第二講人力資源規(guī)劃1ppt課件

1、第二章 人力資源規(guī)劃.一、人力資源規(guī)劃的定義及目的二、人力資源規(guī)劃的影響要素三、人力資源規(guī)劃的步驟四、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測及方法五、企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測及方法六、企業(yè)人力資源的供求平衡預(yù)測本章主要內(nèi)容.一、人力資源規(guī)劃的定義及目的定義：是在企業(yè)戰(zhàn)略開展方案的根底上，從數(shù)量和質(zhì)量上確定企業(yè)的人力資源需求，將這種需求與現(xiàn)有的人力資源進展比較，從而決議需求招聘的員工的數(shù)目和種類的過程。.人力資源規(guī)劃的必要性企業(yè)面臨的外部環(huán)境處于不斷變化的形狀之中，這給企業(yè)的決策帶來了很大的不確定性。企業(yè)內(nèi)部的人力資源也處于不斷的變化之中，例如：退休、辭職、解雇等緣由會導(dǎo)致人員數(shù)量的減少，以致企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)職位

2、空缺的景象。企業(yè)現(xiàn)有的人力資源構(gòu)造能夠存在不合理性。人力資源構(gòu)造包括年齡構(gòu)造、素質(zhì)構(gòu)造、知識構(gòu)造等。人力資源管理活動是多方面的，包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、鼓勵等等。.人力資源規(guī)劃的目的和義務(wù)目的：為及時更新、補充、調(diào)整、重新配置人力資源提供處理方案順應(yīng)外部環(huán)境變化，調(diào)整企業(yè)人力資源配置經(jīng)過人員清點，發(fā)現(xiàn)短缺人員，制定人員補充缺乏方案調(diào)整人員的配置，制定人員更新方案控制人工本錢，防止冗員景象發(fā)生提高員工稱心度，降低缺勤率和人員流失率.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源的總體規(guī)劃(方案內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目的、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務(wù)方案(人員補充方案人員運用方案提升方案教育培

3、訓(xùn)方案薪資方案退休方案等).人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃可以確保企業(yè)在生存開展過程中對人力資源的需求人力資源規(guī)劃可以為企業(yè)的人事決策提供根據(jù)和指點人力資源規(guī)劃能使企業(yè)有效地控制人工本錢人力資源規(guī)劃有助于滿足員工需求和調(diào)發(fā)動工的積極性.人力資源規(guī)劃的目的防止人員配置對過?；蛉狈θ肆Y源規(guī)劃可以為企業(yè)的人事決策提供根據(jù)和指點保證組織在適當(dāng)時間、地點有適當(dāng)數(shù)量的且具有必備技藝的員工確保組織對外部環(huán)境變化做出及時并且適當(dāng)?shù)姆错憺榻M織的人力資源活動提供了方向和任務(wù)思緒 將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀念結(jié)合起來.人力資源規(guī)劃的制定與執(zhí)行人力資源規(guī)劃的制定 1、高層管理人員、職能部門管理人員、相關(guān)的管理

4、專家和人力資源部 2、企業(yè)戰(zhàn)略目確實定后，掌握了足夠信息才開場制定 3、年度人力資源方案年年制定 4、人力資源方案的內(nèi)容方案的時間段、方案到達目的、目前情況分析、方案詳細內(nèi)容、方案制定者、制定時間人力資源規(guī)劃的執(zhí)行.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略：是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的而有方案地部署和實施人力資源管理活動的一種管理工具、管理系統(tǒng)、謀劃和實施。人力資源規(guī)劃：組織對人力資源在當(dāng)前和未來規(guī)劃期內(nèi)的需求進展識別，并經(jīng)過一系列的開發(fā)和管理行為，堅持這些需求得到有效滿足的謀劃和實施過程。.人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略分層：戰(zhàn)略層面：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略 低本錢戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、市

5、場聚焦戰(zhàn)略 擴展戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)層面：企業(yè)用人戰(zhàn)略與機制設(shè)計 人才獲取戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、績效提升戰(zhàn)略、 物質(zhì)鼓勵戰(zhàn)略、員工關(guān)系戰(zhàn)略執(zhí)行實施層面：數(shù)量構(gòu)造預(yù)測、管理職能改良、系統(tǒng)再造 人力資源現(xiàn)狀分析、填補缺口方案、管理職能改良、角色如 何轉(zhuǎn)變等.HRP與其他HR職能的關(guān)系1. 任務(wù)分析是在制定人力資源規(guī)劃中必需運用和參照的重要目的體系。因崗設(shè)職，而不是因人設(shè)職。根據(jù)組織開展所需求的崗位，來規(guī)劃人員構(gòu)造。 2. 規(guī)劃是人員錄用、任用、提升、交流、工資、培訓(xùn)、解雇、退休的根底和根據(jù)。人力資源規(guī)劃本質(zhì)目的在于，為順應(yīng)組織如今與未來開展的目的，預(yù)測和確定未來的人力資源素質(zhì)構(gòu)造。.3

6、.關(guān)系圖示.人力資源規(guī)劃的開展19世紀末，現(xiàn)代工業(yè)組織產(chǎn)生以后，就有了人力規(guī)劃活動。主要是勞動分工、專業(yè)化、分層化管理的需求20世紀初，關(guān)注點是消費一線工人的需求平衡二戰(zhàn)之后，關(guān)注工人的勞動消費率，強化崗位配置效率20世紀60年代之后，重點是在人才的供需之間的平衡，主要是管理人才和專業(yè)技術(shù)人才配置效率20世紀70年代，被描畫為一個稀缺資源的預(yù)測和配置過程。直線管理者，或方案預(yù)算人員編制，而不由人事部門編制20世紀80年代之后，強調(diào)的管理接班方案、人員裁減方案、組織重構(gòu)與兼并中的人員調(diào)整與規(guī)劃等。 注重短期效益；注重未來預(yù)測；注重人員配置棘手問題.企業(yè)戰(zhàn)略決策、人力資源戰(zhàn)略決策和人力資源規(guī)劃之間

7、的親密關(guān)系：企業(yè)進展這樣的商業(yè)活動，在市場過程、技術(shù)投資、組織設(shè)計方面應(yīng)該作出什么變化？組織戰(zhàn)略決策人力資源戰(zhàn)略決策人力資源規(guī)劃企業(yè)選擇進展什么商業(yè)活動？企業(yè)經(jīng)過什么樣的努力和活動來實現(xiàn)這些變化？這些變化在什么時候以及在什么程度上進展？企業(yè)的人力資源目的是什么：人力資源管理如何為商業(yè)目的效力？企業(yè)如今的人力資源情況如何？必需方案什么樣的努力和活動，才干從如今的人力資源情況到達預(yù)期的奉獻？企業(yè)應(yīng)該進展的詳細活動是什么？對結(jié)果如何評價？企業(yè)開展的戰(zhàn)略目的下，人力資源的需求如何？企業(yè)面臨的人力資源的供應(yīng)如何？如何協(xié)調(diào)需求與供應(yīng)之間的差別？企業(yè)應(yīng)該進展的詳細活動是什么？對結(jié)果進展評價？.二、人力資源規(guī)

8、劃的影響要素 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 普通經(jīng)濟環(huán)境 政府管理 勞動力市場和人才市場.三、人力資源規(guī)劃的步驟 人力資源規(guī)劃，目的是針對適當(dāng)?shù)膷徫辉谶m當(dāng)?shù)臅r間獲得適當(dāng)?shù)墓蛦T的數(shù)量和類型。其三個步驟分別為： 預(yù)測人力資源需求 分析現(xiàn)有人力資源供應(yīng) 設(shè)計并評價平衡人力資源供應(yīng)和需求的各種方案. 人力資源規(guī)劃過程需求分析供應(yīng)分析企業(yè)的條件市場方案財政方案運營方案技術(shù)方案預(yù)測需求數(shù)量閱歷才干年齡/性別內(nèi)部供應(yīng)外部供應(yīng)清單分析雇員流失分析提升 降職互換崗位 開除退休 終止合同預(yù)測內(nèi)部能夠的供應(yīng)預(yù)測外部供應(yīng)數(shù)量閱歷才干年齡/性別數(shù)量閱歷才干年齡/性別比較供需平衡.人力資源規(guī)劃的制定步驟定目的清家底提對策選

9、方案定方案找缺口看供應(yīng)測需求.人力資源規(guī)劃的制定步驟步驟1：定目的。從戰(zhàn)略方案入手，了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)和內(nèi)容；以及企業(yè)人力資源情況與戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差距步驟2：清家底。企業(yè)內(nèi)部清點，核對現(xiàn)有人力資源，弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布情況步驟3：測需求。確定人力資源需求，包括預(yù)測企業(yè)未來消費的運營情況；估算各職能任務(wù)活動的總量；確定各職能及各職能內(nèi)不同層次人員的任務(wù)負荷；確定各崗位及職務(wù)不同類他人員的需求量；步驟4：看供應(yīng)。測算人力資源供應(yīng)：內(nèi)部擁有量；外部供應(yīng)量；步驟5：找缺口。確定實踐需求數(shù)量和構(gòu)造步驟6：定方案。制定人員配置方案，確保需求與供應(yīng)的一致步驟7：選方案。首先，根據(jù)運

10、營方案確定人員配置方案 其次，確定人員補充方案：內(nèi)部提升、外部補充、 培訓(xùn)開發(fā)、人才配備方案等 最后，確定富余人員的轉(zhuǎn)崗和裁員方案.人力資源需求預(yù)測的影響要素1、外部要素技術(shù)變化經(jīng)濟情勢政策變化消費市場變化等2、內(nèi)部要素戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)確立新的運營目的，例如，新產(chǎn)品開發(fā)、進入新行業(yè)的決策等對人力資源需求能夠產(chǎn)生的影響財務(wù)約束，根據(jù)未來人力總本錢推算人力資源的最大需求量義務(wù)需求，根據(jù)消費要素的能夠變動情況預(yù)期人力需求。員工負荷，根據(jù)任務(wù)分析和崗位設(shè)置分析能否有冗員或“窩工。人員預(yù)期流動，自然流動、自動流出等.人員構(gòu)造分析：人員清點人員構(gòu)造分析即對現(xiàn)有的人力資源進展清點，清點的意義在于，任何人力資源

11、方案都是以現(xiàn)有人員的運用情況為根底的。人員數(shù)量清點人員類別清點人員素質(zhì)分析年齡構(gòu)造分析職位構(gòu)造分析.人員數(shù)量分析現(xiàn)有人力資源數(shù)量分析的主要方法動作時間分析：單位時間操作量、任務(wù)技藝、努力程度、環(huán)境，丈量任務(wù)豐滿度業(yè)務(wù)量任務(wù)義務(wù)與人員配置專家法、閱歷法、標(biāo)定法、規(guī)范法等任務(wù)抽樣，抽查法或統(tǒng)計推論法相關(guān)與回歸法，統(tǒng)計分析方法.人員類別分析人員類別分析的意義在于顯示業(yè)務(wù)重心及其人力資源配置現(xiàn)狀。按照職能類別進展分析：技術(shù)人員：消費、操作、設(shè)計、研發(fā)人員數(shù)量及配置情況業(yè)務(wù)人員：銷售、資料、儲運人員管理人員：職能管理和效力部門人員分析方法：技術(shù)與任務(wù)分析；產(chǎn)品市場分析；勞動力市場分析按照任務(wù)性質(zhì)類別進展

12、分析直接一線人員、間接二線人員配置比例日本中小機械制造廠比例：直接人員55-65%；間接人員35-45%消費管理效力人員30-35%；職能管理效力人員5-10%.人員素質(zhì)分析對人員教育程度和技術(shù)程度進展分析分析方法： 對照任務(wù)闡明書中的任職規(guī)范 績效考核改良方法： 變革職位 技藝培訓(xùn) 人員調(diào)動.人員年齡構(gòu)造分析預(yù)防人員年齡老化年齡老化預(yù)示著： 員工知識構(gòu)造 膂力缺乏 精神衰退主要方法 測算平均年齡 年齡金字塔.人員職位構(gòu)造分析職位分析主要是主管和非主管職位比例，預(yù)防主管職位過多，弊端：監(jiān)視幅度小，部門多任務(wù)效率低，本位主義嚴重任務(wù)程序繁雜方式主義嚴重方法：按看管理幅度規(guī)那么，控制適當(dāng)比例.四、

13、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測及方法 經(jīng)過預(yù)測，將企業(yè)對人力資源的需求轉(zhuǎn)變成詳細的數(shù)量和質(zhì)量上的要求。 人力資源需求預(yù)測的方法 人力資源需求預(yù)測的評價. 人力資源需求預(yù)測的方法 預(yù)測人力資源需求的技術(shù)大致有三種： 1由企業(yè)最高層來預(yù)測整個企業(yè)的總體需求自下而下 2由基層的經(jīng)理對各自部門的需求進展預(yù)測，然后加總自下而上 3前兩種方法的綜合。 . 在企業(yè)人力資源的預(yù)測中的相當(dāng)多的技術(shù)和方法。例如： 數(shù)量預(yù)測技術(shù)：1、時間序列分析法。經(jīng)過對過去的人力資源配備程度進展調(diào)查，經(jīng)過回歸分析來預(yù)測；2、比率法。經(jīng)過預(yù)測未來的消費率或銷售額，來計算未來整個企業(yè)的人力資源需求；3、趨勢分析法；4、比率分析法；5、散點坐

14、標(biāo)分析法；6、雇員和計算機預(yù)測法等 質(zhì)量預(yù)測技術(shù)：其運用得更廣，主要有管理者判別法和雇員預(yù)測法。 人力資源需求預(yù)測的詳細方法.1.趨勢分析trend analysis1定義：經(jīng)過分析組織在過去5年左右的時間中的雇傭趨勢，然后以此為根據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。2例： 綜合統(tǒng)計組織在過去五年中每年年末的雇員數(shù)量；或者這些年年末的各類人員數(shù)量(如銷售人員、消費人員、文秘人員以及行政管理人員等)，其目的在于確定今后有哪些趨勢會繼續(xù)開展下去。.人力資源需求的趨勢預(yù)測法1、根本思緒：確定企業(yè)中與勞動力數(shù)量和構(gòu)造關(guān)系最大的要素，找出這些要素隨雇員變化的規(guī)律，從而推出未來人員需求量與需求構(gòu)造。2、運用要

15、點：所選的要素必需與員工的數(shù)量和構(gòu)造有相關(guān)性，成比例變化。例如，醫(yī)院是病人數(shù)；商店是銷售額；消費性企業(yè)是產(chǎn)量等。計算和確立勞動消費率的變化趨勢，找出人均變化率在總量和人均量變化趨勢的根底上，計算未來的人員需求。 #為預(yù)測年份。年份銷售額勞動生產(chǎn)率雇員需求量1998235114.331641999261311.122352000388012.523102001#409512.523272002#428312.52342.2.比率分析(ratio analysis)1定義：以下面兩種要素的比率為根據(jù)進展的預(yù)測分析的技術(shù)：某些緣由性要素(如銷售額)；所需求的雇員數(shù)量(如銷售人員數(shù)量)。2特點：假定政

16、策目的和意圖，消費率堅持不變，或提高了一定效力規(guī)范。3例：銷售人員和年銷售額之比；不同部門職能人員之比文秘與銷售員之比；公職人員和效力對象之比等患者和護士。. 1000萬 50萬 X預(yù)測 2002 800萬 50萬 X預(yù)測 2001 500萬 50萬 10 2000 年銷售額 銷售額/人 雇員數(shù) 年份. 1245(預(yù)測 3/4 1660 1998 960 3/6 1920 1993 840 3/10 2800 1990 720 3/12 2880 1988 600 3/15 3000 1985所需護士人數(shù)護士數(shù)/病人數(shù)病人數(shù)/年日歷年人力資源需求勞動消費率組織要素. 3.散點分析(scatte

17、r plot)1定義：一種經(jīng)過確定組織的業(yè)務(wù)活動量和人員程度這兩種要素之間能否相關(guān)來預(yù)測組織未來人員需求的技術(shù)。假設(shè)兩者是相關(guān)的，那么一旦他能預(yù)測出組織的業(yè)務(wù)活動量，他就能預(yù)側(cè)出企業(yè)的人員需求量。2例：經(jīng)過醫(yī)院規(guī)模和護士需求量之間關(guān)系確定， 見以下圖 .醫(yī)院的規(guī)模 護士的數(shù)量 (床位數(shù)量) 人200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860.提示：1.以上方法沒有思索消費技術(shù)和管理方式的改良2.對新進員工和員工差別性沒有思索3.財務(wù)資源的變化沒有思索.4.計算機化預(yù)測系統(tǒng)(computerized forecast)1定義：人事專

18、家和直線管理人員將所需求的信息綜合起來，由計算機輸出相應(yīng)目的的預(yù)測技術(shù)。2例：消費單位產(chǎn)品所需求的直接勞開工時(對消費率的一種衡量)，以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額方案最低銷售額、最高銷售額、能夠銷售額等輸入計算機，分別預(yù)測對直接消費人員(例如流水線上的消費工人)、間接消費人員(如文秘人員)以及特殊人員(行政管理人員)的需求數(shù)字。.5.管理人員的判別1客觀判別是對客觀目的的修正，表達在：提高產(chǎn)質(zhì)量量或效力質(zhì)量的決議或者進入新市場的決議技術(shù)和管理變革導(dǎo)致消費率的提高。能夠獲得的財力資源。2例：結(jié)合定量分析和客觀判別是對當(dāng)前事態(tài)的更客觀的把握。.6.德爾菲法Delphi法專家直覺預(yù)測法思想庫法1定義

19、：是20世紀40年代末由蘭德公司“思想庫開展而來，由假設(shè)干專家并非學(xué)術(shù)意義上的對每一問題達成意見的程序化方法2簡要過程：專家匿名函詢調(diào)查專家進展預(yù)測組織者對專家意見進展整理并反響由專家對預(yù)測事項作出評價和闡明反復(fù)3-5輪.人員需求定性方法：德爾菲法德爾菲法專家預(yù)測法，集體預(yù)測法：技術(shù)變化之后對技術(shù)人員的需求預(yù)測，例如，企業(yè)由煤轉(zhuǎn)變成電能之后，對技術(shù)及人員需求變化；計算機化以后對相關(guān)人員的需求變化等性質(zhì)與來源，為客觀判別法，來源于19世紀40年代美國的蘭德公司。由有閱歷的專家或管理人員對一些問題，或某一領(lǐng)域的前景進展直覺判別預(yù)測，其精度取決于預(yù)測者的個人閱歷和判別力。也稱“專家咨詢法、“集體預(yù)測

20、法，“天才預(yù)測法等.德爾菲法的操作提出要求，明確預(yù)測目的將要咨詢的內(nèi)容寫成假設(shè)干條意義十清楚確的問題，將這些問題寄給專家請專家對每個問題的意見明確表態(tài)，并以書面的方式予以回答將專家的答案集中歸納，并反響給他們，請每個專家根據(jù)歸納的結(jié)果重新予以思索將修正結(jié)果寄回，有異議的專家陳說理由經(jīng)過三到四次反響，專家的意見趨于集中經(jīng)過資料處置，得出最終結(jié)果.德爾菲法的特點綜合了眾多的專家意見，這些意見是集體閱歷和知識的結(jié)晶，不同于一個人的在小信息量情況下作出的判別。不是集體討論，而是背對背發(fā)表本人的意見，由一個協(xié)調(diào)人在這些專家之間從事搜集、傳送、歸納和反響信息。不是經(jīng)過一次意見就定論，經(jīng)過幾個輪回的預(yù)測，使

21、專家的意見趨于一致，因此，有較高的預(yù)測準確性。.德爾菲法運用要點被調(diào)查專家要到達一定數(shù)量，大型調(diào)查不得少于30人問卷前往率不得低于60%要向?qū)＜姨峁┏浞智彝陚涞男畔?，以使其可以做出判別所提問題盡能夠簡單，是可以回答的問題，以保證一切專家可以從一樣角度判別不用要求準確。允許專家粗估數(shù)字，并請他們闡明數(shù)字的可靠程度 . 在許多對人力資源需求的預(yù)測進展評價的研討中，人們關(guān)注的焦點是預(yù)測的準確性。但令人遺憾的是，這些研討結(jié)果都不盡如人意。 人力資源預(yù)測應(yīng)該與企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)開展戰(zhàn)略等相順應(yīng)。否那么就會成為空中樓閣。 人力資源預(yù)測的假設(shè)前提是穩(wěn)定性。如今市場的不確定性和動蕩性特征，使得用各種方法預(yù)

22、測的人力需求準確性降低。因此急迫要求，企業(yè)應(yīng)具有采取順應(yīng)性預(yù)測方法的迅速反響才干。 客戶和產(chǎn)質(zhì)量量要素，在人力資源需求預(yù)測中越來越重要。 人力資源需求預(yù)測的評價.四、企業(yè)人力資源的供應(yīng)預(yù)測及方法 企業(yè)人力資源的供應(yīng)分析集中在以下問題上：企業(yè)當(dāng)前有多少人？這些人有什么資歷和興趣？在未來，有多少人仍可留在企業(yè)效力？ 企業(yè)人力資源供應(yīng)有兩個來源：內(nèi)部資源企業(yè)內(nèi)部人和外部資源勞動力和人才市場等。供應(yīng)預(yù)測：首先對企業(yè)當(dāng)前內(nèi)部人力資源進展技藝清單分析； 其次在當(dāng)前根底上對未來內(nèi)部人力資源的供應(yīng)進展預(yù)測計算雇員流失率； 第三，結(jié)合外界人力資源的市場供應(yīng)情況，做出企業(yè)人力資源供應(yīng)的總體預(yù)測。.外部供應(yīng)預(yù)測 1

23、. 總體經(jīng)濟情況 對總體經(jīng)濟情況general economic conditions和未來能夠出現(xiàn)的失業(yè)率進展預(yù)測。 中國勞動力市場：/全國職業(yè)供求分析報告，城市職業(yè)供求分析報告，職業(yè)供求季度數(shù)據(jù)查詢 ，職業(yè)供求對比分析月報 ，鄉(xiāng)村勞動力流動重點監(jiān)控 .2. 地方勞動力市場情況 對地方勞動力市場情況local labor conditions的預(yù)測也是非常重要的。例如，淮安市3.職業(yè)市場情況 特定職業(yè)如工程師，計算機人員，會計員，技工中，潛在供求給情況如何。勞動局統(tǒng)計資料 地方勞動力市場職業(yè)供求對比資料。. 人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測方法 技藝清單法 是對每一個雇員的技藝、才干、潛力、

24、資歷、教育程度、智力和培訓(xùn)進展登記的一種方法。托馬斯.帕頓建議在技藝清單中列出七個方面的信息Patten, 1971：個人資料：主要包括性別、年齡和其他個人資料技藝 ：閱歷、教育和培訓(xùn)的情況特殊資歷：獲獎情況及獲得的成就工資和任務(wù)歷史：如今和過去的工資及從事過的任務(wù)個人在企業(yè)內(nèi)的情況：在企業(yè)內(nèi)的位置等個人才干：相關(guān)測試的成果及安康資料其他特殊的個人喜好 .技藝清單包括的工程.管理人員接替法管理人員接替法：對現(xiàn)有管理人員的情況進展調(diào)查、評價之后，列出未來能夠的人選；從選定的人中尋覓未來的管理者。將滿足企業(yè)對人員的需求與人員的選拔、提升，以及企業(yè)戰(zhàn)略有機地結(jié)合在一同。在許多公司中都運用，效果比較明

25、顯。例如，ABM公司、通用汽車公司GM用于選拔和培育企業(yè)管理者。ABM公司稱為“管理者承繼方案，實施該方案的目的是“保證高層管理者的素質(zhì)，為公司遍及世界的一切管理者的職位作好人才預(yù)備。運作程序：要按照一定的規(guī)范選擇候選人，即選擇潛在的職位接替者。對三類崗位人員進展評價：對現(xiàn)有的管理人員、接替人員和其他崗位人員進展任務(wù)績效與開展?jié)摿Φ脑u價。把各類人員按照績效或潛力排隊，組成崗位接替圖：.管理人員接替法 總經(jīng)理 張衛(wèi) 副總經(jīng)理 王會 2消費部經(jīng)理：吳迪 A/ 1副理：李揚 B/2財務(wù)部經(jīng)理：劉玲 B/ 2副理：張?zhí)m C/3人事部經(jīng)理：呂克 B/ 2副理：張凡 B/ 2A：業(yè)績突出B：業(yè)績尚可C：業(yè)

26、績普通1：可以馬上提升2：短期內(nèi)可提升3：需求培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗.普通員工的供應(yīng)預(yù)測，即企業(yè)中某一詳細任務(wù)崗位上的內(nèi)部人力供應(yīng)。該崗位員工內(nèi)部供應(yīng)量=現(xiàn)有人員數(shù)量+流入總量流出總量=51人 外部招聘3人內(nèi)部提升5人流入量：8該崗位現(xiàn)有人員60人辭職2人解雇1人降職1人退休6人提升7人流出量：17現(xiàn)有人員/可提升人員外部招聘流出人員提升人員提升人員普通人員接續(xù)方案.計算機化的信息系統(tǒng) 實踐上是將技藝清單系統(tǒng)的手工操作，計算機化的過程。根據(jù)阿爾旨雷德.沃克爾的意見，一個計算機化的人力資源技藝清單至少要包含9個方面的信息1981：任務(wù)閱歷編碼：一張描畫任務(wù)閱歷、頭銜的明細表產(chǎn)品知識：員工對企業(yè)產(chǎn)品或效力的熟習(xí)程度產(chǎn)業(yè)閱歷：即一個人在職業(yè)生涯中先后在哪些產(chǎn)業(yè)任務(wù)過正式教育：員工接受教育的學(xué)校稱號、專業(yè)領(lǐng)域、獲得的學(xué)位培訓(xùn)課程：員工在企業(yè)內(nèi)外接受的培訓(xùn)外語技藝崗位轉(zhuǎn)換的限制：員工情愿接受的崗位范圍職業(yè)生涯興趣績效考評記錄.馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣模型該模型最早用于荷蘭軍隊中，后擴展用于企業(yè)中。是用一種定量的方法來預(yù)測具有相等間隔時間的各類人員的人數(shù)。根本思想：根據(jù)以往人事變動的規(guī)律，推測未來人員情況。主要方法：1、做一個人員變動矩陣表：表中列出每一個要素分類人員從一個時期到另一個時期的變動比例%；周期越長