遠(yuǎn)卓-滬杭甬-預(yù)算體系改善項(xiàng)目建議書(shū)ppt課件

1、預(yù)算體系改善工程建議書(shū)為什么要調(diào)整預(yù)算體系任務(wù)進(jìn)程工程組織目錄工程目的關(guān)鍵問(wèn)題及處理方法公司預(yù)算改良的必要性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必要性：公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求公司預(yù)算體系做相應(yīng)改動(dòng)制度完善必要性：現(xiàn)有預(yù)算體系需求制度完善；預(yù)算體系不僅應(yīng)包括財(cái)務(wù)目的，也應(yīng)包括非財(cái)務(wù)目的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確必要性：經(jīng)過(guò)預(yù)算改良有利于強(qiáng)化預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，為公司獎(jiǎng)懲、薪資等配套政策的順利有效實(shí)施提供預(yù)算支持公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型預(yù)算體系改善單一公路業(yè)務(wù)基建及相關(guān)行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)公司總部性質(zhì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)控股型戰(zhàn)略控股型目的體系利潤(rùn)與本錢(qián)導(dǎo)向公司整體價(jià)值導(dǎo)向 控制重點(diǎn)現(xiàn)營(yíng)第一層面公路業(yè)務(wù)三層面業(yè)務(wù)并重：還應(yīng)包括子公司和工程開(kāi)發(fā)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求預(yù)算體系作出相應(yīng)的調(diào)整

2、為什么要調(diào)整預(yù)算體系任務(wù)進(jìn)程工程組織目錄工程目的關(guān)鍵問(wèn)題及處理方法 符合公司新戰(zhàn)略的預(yù)算體系方案 ：預(yù)算體系總體構(gòu)造、目的體系及預(yù)算程序、原那么、組織和方法預(yù)算體系調(diào)整的行動(dòng)方案：如何從公司現(xiàn)有預(yù)算體系向新預(yù)算體系改動(dòng)的方案：組織、義務(wù)和時(shí)間表工程目的為什么要調(diào)整預(yù)算體系任務(wù)進(jìn)程工程組織目錄工程目的關(guān)鍵問(wèn)題及處理方法制定預(yù)算的指點(diǎn)原那么:預(yù)算不僅應(yīng)反映公司戰(zhàn)略，而且是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的載體預(yù)算應(yīng)以公司價(jià)值最大化為首要目的預(yù)算體系應(yīng)全面且具操作性因此除制定年度預(yù)算外， 還應(yīng)制定跨年度預(yù)算，并應(yīng)及時(shí)進(jìn)展季度預(yù)算修正預(yù)算怎樣才干最有效地協(xié)助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的？預(yù)算方法能否支持預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性？預(yù)算目的體系能否

3、反映公司的戰(zhàn)略目的？預(yù)算方法能否有效？預(yù)算流程能否便于操作？能否得到高層指點(diǎn)的支持？能否得到各部門(mén)的配合？關(guān)鍵問(wèn)題及處理方法預(yù)算單位的范圍能否全面并突出重點(diǎn)？能否能得到配套政策的支持？能否有一套可以準(zhǔn)確、全面地反映公司近期目的和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的的目的？分解到獨(dú)立核算單位的目的能否符合公司的整體目的？能否思索了一切的業(yè)務(wù)部門(mén)？能否針對(duì)不同層面業(yè)務(wù)部門(mén)的差別性提出重點(diǎn)不同的預(yù)算方案？戰(zhàn)術(shù)性預(yù)算戰(zhàn)略性預(yù)算跨年度預(yù)算年度預(yù)算季度預(yù)算修正預(yù)算體系外部要素外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境超預(yù)期變動(dòng)？年終決算季度修正預(yù)算年中修正預(yù)算當(dāng)年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算當(dāng)年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算季度修正預(yù)算年終決算第一年初第二年初第三年初

4、季度修正跨年度修正年度修正預(yù)算體系流程 ： 代表一樣的年度預(yù)算體系安排每年年初在上年度制定的第二年預(yù)算根底上思索年終決算要素進(jìn)展年度修正構(gòu)成當(dāng)年預(yù)算。在每季度末根據(jù)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境及公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況做季度修正。制定跨年度預(yù)算機(jī)制的必要性：貫徹公司戰(zhàn)略，表達(dá)公司長(zhǎng)期規(guī)劃減少任期制對(duì)公司預(yù)算體系的影響加強(qiáng)預(yù)算體系的自我調(diào)理功能跨年度預(yù)算須處理的問(wèn)題：跨年度預(yù)算主要目的的選取跨年度預(yù)算目的的框架體系跨年度預(yù)算調(diào)整前后責(zé)任確實(shí)定制定季度預(yù)算修正機(jī)制的必要性:確保公司預(yù)算的順利執(zhí)行加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性、合理性季度預(yù)算修正須處理的問(wèn)題： 季度預(yù)算修正時(shí)間確實(shí)定 季度預(yù)算修正幅度確實(shí)定 季度預(yù)算修正前后責(zé)任確實(shí)

5、定預(yù)算滾動(dòng)的闡明：預(yù)算準(zhǔn)確性是公司面臨的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。改良預(yù)算準(zhǔn)確性的根本方法是經(jīng)過(guò)預(yù)算滾動(dòng)的制度安排從制度上增進(jìn)預(yù)算準(zhǔn)確性，同時(shí)公司應(yīng)加強(qiáng)預(yù)測(cè)技術(shù)性方法。預(yù)算體系經(jīng)過(guò)制定跨年度預(yù)算這一方式的滾動(dòng)預(yù)算加強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性。并建議公司在條件成熟的情況下對(duì)現(xiàn)建議的滾動(dòng)預(yù)算做及時(shí)調(diào)整：跨年度預(yù)算滾動(dòng)期延伸：由3年滾動(dòng)向5年、10年滾動(dòng)邁進(jìn)。思索建立季度滾動(dòng)：做后4季度、6季度滾動(dòng)以加強(qiáng)預(yù)算的方向性，提高 公司整體運(yùn)營(yíng)的應(yīng)變才干并以此指點(diǎn)公司資源在今后一個(gè)時(shí)期內(nèi)的合理分配?？缒甓阮A(yù)算當(dāng)年預(yù)算第二年預(yù)算第三年預(yù)算第一層面第三層面第二層面三層面業(yè)務(wù)制定新業(yè)務(wù)年度預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目的預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目的預(yù)

6、算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)年度預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目的預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目的預(yù)算制定新工程預(yù)算搜索新工程制定投資預(yù)算制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目的預(yù)算制定新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)目的預(yù)算制定新工程預(yù)算搜索新工程制定投資預(yù)算跨年度預(yù)算與三層面業(yè)務(wù)關(guān)系圖例第一年第二年流程年度預(yù)算流程流程文件編號(hào) HG-P-1*滬杭甬集團(tuán)滬杭甬流程本流程共3 頁(yè)之第1 頁(yè)生效日期:常務(wù)副總經(jīng)理集團(tuán)董事會(huì)責(zé)任人備注董事會(huì)秘書(shū)董事長(zhǎng)總經(jīng)理預(yù)算大綱預(yù)算任務(wù)討論會(huì)參與人包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門(mén):常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制定人:審核:簽署:總經(jīng)理綜合部審定擬訂預(yù)算大綱組織預(yù)算任務(wù)討論會(huì)確定詳細(xì)

7、年度任務(wù)目的發(fā)布預(yù)算大綱 組織各部門(mén)預(yù)算董事會(huì)秘書(shū)董事會(huì)秘書(shū)方案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)目的匯總非財(cái)務(wù)目的匯總NY流程年度預(yù)算流程流程文件編號(hào) HG-P-1*滬杭甬集團(tuán)滬杭甬流程本流程共3 頁(yè)之第2 頁(yè)生效日期:財(cái)務(wù)部組織預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議集團(tuán)責(zé)任人備注相關(guān)部門(mén)經(jīng)理、子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理部門(mén)及功能預(yù)算子公司、管理處預(yù)算預(yù)算協(xié)調(diào)會(huì)議參與人包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、集團(tuán)各部門(mén)經(jīng)理、子公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理、綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門(mén):常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制定人:審核:簽署:子公司擬訂子公司預(yù)算 管理處經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理、綜合部經(jīng)理相關(guān)部門(mén)擬訂管理處預(yù)算綜合部管理處擬訂部門(mén)及功能預(yù)算編制集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整部

8、門(mén)預(yù)算調(diào)整子公司預(yù)算調(diào)整管理處預(yù)算匯總編制預(yù)算草案相關(guān)部門(mén)經(jīng)理、子公司總經(jīng)理、管理處經(jīng)理匯總編制非財(cái)務(wù)目的常務(wù)副總流程年度預(yù)算流程流程文件編號(hào) HG-P-1*滬杭甬集團(tuán)滬杭甬流程本流程共3 頁(yè)之第3 頁(yè)生效日期:財(cái)務(wù)部集團(tuán)責(zé)任人備注董事長(zhǎng)總經(jīng)理董事會(huì)秘書(shū)、綜合部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門(mén):常務(wù)副總經(jīng)理總責(zé)任人:總經(jīng)理制定人:審核:簽署:董事會(huì)綜合部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理綜合部總經(jīng)理初審能否要調(diào)整?調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算發(fā)布執(zhí)行指令審定否是董事會(huì)秘書(shū)室備案、信息披露調(diào)整編制非財(cái)務(wù)目的非財(cái)務(wù)目的表常務(wù)副總為什么要調(diào)整預(yù)算體系任務(wù)進(jìn)程工程組織目錄工程目的關(guān)鍵問(wèn)題及處理方法任務(wù)進(jìn)程一擬訂預(yù)算總體構(gòu)造 目的體系與流程模擬

9、實(shí)施任務(wù)總結(jié)與反響擬訂總體構(gòu)造第1周8/7-12設(shè)計(jì)Workshop單獨(dú)訪談第2周Workshop 單獨(dú)談判進(jìn)展模擬預(yù)算進(jìn)展目的跟蹤微調(diào)目的與流程總結(jié)與修整詳細(xì)目的的修正流程圖的修正季度模擬：1012月12月底會(huì)議總結(jié)任務(wù)內(nèi)容方式/工具確定總體目的項(xiàng)確定分目的項(xiàng)確定流程及相關(guān)表單滬杭甬高層審定預(yù)算體系總體構(gòu)造審定目的與流程方案審定模擬實(shí)施詳細(xì)方案關(guān)鍵事項(xiàng)任務(wù)進(jìn)程二擬訂預(yù)算總體構(gòu)造 目的體系與流程模擬實(shí)施任務(wù)總結(jié)與反響制定下年度預(yù)算擬訂總體構(gòu)造第1周8/7-12設(shè)計(jì)Workshop單獨(dú)訪談第2周Workshop 單獨(dú)談判進(jìn)展模擬預(yù)算進(jìn)展目的跟蹤微調(diào)目的與流程總結(jié)與修整詳細(xì)目的的修正流程圖的修正制

10、定下年度預(yù)算季度模擬：1012月12月底會(huì)議總結(jié)年度預(yù)算會(huì)議任務(wù)內(nèi)容方式/工具確定總體目的項(xiàng)確定分目的項(xiàng)確定流程及相關(guān)表單滬杭甬高層審定預(yù)算體系總體構(gòu)造審定目的與流程方案審定模擬實(shí)施詳細(xì)方案關(guān)鍵事項(xiàng)審定下年度預(yù)算方案為什么要調(diào)整預(yù)算體系任務(wù)進(jìn)程工程組織目錄工程目的關(guān)鍵問(wèn)題及處理方法制定工程方向和工程構(gòu)造保證交付高質(zhì)量的任務(wù)確定工程程序主持關(guān)鍵研討會(huì)推進(jìn)詳細(xì)任務(wù)擔(dān)任日常協(xié)調(diào)工程指點(diǎn)小組龔祖賢中心工程小組滬杭甬 遠(yuǎn)卓滬杭甬遠(yuǎn)卓陳韜祝建明王素梅劉曉彬徐菁工程小組的組成指點(diǎn)工程小組的工程方向和工程重點(diǎn)參與研討會(huì)工程指點(diǎn)小組滬杭甬 遠(yuǎn)卓方云梯 李放 任務(wù)量與工程報(bào)價(jià)：方案一：工作量單價(jià)工作量合計(jì)總經(jīng)理6000元/