)兩次以后，成功了，失敗了，都需要推進(jìn)者換個(gè)崗位了。49價(jià)值流就像企業(yè)管理的地圖，讀懂了價(jià)值流，就讀懂了企業(yè)的今天

19、與明天學(xué)會(huì)觀察 如果您選擇一件從某家供應(yīng)商送過來的零部件 仔細(xì)跟蹤一下它的行蹤 他究竟需要經(jīng)歷多長時(shí)間才能走出工廠，到達(dá)客戶手中呢 結(jié)果不難發(fā)現(xiàn) 大量的時(shí)間在等待、運(yùn)輸、擺放、檢驗(yàn)、裝備中消耗掉了 有價(jià)值的時(shí)間只占整個(gè)制造周期的一小部分 這就是企業(yè)的價(jià)值流為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的流動(dòng)方式 只要有一個(gè)為顧客生產(chǎn)的產(chǎn)品 就有一個(gè)價(jià)值流 挑戰(zhàn)在于發(fā)現(xiàn)它 50識(shí)別價(jià)值流確定創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)識(shí)別不創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)階段必要的活動(dòng)識(shí)別不創(chuàng)造價(jià)值，也沒必要的活動(dòng)增值角度看價(jià)值流工作干活浪費(fèi)形象提法51繪制價(jià)值流圖的步驟（現(xiàn)狀圖）1、對(duì)流程本身進(jìn)行界定2、明確主要的的流程3、填充數(shù)據(jù)流筐4、繪制時(shí)間線5、建立信息流52未來圖

20、繪制的要點(diǎn)1、思考生產(chǎn)系統(tǒng)采用哪種生產(chǎn)方式？（預(yù)測型？準(zhǔn)備型？訂單型？）2、確定生產(chǎn)系統(tǒng)的節(jié)拍？3、一個(gè)流的可能性？流水線的可能性？4、工廠的瓶頸在哪里？根據(jù)現(xiàn)狀圖5、拉動(dòng)點(diǎn)的計(jì)劃的平衡方式6、哪些大型機(jī)械需要快速換模？531.2.1 流程圖繪制的準(zhǔn)備企業(yè)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)之前，首先要對(duì)企業(yè)目前存在的問題進(jìn)行診斷與分析，找出企業(yè)問題的關(guān)鍵所在。我們把企業(yè)關(guān)鍵的、亟待解決的問題，需要首先著手建立流程，我們稱其為“關(guān)鍵流程”。在選擇“關(guān)鍵流程”時(shí)，主要從以下三個(gè)方面著手：54選擇的原則之一 績效的低下型。選擇的原因之二 地位的重要型。選擇的原因之三 落實(shí)的可行性。綜上所述，關(guān)鍵流程是指那些針對(duì)企業(yè)績效

21、低下的，但地位又很重要的，落實(shí)又可行的流程。如何尋找到自己的“關(guān)鍵流程”？介紹以下幾種方法：551. 需求程度和準(zhǔn)備程度分析圖123452345需求程度準(zhǔn)備程度56如上圖所示，位于上角的五角星由于需求程度和準(zhǔn)備程度都很高，應(yīng)該考慮先進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，而位于下角的五角星由于其需求程度和準(zhǔn)備程度都很低，應(yīng)該說目前進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)機(jī)還不很成熟。572.績效表現(xiàn)重要性矩陣123452345重要性績效表現(xiàn)58如上圖所示，右下角的五角星重要性高、績效表現(xiàn)分?jǐn)?shù)低，應(yīng)該是流程設(shè)計(jì)的首選。而左上角的五角星重要性低，而績效分?jǐn)?shù)卻高，目前不急于馬上進(jìn)行流程設(shè)計(jì)。59流程圖繪制的原則11. 以顧客為導(dǎo)向今天市場競爭在很大程

22、度上表現(xiàn)為對(duì)顧客的爭取。越是有競爭力的企業(yè)必然是能充分滿足顧客需求的企業(yè)。當(dāng)然也必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。因此，以顧客為導(dǎo)向就成為流程再造要遵循的最基本的原則。60流程圖繪制的原則22.以流程為中心堅(jiān)持以流程為中心的原則，就是將企業(yè)的管理方式從以任務(wù)為中心改造成以流程為中心，將原來的一個(gè)個(gè)孤立的任務(wù)，連接成為能夠表示任務(wù)之間關(guān)系的流程。企業(yè)管理的重點(diǎn)不是任務(wù)而是流程。這就是”流程管理“。61流程圖繪制的原則33.以人為本的管理團(tuán)隊(duì)流程是需要團(tuán)隊(duì)來完成的，所以在流程再造中，要貫徹以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理精神，注重團(tuán)隊(duì)的整體作用和配合，使團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都知道自己該做什么。企業(yè)只有掌握了以上三項(xiàng)基本

23、原則，才有可能設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)、適應(yīng)市場競爭的流程，流程式管理也才有可能落到實(shí)處。621.2.3 流程圖的繪制方法一般來說，流程圖分為一、二、三級(jí)。一級(jí)流程圖即公司級(jí)的流程圖，如公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖、公司決策流程圖等。二級(jí)流程圖即部門級(jí)的流程圖，如技術(shù)開發(fā)的流程圖、人力資源管理的流程圖、市場營銷的流程圖等。三級(jí)流程圖即部門內(nèi)具體動(dòng)作的流程圖，如招聘流程圖、銷售流程圖、統(tǒng)計(jì)工作流程圖等。63流程圖有很多類型，我們向企業(yè)推薦的是“矩陣式流程圖”，美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì)（ANSI）規(guī)定了以下管理流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)：1. 流程的開始或結(jié)束，用橢圓表示。2. 具體任務(wù)或工作，用矩形表示。3. 需要決策的事項(xiàng)，用菱

24、形來表示。644. 流程線，用帶箭頭的直線來表示。5. 信息來源，用倒梯形來表示。6. 信息存儲(chǔ)與輸出，用平行四邊形來表示。65 流程圖的繪制越簡潔明了，操作起來越方便，企業(yè)也容易接受和落實(shí)；符號(hào)越多，會(huì)使流程圖復(fù)雜，企業(yè)越不容易接受。一般情況下只使用前四種符號(hào)就可以滿足繪制流程圖的需要了。661.2.4 流程圖的管理與實(shí)施 一個(gè)企業(yè)的所有流程圖均繪制完畢后，應(yīng)裝訂成冊(cè)，并發(fā)給公司各個(gè)部門遵照?qǐng)?zhí)行。在管理和實(shí)施的過程中，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：1. 提高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)流程的認(rèn)識(shí)2. 加強(qiáng)培訓(xùn)，使企業(yè)上下共同提高對(duì)流程的認(rèn)識(shí)。3. 克服舊的管理習(xí)慣。67繪制平面圖平面圖的作用和意義案例：開拓某車間繪制前的準(zhǔn)備

25、工作現(xiàn)場的測量681、紙張類型任意（建議用A4紙）；2、畫圖用筆建議用鉛筆便于修改；3、按實(shí)際比例尺寸畫，在圖上顯示長多少米？寬多少米？4、注明方向（上北下南）；5、先畫出沒有設(shè)備的平面圖（門、柱子、通道）；6、再按實(shí)際尺寸在平面上標(biāo)上現(xiàn)有的設(shè)備、消防器材（包括能移動(dòng)的和固定的）；7、車間內(nèi)的各種區(qū)域劃分清楚；比如說放原料的區(qū)域。8、車間以外的區(qū)域也要畫，包括放在外面的設(shè)備；9、一個(gè)大車間里有小區(qū)域、小車間也要標(biāo)示清楚；10、必須標(biāo)上設(shè)備名稱。69平面圖制作第一步1、打開一個(gè)Excel表格2、在表格上根據(jù)大概的面積設(shè)定平面圖的格數(shù)，給選中的表格加上外框。3、調(diào)整表格的行高和列寬70平面圖制作第

26、二步1、畫出平面圖的大概輪廓。2、插入圖形文字，標(biāo)上比例尺寸。3、標(biāo)上現(xiàn)有的設(shè)備、消防器材（包括移動(dòng)的和固定的）4、必須標(biāo)上設(shè)備名稱5、各種區(qū)域劃分清楚；比如放原料的區(qū)域。6、可以運(yùn)用各種顏色表示不同的內(nèi)容。71進(jìn)行價(jià)值流分析的流程優(yōu)化圖價(jià)值流分析案例：某企業(yè)優(yōu)化后的生產(chǎn)計(jì)劃流程21世紀(jì)生產(chǎn)計(jì)劃流程業(yè)務(wù)工作流程圖的作用和意義？如何繪制業(yè)務(wù)工作流程圖？72如何實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)物流路線圖的作用（如何進(jìn)行物流路線圖的分析？）案例介紹有效進(jìn)行廠內(nèi)物流優(yōu)化的方法和步驟（物流優(yōu)化案例）新力裁剪平面圖 73設(shè)備布置的三不政策豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)的是要能對(duì)應(yīng)多批少量的市場需求,并能以最低的成本及時(shí)生產(chǎn)來滿足客戶的需要

27、,因此對(duì)設(shè)備的布置要以有彈性、柔軟化的形態(tài)來對(duì)應(yīng)市場上的變化.要將設(shè)備的布置變成很有彈性的做法,基本上要把握設(shè)備的三不政策:(一)不落地生根;(二)不寄人籬下;(三)不離群索居.具體說明如下:74設(shè)備布置的三不政策-1(1)不落地生根落地生根指的是將機(jī)器設(shè)備用各式各樣的螺栓固定在一個(gè)地點(diǎn)上,有的甚至打地基用混凝土固定.追根究底是受傳統(tǒng)觀念束縛的緣故,認(rèn)為設(shè)備越大,效率就越好,設(shè)備一旦大型化,就容易產(chǎn)生落地生根的現(xiàn)象.生產(chǎn)設(shè)備如果固定,沒辦法移動(dòng)就表示無法變動(dòng),也就沒彈性可言,自然也沒有改善的空間對(duì)應(yīng)市場變化的能力.所以,要使設(shè)備不落地生根,必須揚(yáng)棄設(shè)備大型化的觀念,朝小型化改變.同時(shí)使設(shè)備變成

28、容易裝滑輪,以利移動(dòng),使生產(chǎn)線也容易改變,以對(duì)應(yīng)市場變化.75設(shè)備布置的三不政策-2(2)不寄人籬下寄人籬下指設(shè)備的布置必須依附在其它設(shè)施之下才能運(yùn)轉(zhuǎn).比如抽塵管線,壓縮空氣管線,氬焊之水、氣、通風(fēng)設(shè)施等,由于諸多限制,使設(shè)備無法任意布置.因此,要清除這種限制,首先要揚(yáng)棄中央式的設(shè)施,改為個(gè)別分離式設(shè)施并能隨設(shè)備一起移動(dòng),方可使設(shè)備變成隨地都可安置的靈活境界.76設(shè)備布置的三不政策-3(3)不離群索居離群索居指設(shè)備不能與整個(gè)生產(chǎn)流程銜接在一起,必須另外安置在一個(gè)隔離的地點(diǎn)上.由于生產(chǎn)環(huán)境、工藝條件、設(shè)備較大型化之關(guān)系,布置中必須與制程中斷,而獨(dú)立在一個(gè)離島式的區(qū)域.改善之道仍是朝設(shè)備小型化及一

29、次生產(chǎn)一個(gè)的單件流動(dòng)方式來進(jìn)行.77現(xiàn)場分析改善的八大利器1一、工藝流程查一查 即向工藝流程要效益。分析現(xiàn)有生產(chǎn)、工作的全過程，哪些工藝流程不合理，哪些地方出現(xiàn)了倒流，哪些地方出現(xiàn)了停放，包括儲(chǔ)藏保管、停放狀態(tài)、保管手段（如儲(chǔ)存容器配備、貨架配備、設(shè)施條件）、有無積壓狀態(tài)？哪些工藝路線和環(huán)節(jié)可以取消、合并、簡化？尋找最佳停放條件，確定經(jīng)濟(jì)合理的工藝路線。 78現(xiàn)場分析改善的八大利器2二、平面圖上找一找 即向平面布置要效益。仔細(xì)檢查和分析工廠平面布置圖、車間平面布置圖和設(shè)備平面布置圖，分析作業(yè)方式和設(shè)備、設(shè)施的配置，按生產(chǎn)流程的流動(dòng)方向，有無重復(fù)路線和倒流情況，找出不合理的部分，調(diào)整和設(shè)計(jì)一種新

30、的布局，使生產(chǎn)流程在新的布置圖上路線最短，配置最合理。 79現(xiàn)場分析改善的八大利器3三、流水線上算一算 即向流水線要效益。研究流水線的節(jié)拍、每個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間是否平衡，如果發(fā)現(xiàn)不平衡，就要通過裁并、簡化、分解等等手法，平衡流水線。消除因個(gè)別工序緩慢而導(dǎo)致的窩工和堆積。 80現(xiàn)場分析改善的八大利器4四、動(dòng)作分析測一測 即向動(dòng)作分析要效益。研究工作者的動(dòng)作，分析人與物的結(jié)合狀態(tài)，消除多余的動(dòng)作、無效動(dòng)作或緩慢動(dòng)作，如彎腰作業(yè)、站在凳子上作業(yè)、蹲著作業(yè)、作業(yè)場所不暢、沒有適合的工位器具、人與物處于尋找狀態(tài)等，通過對(duì)人的動(dòng)作和環(huán)境狀態(tài)的分析和測定，確定合理的操作或工作方法；探討減少人的無效勞動(dòng)，消除浪

31、費(fèi)，解決現(xiàn)場雜亂，實(shí)現(xiàn)人和物緊密結(jié)合，提高作業(yè)效率。 81現(xiàn)場分析改善的八大利器5五、搬運(yùn)時(shí)空壓一壓 即向搬運(yùn)時(shí)間和空間要效益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在產(chǎn)品生產(chǎn)中搬運(yùn)和停頓時(shí)間約占，搬運(yùn)的費(fèi)用約占加工費(fèi)的，要通過對(duì)搬運(yùn)次數(shù)、搬運(yùn)方法、搬運(yùn)手段、搬運(yùn)條件、搬運(yùn)時(shí)間和搬運(yùn)距離等綜合分析，盡量減少搬運(yùn)時(shí)間和空間，尋找最佳方法、手段和條件。 淄博某企業(yè)改變搬運(yùn)方式的案例82現(xiàn)場分析改善的八大利器6六、人機(jī)工程擠一擠 即向人機(jī)聯(lián)合作業(yè)要效益。人和設(shè)備構(gòu)成了人機(jī)工程，在分析時(shí)要分析作業(yè)者和機(jī)器在同一時(shí)間內(nèi)的工作情況，有無窩工、等待、無效時(shí)間，通過調(diào)整工作順序改進(jìn)人機(jī)配合，尋求合理的方法，使人的操作和機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)配合，

32、將等待時(shí)間減少到最大限度，充分發(fā)揮人和機(jī)器的效率。 83現(xiàn)場分析改善的八大利器7七、關(guān)鍵路線縮一縮 即向網(wǎng)絡(luò)技術(shù)要效益。將現(xiàn)有的工序和作業(yè)流程繪制成網(wǎng)絡(luò)圖。從中找出關(guān)鍵路線，然后從非關(guān)鍵路線上抽調(diào)人財(cái)物，加強(qiáng)關(guān)鍵路線，或采用平行作業(yè)。交差作業(yè)等等形式，實(shí)現(xiàn)時(shí)間和費(fèi)用的優(yōu)化。 84現(xiàn)場分析改善的八大利器8八、場所環(huán)境變一變 分析生產(chǎn)、工作環(huán)境是否滿足生產(chǎn)、工作需要和人的生理需要，分析現(xiàn)場還缺少什么物品和媒介物，針對(duì)不同類別場所的問題，分別提出改進(jìn)建議，開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全”六項(xiàng)活動(dòng)，做到永遠(yuǎn)保持A狀態(tài)，不斷改善B狀態(tài)，隨時(shí)清除C狀態(tài)，使員工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品

33、隨手可取，不需要之物隨時(shí)得到清除，現(xiàn)場環(huán)境通暢、整潔、美化、安全、文明，使場所和環(huán)境在時(shí)間和空間上實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。 85現(xiàn)場診斷和分析，就像大夫看病一樣，運(yùn)用診斷的手段和其它各種管理工具和方法，對(duì)現(xiàn)場的現(xiàn)狀進(jìn)行多角度、多方位和多層次的調(diào)查分析，找出存在的問題及原因，設(shè)計(jì)切實(shí)可行的改進(jìn)方案，并幫助實(shí)施，使其達(dá)到預(yù)定的管理目標(biāo)。這種在紙上圖上的分析和改進(jìn)，只要運(yùn)用得法，你會(huì)欣喜地發(fā)現(xiàn)：原來可以不花一分錢，不用人財(cái)物的投資，就可以向現(xiàn)代管理和分析技術(shù)要時(shí)間、要效益！ 現(xiàn)場存在的七大浪費(fèi)，絕大部分是可以通過現(xiàn)場改善和現(xiàn)場分析來解決的?，F(xiàn)場診斷是開展定置管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主要技法，應(yīng)組成三結(jié)合（指管理者

34、、專業(yè)人員、工人三結(jié)合）的現(xiàn)場診斷小組，用上述方法反復(fù)認(rèn)真分析、測定、診斷 。86動(dòng)作研究的要點(diǎn)1基本動(dòng)作分析改善的第一個(gè)要點(diǎn)是，要使雙手同時(shí)向兩個(gè)相反的方向運(yùn)動(dòng)（也就是左手要拿左邊的東西，右手要拿右邊的東西）。比如一個(gè)工人在做高頻焊接。那位工人轉(zhuǎn)身向后拿起一片輪盤安裝到一個(gè)支架上，再從右邊桌子上拿起一個(gè)待焊接的小件遞到左手如果對(duì)這個(gè)過程加以改善，把輪盤放在右手邊，把小件放在左手邊，工作效率就會(huì)提高很多。 87動(dòng)作研究的要點(diǎn)2第二個(gè)要點(diǎn)，改善作業(yè)要做到最大限度地減少眼睛的運(yùn)動(dòng)。所舉的例子是，一個(gè)檢測電子器件的工序，工人在安裝好測試件之后，要仰起頭看遠(yuǎn)處的示波器。這樣一次一次的抬頭低頭，很多人過

35、上一會(huì)就感覺頭暈，需要休息一會(huì)才能繼續(xù)工作。改進(jìn)辦法是把示波器安裝在測試人員的后方，在測試平臺(tái)上安裝一面鏡子，測試人員就可以通過鏡子，在安裝測試件的相同角度看到示波器了。 海爾云燕鏡子88動(dòng)作研究的要點(diǎn)3第三個(gè)要點(diǎn)：作業(yè)時(shí)盡量減少身體的扭轉(zhuǎn)動(dòng)作。這一條還可以用第一個(gè)案例來說明。某企業(yè)拉絲操作工提高效率三分之一的案例。 89動(dòng)作研究的要點(diǎn)4第四個(gè)要點(diǎn)，盡可能消除“保持”動(dòng)作。有一個(gè)做蘆筍罐頭的工廠，四名女工每天用刀切蘆筍，一只手扶住蘆筍，一只手拿刀切，一天下來手臂酸痛，而工作效率很低那只扶住蘆筍的手就是在做“保持”動(dòng)作。改進(jìn)的辦法是制作了一個(gè)老水車一樣的工具，每塊木板中間留一條縫隙，把蘆筍放在木

36、板上，不斷向上推。當(dāng)蘆筍達(dá)到車輪頂部的時(shí)候，一臺(tái)微型電機(jī)帶動(dòng)的一個(gè)小輪鋸就把蘆筍切開，并隨著車輪的旋轉(zhuǎn)掉到下面的筐子內(nèi)。有了這樣一個(gè)簡單的工具，一個(gè)人每天切割蘆筍的量就超過了過去的四個(gè)人，工廠就省下了三個(gè)人工。 90動(dòng)作研究的要點(diǎn)5第五個(gè)要點(diǎn)，需要加工組裝的材料、零部件的提取要方便。案例，一家工廠每天有很多員工要取螺栓螺母，每個(gè)人從螺栓原裝箱子里取羅拴要花很長時(shí)間，以至于早上上班的時(shí)候出現(xiàn)排隊(duì)。這是因?yàn)槁菟ㄔ谠b箱子里排的很規(guī)整緊密，用帶著手套的手到箱子里拿螺栓，一次只能拿起一至兩顆，速度自然很慢。改進(jìn)方法是，制作一個(gè)較大的箱子，這個(gè)箱子有一個(gè)木板做成的“舌”，“舌”下有支架，可以放置工人作業(yè)

37、時(shí)使用的螺栓箱。然后把原裝的螺栓倒入這個(gè)作為中轉(zhuǎn)平臺(tái)的大箱子內(nèi)，螺栓自然散開。工人取螺栓的時(shí)候，只要把自己的工具箱放在“舌”下，然后拿一個(gè)粗鐵絲做的小耙子一扒拉，螺栓就落進(jìn)了工具箱內(nèi)。這個(gè)工具讓我聯(lián)想到東經(jīng)紙板車間里的那個(gè)模仿紡織廠紗線抽取模式做成的包裝帶架子，就是非常有用的一個(gè)提高工作效率又減少打包帶浪費(fèi)的好工具。 91動(dòng)作研究的要點(diǎn)6第六個(gè)要點(diǎn)，使用的工具、材料等是否放在一抓住馬上就可以使用的地方。案例是一家汽車裝配工廠錯(cuò)誤的理解了5S，以為搞5S就是為了整齊美觀，把汽車剎車線整齊的放在離裝配工人幾步遠(yuǎn)的“材料區(qū)”，工人每次取一根剎車線要走好幾步，一年下來要多走幾百公里，并且是毫無效益的幾

38、百公里。還有一個(gè)案例是，又一個(gè)刷膠水的工序，把膠水到在面盆里，用毛刷去蘸膠水，用完后把刷子再放到膠水盆里。這個(gè)工序在絕大多數(shù)工廠幾乎都是一樣的，但有很多毛病。第一個(gè)毛病是每次拿起毛刷，刷子上總會(huì)沾有過多的膠水，要在膠水盆邊上刮一刮才能用；二是膠水盆、刷子不能與加工物太近，每次伸手拿刷子都會(huì)浪費(fèi)一些時(shí)間；三是膠水再面盆中容易揮發(fā)，最后總有一些膠水變得非常粘稠而不能使用。改進(jìn)方法是利用醫(yī)用吊瓶的原理，把膠水吊在一個(gè)瓶子里，通過一個(gè)管子通向一個(gè)改進(jìn)過的毛刷。這個(gè)毛刷中心穿孔，接在管子上，并在手柄上安裝一個(gè)“機(jī)關(guān)”，并把這個(gè)毛刷用彈性材料吊在作業(yè)人員面前。使用時(shí)只要一伸手，就可以抓住毛刷手柄，順勢用力一握，就可以擠出適量的膠水。 92動(dòng)作研究的要點(diǎn)7第七個(gè)要點(diǎn)，加工或者組裝好的產(chǎn)品是否“搬運(yùn)”時(shí)間花的太多。案例，一家紡紗廠的彈花車間與梳棉車間之間有一個(gè)搬運(yùn)工不斷的將彈好的棉卷放在一個(gè)鐵架子小車上，推到梳棉車間再搬下來，再由梳棉車間的工人上到梳棉機(jī)上。這些搬運(yùn)工作通過改進(jìn)取消掉了。辦法是，做了20臺(tái)同樣的鐵架子車，放在彈花車間，彈花車間的工人從機(jī)器上卸下棉棍，直接放在鐵架子車上（工作量沒有增加），梳棉車間的