騰訊QQ管理咨詢項目輔助實施階段培訓--預(yù)算管理培訓ppt課件

1、預(yù)算管理培訓2目錄戰(zhàn)略、方案與預(yù)算方案管理全面預(yù)算管理的功能、特點概述 全面預(yù)算管理的預(yù)備 全面預(yù)算管理的組織 全面預(yù)算管理過程預(yù)算目的預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算反響及考評 附：寶鋼全面預(yù)算管理案例3戰(zhàn)略、方案、預(yù)算和考核構(gòu)成管理控制的循環(huán)公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目的選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)方案財務(wù)方案業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源考核控制體系4戰(zhàn)略、方案與預(yù)算的關(guān)系一消費才干銷售才干目的義務(wù)管理才干目的方針消費方案費用方案回款方案促銷方案人資和培訓方案運營方案資產(chǎn)負債表損益表運營方針競爭形狀研發(fā)才干銷售方案研發(fā)方案投

2、資方案財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表銷售預(yù)算本錢預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算費用預(yù)算資本支出預(yù)算采購方案企業(yè)戰(zhàn)略開展規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求5戰(zhàn)略、方案與預(yù)算的關(guān)系二年度運營方案年度預(yù)算開展戰(zhàn)略規(guī)劃在開展戰(zhàn)略的指點下，將運營戰(zhàn)略與運營方案有機結(jié)合。包括：年度運營方針和目的；主要運營管理業(yè)績目的及方案；為到達目的的實施舉措；影響運營方案完成的主要風險及對策；詳細的運營管理任務(wù)方案與期量表。以貨幣和數(shù)據(jù)的方式對一定時期內(nèi)的資金運動進展事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)視考核的管理活動。以價值量目的反映企業(yè)各項業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的結(jié)果。明確對客戶、員工、協(xié)作同伴、政府及相關(guān)利益者的關(guān)系，并作出承諾；明確競爭戰(zhàn)略與運營方針；明確資源配置

3、的原那么；明確關(guān)注的目的與努力的方向。6方案管理是企業(yè)內(nèi)部管理的主要手段為什么要做方案方案是對未來活動所作的事前安排、預(yù)測和應(yīng)變處置。在一個組織中，方案任務(wù)是管理的首要職能，其他任務(wù)都只需在確定了目的、制定了方案以后才干開展，并圍繞著方案的變化而變化。方案任務(wù)的中心內(nèi)容是目的的明確和方案的制定。我們誰也不知道未來會怎樣，但明天一定會與今天不同。方案是一種生存戰(zhàn)略，它可以讓他獲得更多的勝利時機。方案并不能保證他勝利，但能讓他為未來作好預(yù)備。7方案管理的功能及作用功能作用明確方向明確目的明確途徑明確執(zhí)行方法明確責任明確衡量方法集中資源行動指南減少不確定性提高效率提高積極性領(lǐng)會成就和價值8方案分為公

4、司整體方案和部門方案公司整體方案施工方案設(shè)備維修方案質(zhì)量控制方案技術(shù)改造方案資金方案物資采購方案人力資源方案消費平安方案工程營銷方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司層面部門層面9各類方案編制要點方案目的部門年度任務(wù)方案公司年度運營方案公司開展方案完成部門年度目的人、財、物、信息流高效、有序運轉(zhuǎn)完成公司年度目的實現(xiàn)管理方式變革構(gòu)成戰(zhàn)略優(yōu)勢才干實現(xiàn)公司年度目的完生長期目的企業(yè)戰(zhàn)略位勢根本轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略思索才干加強方案內(nèi)容詳細活動詳細任務(wù)崗位職責預(yù)算相關(guān)活動群詳細關(guān)鍵或者艱苦活動關(guān)鍵崗位職責預(yù)算勝利關(guān)鍵要素/戰(zhàn)略優(yōu)勢相關(guān)活動群關(guān)鍵崗位職責預(yù)算責任單位業(yè)務(wù)部門消費部門職能部門相關(guān)活動群詳細活動公司業(yè)務(wù)部門消費部門職能部

5、門相關(guān)活動群公司業(yè)務(wù)活動群職能活動群責任者中層、基層職能管理者相關(guān)活動擔任人詳細活動擔任人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群擔任人高層、中層基層管理者職能管理者相關(guān)活動群擔任人參與者基層執(zhí)行人員基層管理者內(nèi)外有關(guān)專家內(nèi)外有關(guān)專家10部門年度任務(wù)方案的根本內(nèi)容一部門年度主要任務(wù)目的舉例實現(xiàn)工程收入億元，實現(xiàn)利潤.億元部門辦公費用控制在元部門才干與資源分析部門人員才干分析部門業(yè)務(wù)管理程度分析部門內(nèi)部資源分析完成部門年度目的匹配度分析部門年度方案假設(shè)舉例外部假設(shè)市場需求假設(shè)：由于。，估計工程需求添加15由于。，估計行業(yè)需求添加30原資料供應(yīng)假設(shè)由于。，估計原資料采購費用添加5內(nèi)部假設(shè)財務(wù)部門可

6、以按時提供90足夠的資金11部門年度任務(wù)方案的根本內(nèi)容二部門年度任務(wù)活動主要任務(wù)活動活動目的活動主要內(nèi)容參與部門及人員執(zhí)行步驟及時間安排活動結(jié)果部門年度資源需求人員需求方案資金需求方案技術(shù)支持方案技藝學習方案部門年度KPI考核目的舉例財務(wù)目的：銷售收入、消費本錢、采購費用、管理費用等非財務(wù)目的：市場占有率、能源耗費目的等12部門年度任務(wù)方案的根本內(nèi)容三部門年度業(yè)務(wù)預(yù)算及編制根據(jù)舉例部門年度管理費用預(yù)算及編制根據(jù)舉例銷售收入預(yù)算2005年市場需求預(yù)測消費用資料采購現(xiàn)金流量預(yù)算2005年年度工程用資料采購2005年采購價錢預(yù)測2005年采購周期預(yù)測2005年采購資金支付政策預(yù)測部門人員工資及獎金2

7、005年部門人員方案2005年部門薪酬方案2005年部門獎金政策部門辦公費用2005年部門主要活動13全面預(yù)算管理在國外運用普遍 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的一切關(guān)鍵問題交融于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的規(guī)范作業(yè)程序。 管理學教授戴維.奧利 對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果 資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼14我國大中型企業(yè)預(yù)算管理運用面也較廣資料來源：，中國財經(jīng)報15全面預(yù)算管理的功能方案 以長期的運營戰(zhàn)略為指點，按系統(tǒng)、合理的方式協(xié)助進展企業(yè)方案協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門的行動，并保證他們的一致性溝通 將目的、時機和業(yè)務(wù)方案向不同部門的業(yè)務(wù)擔任人傳達鼓勵 鼓勵員

8、工完成企業(yè)和個人的目的控制 對照初始方案衡量所獲得的進展，控制各項行動，并適時做出調(diào)整評價 為評價員工在追求個人和企業(yè)目的中的業(yè)績提供一個根本框架16全面預(yù)算管理的觀念整體觀念全面觀念方案觀念責任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司的開展戰(zhàn)略目的和企業(yè)在各詳細方面的根本戰(zhàn)略為編制原那么以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責分工和權(quán)限劃分以及完善的任務(wù)流程為根底全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)擔任制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場情勢的變化做出高效的應(yīng)對各部門在充分協(xié)商的根底上，編制預(yù)算并認可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，擔任本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財會部匯總各

9、部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,擔任上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告以各部門的各種方案為根底，包括各部門的任務(wù)方案、采購方案、業(yè)務(wù)開展方案、專項方案等預(yù)算是任務(wù)方案的量化表達，同時也促進任務(wù)方案目的明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時以公司的運營目的為最終目的，以資金預(yù)算為編制的根底各部門的預(yù)算必需與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責關(guān)系17目錄戰(zhàn)略、方案與預(yù)算方案管理全面預(yù)算管理的功能、特點概述 全面預(yù)算管理的預(yù)備 全面預(yù)算管理的組織 全面預(yù)算管理過程預(yù)算目的預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算反響及考評 附：寶鋼全面預(yù)算管理案例18全面預(yù)算管理體系的建立需求各方面的預(yù)備完善的管理制度全面預(yù)算管

10、理組織構(gòu)造合理未來戰(zhàn)略導向性明確業(yè)務(wù)流程明晰全員認同參與配套的績效考核體系19全面預(yù)算管理體系的建立需求高層指點的注重及全員參與全面預(yù)算管理不僅要求高層指點直接掛帥，介入授權(quán)、審批等詳細環(huán)節(jié)，且在整個落實過程都需具有權(quán)威性的指點階層推進全面預(yù)算管理是一個全員參與的管理方式，勝利與否取決于預(yù)算過程各階段涉及人員的認同與協(xié)作。因此，一定要識別人的影響要素，注重員工積極性員 工 協(xié) 作領(lǐng) 導 支 持部 門 參 與20組織構(gòu)造是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的保證，也是全面預(yù)算管理體系的根底組織分析實現(xiàn)組織目的所需的各項業(yè)務(wù)、職能分配及相互關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向構(gòu)造各業(yè)務(wù)、職能部門的內(nèi)部構(gòu)成，即橫向構(gòu)造各層次、部

11、門在權(quán)益和責任方面的分工及相互關(guān)系職能構(gòu)造層次構(gòu)造部門構(gòu)造職權(quán)構(gòu)造企業(yè)的組織構(gòu)造是實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略目的的根底和保證，也是全面預(yù)算管理得以實現(xiàn)的載體21順暢的業(yè)務(wù)流程可以保證全面預(yù)算管理的有效運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)流程決議企業(yè)資源的運轉(zhuǎn)效率和效果，只需建立在科學、合理的流程根底上，全面預(yù)算管理任務(wù)才是有意義的分析關(guān)鍵主流程能否科學、合理、高效、協(xié)調(diào)，能否明確了流程的關(guān)鍵控制點，并實現(xiàn)了對其有效控制。 采購流程分析消費流程分析銷售流程分析方案流程分析22建立科學的績效管理體系是落實全面預(yù)算管理目的的保證全面預(yù)算管理要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，構(gòu)成一個完好的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，才可以名副其實地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色建

12、立集團業(yè)績管理體系能否有效地將企業(yè)的開展目的加以分解，能否能經(jīng)過對這些目的的控制實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目的建立業(yè)績管理的組織體系建立業(yè)績管理的任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)方法建立業(yè)績考核目的體系建立業(yè)績管理體系的運轉(zhuǎn)情況23完善根底管理，保證本錢核算等根底數(shù)據(jù)的“貨真價實，搭建全面預(yù)算管理運轉(zhuǎn)的良好平臺根底數(shù)據(jù)是全面預(yù)算的原資料。根底數(shù)據(jù)不準確、不完善，整個的預(yù)算就成為“無源之水、無本之木了。因此，XXXX實施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起,加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和本錢核算任務(wù)根底數(shù)據(jù)不透明、不對稱、不集成，構(gòu)成信息孤島，企業(yè)的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息。使得匯總起來的信息普遍失真，本錢數(shù)據(jù)不真實，無法為企業(yè)決策提供根據(jù)

13、24總的來講全面預(yù)算的預(yù)備任務(wù)主要有三種全面預(yù)算管理制度績效考核制度企業(yè)配套制度信息信息全面預(yù)算管理組織層級全面預(yù)算管理組織層級組織體系預(yù)備全面預(yù)算管理組織體系：設(shè)計高效、有力、明晰、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理組織體系人員預(yù)備制度體系預(yù)備全面預(yù)算管理制度企業(yè)配套的管理制度績效管理制度管理信息統(tǒng)計體系預(yù)備管理信息統(tǒng)計方法管理信息統(tǒng)計渠道25目錄戰(zhàn)略、方案與預(yù)算方案管理全面預(yù)算管理的功能、特點概述 全面預(yù)算管理的預(yù)備 全面預(yù)算管理的組織 全面預(yù)算管理過程預(yù)算目的預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算反響及考評 附：寶鋼全面預(yù)算管理案例26劃分責任中心是預(yù)算管理的根底責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任構(gòu)造責任關(guān)系確定預(yù)

14、算目的體系按責任構(gòu)造匯總和分解預(yù)算編制調(diào)整按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控責任中心按責任目的執(zhí)行預(yù)算考評反響按可控原那么對責任中心進展考評預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責任會方案分的責任中心體系，進展總體目的分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核；可按責任構(gòu)造對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進展方案、組織、分配，到達對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目的，提供考核根據(jù)，提高經(jīng)濟效益。27各責任中心的特點及分布責任中心分類條件責任范圍能獲取收入、構(gòu)成利潤的單位 僅具一定費用控制 權(quán)，只對其可控本錢費 用預(yù)算控制的責任單位本錢費用、收入、利潤、投資利潤率費用界定原那么在界定預(yù)算責任中心的過程中，是根據(jù)各個環(huán)節(jié)、

15、各部門在公司預(yù)算總目的的實現(xiàn)過程中的作用和職責，分層設(shè)置利潤中心費用中心單位或部門子公司工程公司、設(shè)計院、監(jiān)理公司總部各職能部門僅具一定本錢費用控制 權(quán)，只對其可控本錢費 用預(yù)算控制的責任單位本錢費用本錢中心消費部門28預(yù)算組織機構(gòu)董事會預(yù)算管理委員會*各級財務(wù)部門各責任中心各級財務(wù)部門審計部門預(yù)算組織機構(gòu)2預(yù)算決策機構(gòu)1預(yù)算編制與執(zhí)行機構(gòu)3預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)4預(yù)算考評機構(gòu)5人力資源部預(yù)算管理委員會財務(wù)部* 預(yù)算管理委員會由總經(jīng)理辦公會組織相關(guān)人員構(gòu)成29各預(yù)算組織機構(gòu)的主要職責一預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責董事會是預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)集團董事 1.提出年度預(yù)算管理的總目標、總方針； 2.審議

16、審批集團公司的年度預(yù)算和決算； 3.審議審批預(yù)算調(diào)整案； 4.其他預(yù)算管理重大事宜決策。預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)下處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算的決策機構(gòu)，為非常設(shè)機構(gòu)預(yù)算管理委員會由集團公司總經(jīng)理任主任，總會計師任副主任，財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門的負責人組成。 1.根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營總目標確定預(yù)算目標； 2.負責預(yù)算編制綜合平衡和決策； 3.預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策； 4. 預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)； 5.預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制； 6.預(yù)算調(diào)整決策和審核； 7.對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查； 8.預(yù)算考評意見的審

17、核 30各預(yù)算組織機構(gòu)的主要職責二預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責各級財務(wù)部門是預(yù)算管理的組織機構(gòu)和監(jiān)控機構(gòu)、考評機構(gòu)集團公司及下屬各公司的財務(wù)負責人及預(yù)算管理崗位 1.子公司財務(wù)部門負責組織編制所屬公司的各項預(yù)算，匯總、平衡、調(diào)整預(yù)算，并對調(diào)整事項做出說明，報本公司預(yù)算管理委員會審批;監(jiān)控本公司預(yù)算的執(zhí)行,形成本公司預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù); 2.集團公司財務(wù)部負責組織編制集團總部預(yù)算、組織子公司財務(wù)部門開展預(yù)算編制工作，匯總、平衡、調(diào)整總部預(yù)算及子公司預(yù)算，并對調(diào)整事項作出說明，報集團預(yù)算管理委員會審批;監(jiān)控集團本部及子公司預(yù)算執(zhí)行情況;形成集團本部預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并匯總下屬公司預(yù)算

18、執(zhí)行情況數(shù)據(jù)并作為考評依據(jù)。各責任中心預(yù)算編制的執(zhí)行機構(gòu)各級責任中心(利潤中心、成本中心、費用中心） 1.負責填報預(yù)算報表，具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算； 2.在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，嚴格控制預(yù)算外行為； 3.定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；4.預(yù)算沖突上報。31各預(yù)算組織機構(gòu)的主要職責三預(yù)算組織機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責審計部門預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)集團審計部 1.對預(yù)算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報； 2.定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查； 3.對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。 人力資源部預(yù)算考評機構(gòu)集團人力資源部 根據(jù)財務(wù)部門

19、提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù),組織實施考評工作32目錄戰(zhàn)略、方案與預(yù)算方案管理全面預(yù)算管理的功能、特點概述 全面預(yù)算管理的預(yù)備 全面預(yù)算管理的組織 全面預(yù)算管理過程預(yù)算目的預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算反響及考評 附：寶鋼全面預(yù)算管理案例33全面預(yù)算管理過程是一個循環(huán)預(yù)算調(diào)控預(yù)算考評預(yù)算執(zhí)行 確定落實預(yù)算編制符合要求下達執(zhí)行 推進實現(xiàn)年度方案目的企業(yè)戰(zhàn)略 保證達成 分解實施控制對比分析信息搜集獎懲兌現(xiàn)重新編制預(yù)算預(yù)算信息反響對比分析鼓勵優(yōu)化 運用對比分析編制根據(jù)34預(yù)算目確實定流程集團董事會預(yù)算管理委員會各責任中心集團財務(wù)部制定集團的戰(zhàn)略目的制定年度運營方案確定集團總體預(yù)算目的將總目的分解為各責任中心預(yù)算

20、目的根據(jù)集團分解的預(yù)算目的草案確定本身預(yù)算責任期的任務(wù)并對預(yù)算目的做出闡明匯總各責任單位的預(yù)算目的綜合平衡確定責任中心目的35重點預(yù)算目的列示責任中心重點預(yù)算目標利潤中心銷售額成本費用總額利潤總額凈資產(chǎn)回報率應(yīng)收賬款回收(工程公司)經(jīng)營活動現(xiàn)金流成本費用中心各項費用總額預(yù)算目的確實定需思索行業(yè)特征、企業(yè)生命周期、公司開展速度、公司市場規(guī)劃與導向等要素;預(yù)算目的確實定應(yīng)遵照先進性與現(xiàn)實性相結(jié)合的原那么。 36預(yù)算編制范圍、執(zhí)行期及編制期編制范圍集團實行全面預(yù)算管理，一切財務(wù)收支皆納入預(yù)算管理執(zhí)行期集團的預(yù)算執(zhí)行期為每年的1月1日至12月31日編制期集團的預(yù)算編制期為預(yù)算執(zhí)行期前一年的9月-12月

21、37預(yù)算編制流程董事會集團公司財務(wù)部制定預(yù)算編制方針審批預(yù)算編制方針確定年度預(yù)算案經(jīng)過？執(zhí)行確定年度預(yù)算目的預(yù)算管理委員會同意戰(zhàn)略規(guī)劃、年度運營方案各責任中心是否匯總預(yù)算表格，進展初步審核預(yù)算質(zhì)詢，提出調(diào)整意見審批制定預(yù)算組織方案下達至各級財務(wù)部門編制預(yù)算經(jīng)過？否下發(fā)執(zhí)行是預(yù)算編制方針包括：企業(yè)利潤規(guī)劃；消費運營方針；部門費用預(yù)算編制方針；投資與研討開發(fā)方針；資本運營方針；其他基準集團公司費用分攤基準、業(yè)績評價基準等38預(yù)算編制內(nèi)容長期戰(zhàn)略規(guī)劃收入預(yù)算資本預(yù)算消費預(yù)算期末在建工程預(yù)算營業(yè)及管理費用預(yù)算直接人工預(yù)算工程費用預(yù)算直接資料預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算本錢預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負債表業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算資

22、本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表39各責任中心預(yù)算編制內(nèi)容責任中心編制單位預(yù)算編制內(nèi)容費用中心（集團總部）總部辦公室固定資產(chǎn)預(yù)算、辦公用品預(yù)算、本部門費用預(yù)算 總部財務(wù)部門總部財務(wù)費用預(yù)算、集團財務(wù)預(yù)算（預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表、現(xiàn)金預(yù)算）、融資預(yù)算、本部門費用預(yù)算 總部人力資源部總部薪酬預(yù)算、培訓預(yù)算、招聘費用預(yù)算，本部門費用預(yù)算 投資部總部投資支出預(yù)算、投資收益預(yù)算、本部門費用預(yù)算 其他職能部門本部門費用預(yù)算利潤中心各子公司子公司自身業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本項目預(yù)算40預(yù)算編制表格資料預(yù)算表預(yù)算利潤表 主營業(yè)務(wù)收入 - 主營業(yè)務(wù)本錢 主營業(yè)務(wù)利潤 +其他業(yè)務(wù)利潤 - 管理費用 - 財務(wù)費用 - 營業(yè)

23、費用 營業(yè)利潤 +投資收益 +營業(yè)外收支凈額 利潤總額 - 所得稅 凈利潤 銷售預(yù)算表管理費用預(yù)算表財務(wù)費用預(yù)算表資產(chǎn)情況預(yù)算表 預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算現(xiàn)金流量表資金需求預(yù)算表主要表格輔助表格本錢預(yù)算表41預(yù)算編制舉例收入預(yù)算市場需求預(yù)測表工程價錢預(yù)測表工程收入預(yù)測工程收入方案分解至季度、月度工程收入預(yù)算表工程收入預(yù)算工程金額工程回款預(yù)算根據(jù)回款率情況應(yīng)收賬款、預(yù)收賬款收入預(yù)算是全面預(yù)算的起點。作為全面預(yù)算的編制起點，收入預(yù)算的準確性決議著整個預(yù)算的有效性。42收入預(yù)算表格例如43收入及回款預(yù)算需思索的要素過去的收入情況：包括過去的閱歷、教訓及按地理區(qū)域、顧客等劃分的詳細的收入實現(xiàn)情況；競爭對手的

24、情況：如競爭對手的才干、產(chǎn)質(zhì)量量、效力等方面出現(xiàn)的變化；市場行情：預(yù)測各類型產(chǎn)品或效力的市場需求、預(yù)測各區(qū)域市場需求情況；當年已簽署跨預(yù)算年度的合同：估計已簽合同在預(yù)算年度應(yīng)實現(xiàn)的收入與回款；公司制定的信譽政策：根據(jù)信譽政策估計客戶的回款情況；以往客戶的付款情況：根據(jù)客戶的歷史付款情況估計回款情況。44管理費用預(yù)算編制例如人力資源部門費用方案辦公室費用方案財務(wù)部部門費用方案人力資源部門費用預(yù)算表辦公室費用預(yù)算表財務(wù)部費用預(yù)算表固定資產(chǎn)折舊方案薪酬方案辦公用品方案維修方案固定資產(chǎn)折舊預(yù)算表工資及附加費預(yù)算表辦公用品預(yù)算表維修費用預(yù)算表管理費用預(yù)算表財務(wù)部門匯總編制付現(xiàn)支出：工資 保險 業(yè)務(wù)款待費

25、 維修費 辦公費 差旅費 費 非付現(xiàn)支出：計提的福利費 折舊費 其他45費用預(yù)算表格例如一46費用預(yù)算表格例如二47費用預(yù)算表格例如三48預(yù)算編制方式固定預(yù)算彈性預(yù)算零基預(yù)算滾動預(yù)算預(yù)算方法又稱靜態(tài)預(yù)算，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動在規(guī)定預(yù)算變動范圍（5%15%）內(nèi)進行可預(yù)見性的多種業(yè)務(wù)量水平而編制拋棄現(xiàn)有既成的事實，采取上下結(jié)合預(yù)算程序，一切從零開始，對所有業(yè)務(wù)重新開始進行詳盡審查、分析、考核，而進行的預(yù)算編制以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動而進行的預(yù)算主要優(yōu)點簡單方便、快捷主要

26、反映一定范圍內(nèi)各種業(yè)務(wù)量水平的預(yù)算預(yù)算細致、全面，可執(zhí)行性強；將有限的資源按照功能、作業(yè)等相關(guān)因素進行合理、有效的資源配置遵循了生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)律，保證了預(yù)算的連續(xù)性和完整性；長計劃短安排，增強了預(yù)算的指導性適用情況穩(wěn)定業(yè)務(wù)活動的收入、成本和利潤預(yù)算業(yè)務(wù)招待費用、原材料成本各種間接費用預(yù)算，尤其職能部門費用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算49固定預(yù)算例如例1:消費本錢固定預(yù)算表單位：元某公司在方案期內(nèi)估計銷售產(chǎn)品1500件，單價為100元，產(chǎn)品單位變動本錢為80元，固定本錢總額為2萬元，實踐銷售1750件，追加固定本錢5000元項 目 固定預(yù)算 150，000100120，0008030，0002020，00010

27、，000實踐發(fā)生 175,000100140，0008035，0002025，00010，000差別 +25，0000+20，0000+5，0000+5，0000銷售收入 單 價變動本錢 單位變動本錢邊沿奉獻 單位邊沿奉獻固定本錢利 潤50例2：收入、本錢和利潤彈性預(yù)算單位：元某公司在方案期內(nèi)估計銷售產(chǎn)品1500件，單價為100元，產(chǎn)品單位變動本錢為80元，固定本錢總額為2萬元 業(yè)務(wù)量項 目 1250 125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500150，000100120，0008030，0002020，00010，000 1750175，0001001

28、40，0008035，0002020，000 15，000銷售收入 單 價變動本錢 單位變動本錢邊沿奉獻 單位邊沿奉獻固定本錢利 潤1000 100，00010080，0008020，0002020，0000彈性預(yù)算例如51零基預(yù)算舉例差旅費一員工到中國境內(nèi)出差發(fā)生的差旅費，包括出差補貼、賓館住宿、及出差期間的費、交通費和封鎖開發(fā)時發(fā)生的住宿費等。 預(yù)算部門必需在預(yù)算報告中按不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容分別按公式列示差旅費；1預(yù)算公式： 預(yù)算總額 =(每天住宿費每天交通費通訊費伙補)*平均每次出差天數(shù) A B +平均每次路費部門出差總?cè)舜?C D差旅費預(yù)算編制要求及參考根據(jù)公式中A確實定可參考公司差旅費規(guī)范

29、，公式中B、C、D可根據(jù)2004年各部門業(yè)務(wù)情況進展測算 闡明52零基預(yù)算舉例差旅費二出差人員級別住 宿 費交通費通訊費生活費特殊地域普通地域外埠市內(nèi)交通費含挪動上網(wǎng)費不含移動上網(wǎng)費伙食補貼部門擔任人普通人員53滾動預(yù)算列示預(yù)算期不斷堅持12個月，每季度延續(xù)進展預(yù)算編制，即每過去一個季度，便補充一季度的預(yù)算編制，永續(xù)向前滾動，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細化到每月，后三個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準，實現(xiàn)“以月保季，以季保年的目的。 54預(yù)算調(diào)整產(chǎn)業(yè)情勢發(fā)生艱苦變化。國家相關(guān)政策發(fā)生艱苦變化，如：國家相關(guān)稅收政策發(fā)生艱苦變化；國家的行業(yè)政策發(fā)生艱苦變動。公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整，如：出于整體戰(zhàn)略開展的需

30、求，部門或子公司之間進展整合，業(yè)務(wù)范圍進展調(diào)整等。預(yù)算委員會以為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。如：各種突發(fā)事件，包括自然災(zāi)禍、公司中心決策層的追加義務(wù)等。預(yù)算調(diào)整的條件預(yù)算調(diào)整懇求：預(yù)算管理委員會在上述預(yù)算調(diào)整的條件發(fā)生時，可以提出預(yù)算調(diào)整的懇求；下屬單位也可提出預(yù)算調(diào)整懇求，但需經(jīng)財務(wù)部簽署調(diào)整分析意見。預(yù)算調(diào)整的審議：預(yù)算調(diào)整懇求后，應(yīng)經(jīng)由一定的審議，并提出審議意見。由預(yù)算管理委員會進展審議。預(yù)算調(diào)整的預(yù)算的同意由預(yù)算管理委員會提交集團公司董事會同意。預(yù)算調(diào)整的權(quán)限預(yù)算調(diào)整的周期普通半年度為預(yù)算常規(guī)調(diào)整期間，半年度預(yù)算總結(jié)時，根據(jù)對當年實踐運營情況的重新判別，由總經(jīng)理辦公會牽頭，可對下半年預(yù)算進展系

31、統(tǒng)調(diào)整，組織全面的預(yù)算調(diào)整任務(wù)；非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅持原預(yù)算方案將嚴重偏離實踐運營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必需嚴厲首先由總經(jīng)理辦公會搜集信息詳細論證，再報批董事會。 55預(yù)算監(jiān)控一級監(jiān)控：預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)自控，由各責任中心的擔任人和各單位/部門的擔任人擔任詳細業(yè)務(wù)的預(yù)算規(guī)范執(zhí)行督促和控制。 二級監(jiān)控：財務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級財務(wù)部門預(yù)算管理崗根據(jù)預(yù)算規(guī)范對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)在預(yù)算規(guī)范框架下運營。三級監(jiān)控：高層審批監(jiān)控，由預(yù)算委員會對各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的預(yù)算外行為進展審批控制。四級監(jiān)控：內(nèi)部審計部門獨立監(jiān)控，經(jīng)過不定期抽查、流程穿行測試等方式對

32、預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實施監(jiān)控。56預(yù)算執(zhí)行情況反響及差別分析各責任中心1每月召開預(yù)算例會；根據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行情況，進展總結(jié)分析，確定下期任務(wù)重點2. 將本部門預(yù)算反響表連同預(yù)算任務(wù)總結(jié)送交財務(wù)部門。 財務(wù)部門每月分部門編制預(yù)算執(zhí)行表，比較實踐與預(yù)算目的的差別，并作差別分析，作為財務(wù)部檢查和考評預(yù)算執(zhí)行情況的根據(jù)總經(jīng)理辦公會1.定期召開預(yù)算檢查任務(wù)會，預(yù)算檢查任務(wù)會的主要內(nèi)容：2.聽取財務(wù)部關(guān)于公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告、預(yù)算考核報告以及制度建議等；3.溝通公司預(yù)算執(zhí)行情況，確定任務(wù)重點，針對業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)中存在的問題，及時進展協(xié)調(diào)，督促、協(xié)助各部門積極完成預(yù)算。57預(yù)算考評 考評機

33、構(gòu)及職責對預(yù)算目的的執(zhí)行情況的評價財務(wù)部門總經(jīng)理辦公會人力資源部提供預(yù)算執(zhí)行情況表，并 組織進展預(yù)算差別分析，找出緣由，落實責任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責任部門的考核意見，報總經(jīng)理辦公會審批。1.審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況相關(guān)的考核及獎懲方法;2.審批財務(wù)部門上報的全面預(yù)算差別分析報告、審議對相關(guān)責任部門的考核意見。 1.將全面預(yù)算管理體系的考核內(nèi)包容入績效考核內(nèi)容;2.根據(jù)總經(jīng)理辦公會對全面預(yù)算管理的考核意見,對相關(guān)責任人實施獎懲對全面預(yù)算執(zhí)行部門的評價 對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進展評價 考評責任人對子公司預(yù)算的考評內(nèi)包容入對子公司運營者的考評體系中 對總部職能部門的預(yù)算考評內(nèi)包容入對職能部門擔

34、任人的考評體系中考評內(nèi)容58目錄戰(zhàn)略、方案與預(yù)算方案管理全面預(yù)算管理的功能、特點概述 全面預(yù)算管理的預(yù)備 全面預(yù)算管理的組織 全面預(yù)算管理過程預(yù)算目的預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算反響及考評 附：寶鋼全面預(yù)算管理案例59寶鋼運營理念的演化19852003年以消費為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目的 集中一向管理五制配套基層管理 主輔分別，社會化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 加強財務(wù)在市場競爭中的保證功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的規(guī)范建立順應(yīng)市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導向?qū)嵤〦SI工程 精益運營，推行6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導向的技術(shù)創(chuàng)新體

35、系培育創(chuàng)新型強勢文化規(guī)范法人治理構(gòu)造 年60寶鋼以財務(wù)管理為過程控制手段來實現(xiàn)價值管理 順應(yīng)企業(yè)消費運營管理需求的財務(wù)控制體系： 以全面預(yù)算管理為綱 以規(guī)范本錢管理為根底 以現(xiàn)金流量控制為中心 以信息化技術(shù)為支撐 61寶鋼全面預(yù)算管理開展沿革19931994199519992000初步構(gòu)成設(shè)置運營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理方式構(gòu)成開展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍本內(nèi)容規(guī)范完善深化開展第一本運營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目的為預(yù)算編制邏輯起點預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)62寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件 集中一向管理方式為預(yù)算管理的推行奠定了根底。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大根底管理的同時，順應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，需求建立與之相順應(yīng)的運營管理體系。 財務(wù)管理在市場競爭中的保證功能逐漸加強，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤