領(lǐng)導(dǎo)力(學(xué)員版)ppt課件

1、講師 劉捷使他上課獲得勝利的關(guān)鍵 積極參與課程，樂意分享閱歷 勇于提問，討論時不要偏離主題 請不要在他人發(fā)言時私下交談 以開放的思想傾聽他人不贊同見講座題綱認(rèn)識指點力指點力的作用模型指點力的五個層次人格特質(zhì)與指點力情景指點如何鼓勵員工團隊倫理商業(yè)方式指點力層級戰(zhàn)略思索商業(yè)方式團隊建立團隊開展指點技巧指點風(fēng)格指點企業(yè)指點團隊指點個體昨天今天第一講：認(rèn)識指點力誰是指點者？現(xiàn)今指點者的挑戰(zhàn)個人生長的階梯誰是指點者足球隊長球隊教練場上裁判校長教師班長總經(jīng)理廚師長領(lǐng)班總經(jīng)理部門經(jīng)理銷售主管工程經(jīng)理現(xiàn)今指點者挑戰(zhàn)環(huán)境特性：變化快速競爭猛烈關(guān)系復(fù)雜挑戰(zhàn)繼續(xù)變革快速反響思索縝密現(xiàn)今指點者挑戰(zhàn)被指點者特性：價值

2、多元主意加強知識豐富挑戰(zhàn)整合困難使人服氣專業(yè)程度第二講：指點者的作用模型指點者的生長階梯夢想、目的和妨礙環(huán)境指點者的作用指點者被指點者A被指點者B被指點者C目的妨礙妨礙妨礙夢想對指點者行為的影響夢想目的妨礙第三講：指點力的五個層次職位硬權(quán)益心甘情愿消費成果人才培育眾望所歸指點力的5個層次職位僅有的影響力來自頭銜 常因指派而獲得 影響力不會超越他的正式權(quán)威 較難跟志愿者、白領(lǐng)和年輕人協(xié)作認(rèn)同答應(yīng)使人們在沒有義務(wù)時為他做事 否那么不能耐久、有效的指點 可以愛他們而不指點他們，而不能指點他們，卻不愛他們 不要企圖跳過這個層次指點力的5個層次消費成果團隊是成果導(dǎo)向 摒棄官僚主義，實現(xiàn)組織價值人才培育眾

3、望所歸指點力的5個層次以權(quán)壓人懼怕以情感人心甘情愿以利動人敬畏夢想/培育尊崇/愛思想忠實第四講：人格特質(zhì)與指點力人格特質(zhì)分類性格定義人格特質(zhì)測試人格特質(zhì)與指點力運用 一個人經(jīng)常的行為特征，以及因順應(yīng)環(huán)境而產(chǎn)生的慣性行為傾向。包括顯性行為特征和隱性心思傾向。什么是性格活潑型表象與社交 高興、引人留意、大聲、外表、馬虎、無條理、好動、遲到、數(shù)字不敏感、多朋友、健忘、需求認(rèn)同、先張嘴后思索、喜負(fù)疚、熱情、插嘴、好贊譽、夸張、新穎感、故事大王、舞臺高手情感與身心 生活在今天、心寬體胖、天真、長不大的孩子、沾火就著、不生氣、不記愁、積極、感染力、活力、感性、藝術(shù)喜好者、外向情感、享樂型對本人無所謂，對他

4、人也無所謂完美型表象與社交 嚴(yán)肅、得體、禮貌、矛盾、緊張、怕他人不在意，又怕他人太在意、疑心、敏感、交友慎重、忠實、先思索后發(fā)言、分析、深化、難贊譽、有條理、整潔、節(jié)省、規(guī)律情感與身心 分析型、生活在本人的內(nèi)心感受里、消極、憂慮、消瘦、習(xí)慣方案、難以行動、高規(guī)范、仔細(xì)、出色的專業(yè)人士、理性對本人要求嚴(yán)厲，對他人也要求嚴(yán)厲才干型表象與社交 自信、堅決、權(quán)威、快捷、天生指點、忽視人際、與任務(wù)無關(guān)的社交是浪費時間、實踐、控制、直率、好爭論、堅持己見、不負(fù)疚、好斗、義氣情感與身心 任務(wù)型、生活在目的中、難放松、一病便是大病、注重方向、焦躁、性急、強調(diào)價值觀、輕細(xì)節(jié)、有主意、行動力強、自動發(fā)明、執(zhí)著、愈

5、挫愈勇、藝術(shù)性差、情感弱對他人要求嚴(yán)厲，對本人無所謂和平型表象與社交 和平、休閑、緩慢、不愿引人留意、安靜、穩(wěn)定、仁慈、無損害、朋友多、傾聽者、機智、幽默、能不開口盡量不開口、旁觀、調(diào)理矛盾、防止沖突、刻意調(diào)和、難以決議、面面俱到、和事佬、好指點對他人不要求，對本人不苛求與活潑型溝通讓他們參與討論觀念、思想和發(fā)明性觀念，認(rèn)可他們的努力 不要直接進入分析，盡量共同開發(fā)多一些觀念 愉快的氣氛，動作稍快 表現(xiàn)出對他們“個人感興趣 當(dāng)他們到達共識，將特別的細(xì)節(jié)羅列清楚諸如什么，什么時候，如何等等。確保他們雙方贊同并將一切寫下來不僅是由于活潑型的溝通者喜歡書寫的方式，而是由于他們很容易忘記 對他們的外貌

6、，發(fā)明性的思想，壓服力和感召力及時認(rèn)可或贊揚 允許他們議論他們本人并采用提問式的對話方式讓他們“一吐為快 假設(shè)他有他們所敬仰的人的支持，活潑型的人更容易置信他的觀念 補充資料與完美型溝通盡量支持思索者的條理性、思想性的溝通風(fēng)格，注重行動和行事方法 全面的、有系統(tǒng)的、準(zhǔn)確、完善的預(yù)備任務(wù) 列出他方案的優(yōu)勢和優(yōu)勢，對優(yōu)勢有可行性的方案供選擇 進展細(xì)節(jié)的解釋，并解釋如何產(chǎn)生結(jié)果 思索者喜歡書寫的方式，所以用備忘錄或信件的方式進展隨后跟蹤 提供堅實、真實的證據(jù)不是哪個人的觀念來證明他是真實和準(zhǔn)確的 不要急于要求作出決議，給他們時間進展思索和分析來證明他說的話 表揚他們的高效率，有組織和全面的思索 補充

7、資料與力量型溝通盡量支持他們的目的和目的 他們議論事情的結(jié)果，不要糾纏過程中的細(xì)節(jié) 提問題允許他們給予簡短的回答 使溝通堅持任務(wù)性質(zhì)，不要將重點放在建立私人關(guān)系上，除非對方希望如此 對于他們的觀念給予認(rèn)可或反對而不是對個人如此 爭論時對事不對人 準(zhǔn)確，高效，時間性，條理性 如需影響力量型人的決議，他應(yīng)該從事與結(jié)果的關(guān)系出發(fā)去分析能夠性 補充資料與和平型溝通盡量耐心地傾聽和以不敏感的方式提問，對他們的看法表示贊同 用時間想一想，判別他們的真實目的和目的 不要隨便地下結(jié)論，由于他們往往將觀念隱藏起來 當(dāng)他不贊同他的時候，防止?fàn)幷摚苑窒韨€人觀念和感受的方式討論 給他們時間讓他們建立對他的信任 交談

8、的時候采用非正式，慢一些的舉止 贊揚他們的團隊精神，以及 “可以與他人很好相處的才干 補充資料 沒有完美的個人，只需完美的團隊。 了解本人，了解他人。 了解是信任的根底，信任是溝通的前提。 別拿性格當(dāng)借口。結(jié) 論第五講：情景指點員工的四個階段指點力的四種風(fēng)格案例演練情景指點的精華 斷定部屬在不同任務(wù)義務(wù)中的成熟程度，而采取不同的指點方式，以發(fā)揚管理的功能 指點者須在必要時提供部屬適當(dāng)?shù)膮f(xié)助工 作 能 力 才干(ability)是個人和一個團體為了 達成在某一特定任務(wù)和活動上的知識、閱歷和技藝。 非與生俱來天性，而是透過適當(dāng)指點與支持所開展出來的。工 作 意 愿 志愿(willingness)是

9、達成某一特定任務(wù)和活動的自信心、專注程度，以及動機。 自信心+動機=志愿 自信心：一個人對任務(wù)的自信心。 動機：一個人對任務(wù)的熱忱。任務(wù)成熟度高能力高意愿高能力不穩(wěn)定意愿平平能力低意愿低能力高意愿M4M3M2M1優(yōu)秀的執(zhí)行者無自信的工作者憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者熱心的生手員工的四個階段M1：當(dāng)部屬開場一項不熟習(xí)的新任務(wù)時，大多數(shù)的人都表現(xiàn)得非常 熱心，且盼望學(xué)習(xí)。M2：當(dāng)部屬進展任務(wù)后，常會發(fā)現(xiàn)，任務(wù)的困難度比原先預(yù)期的高，任務(wù)樂趣比預(yù)期的低。這種幻減即降低了部屬對任務(wù)的投入志愿。M3：部屬能抑制上述開展階段中任務(wù)的困難，學(xué)習(xí)接受上司的教導(dǎo)來執(zhí)行義務(wù)，才干上已提升但仍缺乏獨立完成任務(wù)之自信心。M4：此

10、時部屬在任務(wù)才干上已能獨當(dāng)一面，而且也有劇烈動機與自信獨立完成任務(wù)。員 工 的 需 求M1：在才干上更多指點，他對任務(wù)的熱情要被一定，要有目的。要知道做的好的任務(wù)究竟是什么樣子，規(guī)范是什么。個人任務(wù)表現(xiàn)用什么方法被搜集，會給哪些人看，知道在這任務(wù)不成文的規(guī)定。義務(wù)和團隊組織的相關(guān)資料。要實物的訓(xùn)練。行動方案，即怎樣做，何時做，跟誰一同做。任務(wù)完成的時限，任務(wù)的優(yōu)先順序。規(guī)范、權(quán)限及責(zé)任。任務(wù)成果經(jīng)常得到反響。不用太多鼓勵。M2：明確的目的，遠(yuǎn)景，經(jīng)常得到任務(wù)反響，有提高時得到贊揚。需求有人通知他不用怕犯錯誤。知道為什么這樣做的正確理由，有時機討論他顧慮的問題，參與制定決策和處理問題。需求不斷的

11、鼓勵。員工的需求M3：需求平易近人的良師/教練，有時機表達他的顧慮，支持與鼓勵他來開展處理問題的技巧?？陀^目光評價他的任務(wù)技藝從而建立自信心。高水準(zhǔn)的才干與任務(wù)表現(xiàn)遭到一定，達成目的的妨礙被去除。M4：變化與挑戰(zhàn)，良師/同事型指點而非老板型指點，本人的奉獻得到贊賞，需求自主及權(quán)威，受信任 。高支持行為 低 指點行為 高高支持低指點 支持 S3高指點高支持 教練 S2S4授權(quán) 低支持低指點S1指令高指點低支持四個階段的管理指點作風(fēng)S1命令型directing一、協(xié)作部屬發(fā)現(xiàn)問題二、設(shè)定部屬的角色，提供明確的職責(zé)和目的三、對部屬提出詳細(xì)的指示及行動方案5W2H四、從事大部分單向的溝通，來了解問題與

12、控制決策五、明確告知部屬所期望的績效規(guī)范，以及如何追蹤 與評價部屬績效六、嚴(yán)密監(jiān)視部屬達成義務(wù)指點者該怎樣做指點作風(fēng)S2教練型coaching一、確認(rèn)部屬的問題二、設(shè)定部屬目的三、闡明決策的理由并征求部屬的建議、傾聽部屬的 感受，以促發(fā)創(chuàng)意，采用更多的雙向溝通四、支持、一定與贊譽部屬的進取心，參與的熱忱、 仔細(xì)學(xué)習(xí)的態(tài)度和提高的程度五、由指點者做最后的決策，繼續(xù)指點義務(wù)的完成指點者該怎樣做指點作風(fēng)S3支持型supporting一、讓部屬參與確認(rèn)問題與設(shè)定目的二、傾聽和鼓勵部屬自動的處理問題、多問少說、支 持部屬去完成義務(wù)，在處理問題上與部屬共同分 擔(dān)責(zé)任三、必要時指點者必需提供保證、支持、資源

13、和意見四、指點者與部屬共同參與決策的制定，分享決策權(quán)指點者該怎樣做指點作風(fēng)S4授權(quán)型delegating一、與部屬共同界定問題二、共同設(shè)定目的三、允許部屬自行開展行動方案5W2H四、鼓勵部屬自行評價績效，及接受更高難度的挑戰(zhàn)五、就部屬對組織的奉獻予以一定及獎勵，提供成為 他人良師的時機六、由部屬自行做決策指點者該怎樣做指點作風(fēng)與成熟度之配合部屬：任務(wù)才干缺乏，但對任務(wù)感到興奮、刺激、學(xué)習(xí) 愿望高，任務(wù)投入志愿高。因此無須主管的打氣 鼓勵診斷：部屬成熟度指點作風(fēng)M1熱心的生手命令型S1主管：須將部屬的角色闡明清楚，并告知應(yīng)該(5W+2H) 為何時/如何做/做什么/何時做/誰去做，以及在 什么地方

14、應(yīng)對下功夫特征：明確指點并決議目的指點作風(fēng)與成熟度之配合部屬：一、任務(wù)才干缺乏故須接受主管之指點。 二、任務(wù)自信心缺乏故須接受主管之支持。診斷：部屬成熟度指點作風(fēng)M2學(xué)習(xí)者教練型S2主管：一、教導(dǎo)和支持部屬去完成任務(wù)。 二、透過雙向溝通，建立部屬自信心和任務(wù)志愿。 三、堅持指點者對決策的責(zé)任和控制。特征：雙向溝通和指點均逐漸添加， 但最后決策仍控制在指點者手中。指點作風(fēng)與成熟度之配合部屬：一、具備相當(dāng)?shù)娜蝿?wù)才干，卻有不同的投入程度。 二、缺乏自信心或不平安，對任務(wù)有才干卻未投入。 診斷：部屬成熟度指點作風(fēng)M3無自信心之任務(wù)者支持型S3主管：一、翻開雙向溝通的管道。 二、積極的傾聽。 三、支持部

15、屬運用本身所具備的技巧。特征：一、指點者和部屬共同參與決策的制定。 二、指點者主要扮演傾聽和推進者的角色。指點作風(fēng)與成熟度之配合部屬：具備才干與自信心診斷：部屬成熟度指點作風(fēng)M4優(yōu)秀的執(zhí)行者授權(quán)型S4主管：一、確認(rèn)問題 二、授權(quán)部屬完成義務(wù)特征：一、部屬的才干與心思上均相當(dāng)成熟不須過多的 雙向溝通或支持式行為 二、只需通知部屬目的、目的、時限、即可放手讓他們?nèi)プ?。假設(shè)他的部屬成熟度為M1，他卻提供大量的支持或鼓勵行為，那么他會被以為在獎勵沒有績效的人。成熟度并非“固定的它是隨任務(wù)義務(wù)，而產(chǎn)生不同成熟程度?！氨憩F(xiàn)demonstrate是根據(jù)他看到的行為來判別，假設(shè)沒有表現(xiàn)出“才干，那么只代表“潛

16、力。假設(shè)沒有表現(xiàn)出“志愿，那么只是“口說而實不至，或只代表意向而不是行動。四種風(fēng)格的共同性 設(shè)定目的 留意察看/追蹤績效 給予回饋情景的演進有效率的指點者對其部屬都有清楚的了解，并能靈敏處置其組織要求當(dāng)義務(wù)指派給個人或團體后，部屬成熟的程度等級即須加以評價指點者應(yīng)根據(jù)部屬所須的指點和支持，將指點類型做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整正面的回饋，可以建立他們的自信心與動機主管將提供部屬參與問題處理與決策制定的時機。如此才干培育他們成為有自信心，有才干，具有責(zé)任感，能信任的人才。反之，不斷采取命令式，并嚴(yán)密控制。結(jié)果，發(fā)現(xiàn)他們不像以前那么自信，甚至缺乏才干，而成為不可信任的部屬。情景指點的圈套經(jīng)常，我們通知部屬應(yīng)該做的

17、任務(wù)像S1一樣然后，放手讓他們?nèi)プ鲆詾槭荢4授權(quán)型的其實，只不過是“自欺欺人而已，除非部屬的成熟程度到M4形狀。否那么后果不堪想象果真，部屬的效果不如預(yù)期，主管仍像S1，苛責(zé)部屬，清查錯源，甚至開除部屬。結(jié)果，帶來的知識主管的挫敗感及部屬的困饒及憤怒情景指點只不過是一種“系統(tǒng)化的常識，以及更了解為何有些行為總是對他不論用。擔(dān)任培育新進和無閱歷員工的第一線主管，發(fā)現(xiàn)指示和 嚴(yán)密監(jiān)視員工S1是一種有用的指點戰(zhàn)略。盼望培育技藝的跟隨者，會歡迎指點者給予導(dǎo)引和支持S2。對完成某一任務(wù)具有必要的知識和技藝，但對完成承當(dāng)責(zé)任欲缺乏自信心的員工，會歡迎指點者鼓勵和支持S3跟隨者既富閱歷又專心致志，主管只需讓

18、跟隨者自行發(fā)揚S4，常就能得到良好的效果不論是扮演哪一種指點角色的人，都應(yīng)該對“最終效果和“人具有同樣深度的關(guān)切。必需針對不同的情景與問題而采用不用的指點作風(fēng)情 景 領(lǐng) 導(dǎo)沒有績效就沒有稱心度。沒有稱心度，績效不能夠維持長久績效推進著指點類型沿著鐘型曲線由命令型而提高到授權(quán)型績效是誘使指點類型改動的主要要素績效改善案例演練請例舉他任務(wù)中的實例，大家進展分析。第六講：如何鼓勵員工上認(rèn)識鼓勵鼓勵要素上您最近一次鼓勵他人是在什么時候？什么事？為什么？如何鼓勵的？效果如何？什么是鼓勵？認(rèn)識鼓勵 鼓勵的信號需求付出額外努力的時候，表現(xiàn)不協(xié)作。遲到、早退或曠工，沒有合理的解釋。午餐時間拖長，不愿回到辦公地

19、點。盡量逃避任務(wù)。不能按時完成或到達要求的規(guī)范。常埋怨雞毛蒜皮的小事。任務(wù)出現(xiàn)問題時總是埋怨他人。回絕服從指揮。認(rèn)識鼓勵 馬斯洛需求實際生理需求平安需求歸屬與愛的需求尊重需求自我實現(xiàn)的需求鼓勵要素 結(jié)論內(nèi)心需求的滿足是行為的目的先滿足低程度需求，才有高程度需求某個時間需求可以滿足，但長期看，需求不能夠完全被滿足不同層次需求可以同時并存，但有主次之分低層次需求滿足后，繼續(xù)刺激，效果遞減隨著職位上升，需求層次能夠上升，由外在轉(zhuǎn)向內(nèi)在鼓勵要素 雙要素實際稱心的對立面是“沒有稱心，不稱心的對立面是“沒有不稱心消除不稱心要素并不用然帶來稱心使員工稱心的根本屬于任務(wù)本身或任務(wù)內(nèi)容方面的，即鼓勵要素使員工不

20、稱心的多是任務(wù)環(huán)境或任務(wù)關(guān)系方面的，即保健要素兩者有時重疊鼓勵要素 ERG實際生存需求相互關(guān)系需求生長需求結(jié)論各種層次的需求可同時并存，共同發(fā)揚鼓勵作用對每一層次的需求，滿足越少，那么越希望得到滿足假設(shè)較高層次需求得不到滿足，對滿足較低層次需求的愿望就會加強鼓勵要素第七講：如何鼓勵員工下鼓勵要素下鼓勵員工的七星陣 成就動機實際成就需求：追求杰出，實現(xiàn)目的，爭取勝利的內(nèi)驅(qū)力。權(quán)益需求：促使他人依從本人意志的愿望。喜歡承當(dāng)責(zé)任，努力影響和控制他人，注重位置。親和需求：尋求與他人建立友善且親近的人際關(guān)系結(jié)論成就動機高：獨立性強，關(guān)懷任務(wù)環(huán)境的改善，力求做到最好權(quán)益動機高：擅長行使制度所賦予的權(quán)益影響

21、力親和動機高：關(guān)懷團體的接納和認(rèn)可，擔(dān)憂被團體疏遠(yuǎn)，只需有被疏遠(yuǎn)的能夠，其決策就會變的消極而猶疑不決鼓勵要素訓(xùn)練成就動機的方法經(jīng)過引見高成就動機者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動機經(jīng)過制定個人成就動機開展規(guī)劃，使受訓(xùn)者把已激發(fā)出來的成就動機轉(zhuǎn)化成實踐行動再經(jīng)過與成就動機有關(guān)的學(xué)科知識的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的根本實際程度和認(rèn)知才干經(jīng)過組織受訓(xùn)者交流勝利與失敗、希望與恐懼的閱歷領(lǐng)會，加強他們爭取更高成就的自信心。鼓勵要素士兵為何視死如歸 軍隊中士兵的工資明顯不高，但為什么在打仗的時候他們可以勇往直前，視死如歸？士兵很在乎他人的評價。信任首長的正確指揮。不情愿受軍法處置。他們以為后退是懦弱的表現(xiàn)。深服氣從命令

22、是軍人的天職。期望在戰(zhàn)斗中立功。他們知道以攻為守是最好的出路。他們被教育要忠于國家，忠于民族。盼望表現(xiàn)男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰(zhàn)士的價值。曾經(jīng)被訓(xùn)練成條件反射地往前沖。鼓勵要素離任的獲獎?wù)咭晃惶觳配N售人員由于本人極佳的任務(wù)業(yè)績，終于在年終時根據(jù)公司銷售提成比例，領(lǐng)到了200萬圓的巨額獎金。按道理，他應(yīng)該欣喜假設(shè)狂。然而他卻一直沒笑起來，而是在拿到這筆獎金一周內(nèi)分開了這家公司。人們開場猜測他為什么離任？有人說，他的錢夠花一陣子了，他根本不需求再任務(wù)下去。也有人說，他一定是要另立門戶事后人們才得知，是由于他在得獎后很不開心。他說“在我得獎后，竟然沒有一個人前來向我道賀，這真實一個糟糕的環(huán)境！

23、原來巨額獎金沒有留住這位天才銷售人員，真正罪魁禍?zhǔn)资遣徽{(diào)和的人際環(huán)境鼓勵要素 期望實際三組關(guān)系：根本公式：鼓勵力量=目的效價期望值結(jié)論鼓勵要以績效為前提。先完成義務(wù)才有獎勵。當(dāng)獎勵與績效的關(guān)聯(lián)性差時，獎勵就會失效。提高目的效價，向員工闡明任務(wù)對他人、企業(yè)、社會的意義。引導(dǎo)員工注重內(nèi)在效價，不要只局限在外在效價上。努力結(jié)果必需及時給予獎勵引導(dǎo)期望值與現(xiàn)實相符鼓勵要素個人努力個人績效組織獎勵個人目的 公平實際公平是一種客觀認(rèn)知和評價自我內(nèi)部比較自我外部比較他人內(nèi)部比較他人外部比較結(jié)論鼓勵不僅受絕對報酬，還受相對報酬影響。人們往往社會比較比自我比較更多，所以有更多不公平感。鼓勵要素自我鼓勵目的鼓勵情

24、贊賞勵鼓勵的七星陣競爭鼓勵負(fù)鼓勵引而不發(fā)鼓勵菜譜鼓勵的七星陣 鼓勵菜譜競賽 可以活潑氣氛 有利于提高任務(wù)效率，督促業(yè)績不好的員工。 簡單易行，可操作性強。 要具備一定文化和背景。 了解員工目前最關(guān)注的方面。 競賽規(guī)那么不宜太復(fù)雜。 獎勵要有一定的誘惑性。 活動終了后要盡快以公開渠道進展獎勵。鼓勵七星陣 鼓勵菜譜旅游 是一種較高層次的獎賞。 85%的人希望是與本人的配偶去想去的地方。 費用昂貴。 會有一段時間分開任務(wù)崗位。 耗費精神，影響任務(wù)。職業(yè)開展 內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)或職業(yè)開展道路。 87%員工認(rèn)可這種方式。 費用較高，影響任務(wù)。鼓勵七星陣 鼓勵菜譜提升/添加責(zé)任 讓某個成員主持團隊的工程無論大小。

25、 提供應(yīng)某人成為教師的時機。 給予某個成員一些特別的義務(wù)。 讓團隊成員擔(dān)任關(guān)鍵職位。 鼓勵效果明顯。 但遭到職位數(shù)目的限制。 提升某些人的位置能夠會給其他人帶來一些副作用。 難以多次反復(fù)。鼓勵七星陣 鼓勵菜譜員工歡樂夜 艱苦事件或節(jié)日。 指點要放下家長作風(fēng)，把本人變成普通一員，為大家效力。優(yōu)秀員工榜 定期進展評選 公開張貼 不能輪番上榜 明確規(guī)范，留意引導(dǎo)股權(quán)加薪鼓勵七星陣 鼓勵菜譜特殊成就獎道賀 請老板來道賀 在任務(wù)報告和總結(jié)中將功績歸功于某個團隊成員的努力。 在下屬偶爾有過失時替他承當(dāng)責(zé)任。 用優(yōu)秀員工的姓名來命名某一項方案。 為員工舉行生日晚會鼓勵七星陣 鼓勵菜譜福利鼓勵 提供美味的任務(wù)

26、餐 送健身器材 提供職業(yè)保健 付錢為員工訂雜志 社會保證和保險 送員工比較流行的飲料或食品 報銷子女的部分入托費、學(xué)費 提供交通補貼 報銷費 發(fā)放節(jié)日禮金和禮品 提供美容效力 提供住房補貼 提供班車可以培育員工的歸屬感使員工感到遭到公司關(guān)懷是員工在與其他公司比較時有優(yōu)越感費用比較高與任務(wù)績效無關(guān)，能夠會構(gòu)成惰性鼓勵七星陣第八講：團隊倫理人們?yōu)槭裁磿母是樵妇盼迮c上九的關(guān)系任務(wù)團隊為什么混亂人們跟隨指點人的緣由是什么？獲得信任的三個條件是什么？人們?yōu)槭裁磿母是樵福?什么是上九？上九與九五的關(guān)系是什么？九五不能沒有上九上九不能坐在九五的位置上可以親近，但是不能親密九五與上九的關(guān)系 不能隨意議論上級？團隊中的倫理關(guān)系與執(zhí)行力？倫理禮的關(guān)鍵在定位在任務(wù)場所對上級絕對謙恭不要表現(xiàn)本人比上級更高明欣賞和贊譽上級任務(wù)團隊為什么會混亂？第九講：商業(yè)方式錢是怎樣賺來的？商業(yè)方式定義和價值商業(yè)方式舉例商業(yè)方式分析框架企業(yè)運作流程錢是不是越來越難賺了錢是怎樣賺來的靠什么賺錢？錢是怎樣賺來的方式的定義和三個特征方式：將各條信息有規(guī)律的結(jié)合在一同，以符合某種預(yù)期的結(jié)果。方式