管理學(xué)原理計劃課件1(同名1361)

1、有人認(rèn)為“計劃沒有變化快，所以制訂計劃沒有意義?！蹦銓@種看法如何評價？第一節(jié) 計劃與目標(biāo)概述計劃的含義及內(nèi)容計劃的特性計劃的分類計劃步驟計劃的評價標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)概述一、計劃的含義和內(nèi)容 計劃是管理的首要職能，是為了實現(xiàn)既定的目標(biāo)，對未來行動進(jìn)行規(guī)劃、安排以及組織實施的一系列管理活動的總稱。 計劃有動詞與名詞兩種詞性，相應(yīng)地，一般所說的計劃就有兩種含義： （1）動詞：為了實現(xiàn)確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的活動安排。動態(tài)理解的計劃，是人的大腦的理性行為，是一種思考程序。 （2）名詞：用文字和指標(biāo)等形式所表述的、組織部門和成員的行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。靜態(tài)理解的計劃，是把人的理性行為的條文化與文字化

2、。計劃的內(nèi)容(1)明確做什么(What)。(2)明確為什么做(Why)。(3)明確由誰做(Who)。(4)明確在什么地點(diǎn)做(Where)。(5)明確在什么時間做(When)。(6)明確如何做，即采用什么方法和手段做（How)。上述內(nèi)容簡稱“5W1H”計劃的作用（1）計劃是管理者協(xié)調(diào)工作的依據(jù)。計劃本身是一個協(xié)調(diào)的過程，當(dāng)組織成員都目標(biāo)明確時，就能協(xié)調(diào)工作、互相配合。（2）計劃是降低風(fēng)險、掌握主動的手段。通過計劃可以促使展望未來、預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，從而減小不確定性。（3）計劃是減少浪費(fèi)、提高效益的方法。在計劃制定過程中可以發(fā)現(xiàn)存在的浪費(fèi)冗余，通過資源的協(xié)調(diào)避免浪費(fèi)提高效

3、益。（4）計劃是控制的標(biāo)準(zhǔn)。二、計劃的特征 1 計劃的未來性和有效性 計劃是為未來的活動而計劃。任何組織或個人制定計劃都是為了有效地達(dá)到某種目標(biāo)。計劃的有效性，是一項計劃對目標(biāo)有貢獻(xiàn)。 2計劃的重要性和普遍性 計劃工作在管理的諸項職能中處于先行的地位。計劃是實施其他各項管理職能的依據(jù)。計劃的普遍性表現(xiàn)在兩個方面：組織的任何管理活動都需要進(jìn)行計劃；計劃是所有管理者應(yīng)有的功能。3. 計劃的穩(wěn)定性和彈性 案例：精神勝利法牛仔大王李維斯的西部發(fā)跡史中曾有這樣一段傳奇: 當(dāng)年他像許多年輕人一樣，帶著發(fā)財?shù)膲粝肭巴鞑刻越稹Ｒ惶?，他發(fā)現(xiàn)有一條大河擋住了他前往西部的路，若等數(shù)日，被阻隔的行人越來越多，但都無

4、法過河。于是陸續(xù)有人轉(zhuǎn)往上游、下游，繞道而行；也有人打道回府，更多的則是怨聲一片。而心情慢慢平靜下來的李維斯，面對河水，想起了曾有人傳授給自己的一個思考制勝的法寶，“精神勝利法”-那是一段話：太好了，這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生必有其因果，必有助于我。 于是他非常興奮地不斷重復(fù)著對自己在聲說：太好了，大河居然擋住了我的去路，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生必有因果，必有助于我。 果然，隨后他真的有了一個絕妙的創(chuàng)業(yè)主意-擺渡。沒有人因為吝嗇一點(diǎn)小錢而不坐他的渡船過河，因此，他人生的第一筆財富居然因大河擋延面獲得成功。 一段時間后，擺渡的人多了起來，生

5、意開始清淡，他決定放棄，并繼續(xù)前往西部淘金。來到西部，到處是人，他買了工具，找到一塊合適的空地，便開始淘起金來。沒多久，來了幾個惡漢，圍住他叫他離開，說是他們的地盤.他剛想論理幾名，那伙人便失去耐心，給了他一頓拳腳。 無奈之下,他只好灰溜溜地離開。好不容易又找到一個地方。同樣的悲劇再次上演,這樣的事情多次發(fā)生。最后一次被人打完后，看著那些人的背影，他又一次想起他的精神勝利法:太好了,這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生必有其因果，必有助于我。 他真切地、興奮地反復(fù)說著，終于，他又想出了另一個絕妙的創(chuàng)業(yè)主意-賣水。 西部黃金不缺，但自己似乎無力與人爭雄；西部缺水，

6、可似乎沒什么人能想到它，不久他賣水的生意便紅紅火火開張了。 慢慢地，也有人參與了他的新行業(yè)，再后來，同行的人越來越多。終于有一天，在他旁邊賣水的一個壯漢對他發(fā)出了最后通牒：“小個子，以后你再不用來賣水了，從明天早上開始，這個地盤歸我了?！彼詾槟侨耸窃陂_玩笑,第二天依然來了，沒想到那家伙立即沖上來，不由分說，便對他一頓暴打，最后還將他的水車也一起拆爛了。 在當(dāng)時沒有法律，只有武力的西部，李維斯不得不再次無奈地接受現(xiàn)實。然而當(dāng)這家伙揚(yáng)長而去時，他卻立即開始調(diào)整自己的心情，再次強(qiáng)行讓自己興奮起來，不斷對自己大聲說：太好了，這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生必有其因

7、果，必有助于我！ 他開始再次調(diào)整自己注意的焦點(diǎn)，后來發(fā)現(xiàn)西部人的衣服極易磨破，同時又發(fā)現(xiàn)西部到處都有廢棄的帳篷,于是他又有了一個絕妙的主意：把那些廢棄的帳篷收集起來，洗干凈，縫出了世界上第一條用帳篷做的褲子-牛仔褲。從此他一發(fā)不可收拾，最終成為舉世聞名的牛仔褲大王。案例分析本案例與目標(biāo)、計劃有何關(guān)系如他設(shè)立的目標(biāo)是一定要找到黃金，那結(jié)果又如何。三、計劃的種類戰(zhàn)略計劃關(guān)于組織整體的行動計劃做正確的事（What，Why）戰(zhàn)術(shù)計劃用于企業(yè)總體目標(biāo)的實施細(xì)節(jié)正確的做事（Who，When，Where，How按計劃的廣度分類戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃比較較長期時（通常5年）的發(fā)展方向和方針 各部門在較長時期內(nèi)應(yīng)達(dá)

8、到的目標(biāo)和要求 組織長期發(fā)展的藍(lán)圖 目的在于組織活動能力的再生和擴(kuò)大 執(zhí)行結(jié)果主要影響組織的發(fā)展能力長期計劃短期計劃具體規(guī)定各部門在較短時期中的各種活動各種活動應(yīng)達(dá)到的要求組織成員在近期內(nèi)的行動依據(jù)目的在于現(xiàn)有組織活動能力的充分利用執(zhí)行結(jié)果主要影響組織活動的效率按計劃的時機(jī)分類：長期計劃、短期計劃、中期計劃1、按計劃的具體形態(tài)（1）使命（宗旨）：是指社會對組織或企業(yè)最基本的要求。（2）目標(biāo)：是在宗旨指導(dǎo)下，組織在一定時期要達(dá)到的具體成果。（3）政策：是組織或企業(yè)在處理問題時的一些明文規(guī)定，指明了組織的活動方向與范圍，即組織鼓勵什么、限制什么、反對什么。（4）程序：是處理那些重復(fù)發(fā)生的例行問題的

9、標(biāo)準(zhǔn)方法，是一種辦事的順序或手續(xù)，能夠提高組織活動的效率與質(zhì)量。（5）規(guī)則：是在處理具體場合和具體問題時的規(guī)定，是最簡單的計劃。如體育比賽的規(guī)則、干部上班時的規(guī)則、營業(yè)人員的規(guī)則等。（6）方案（規(guī)劃）：是組織為了完成一系列的任務(wù)（目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則等）所進(jìn)行的總體協(xié)調(diào)、系統(tǒng)思考和采取行動的方法。（7）預(yù)算：是數(shù)字化的計劃，也是進(jìn)行計劃控制的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)使命（宗旨） 企業(yè)使命（Mission）：企業(yè)存在的理由，或企業(yè)在社會進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的責(zé)任。應(yīng)反映所有者的價值觀和期望。 企業(yè)宗旨不僅陳述了企業(yè)未來的任務(wù)，而且要闡明為什么要完成這個任務(wù)以及完成任務(wù)的行為規(guī)范是什么。也就是說，盡管企業(yè)的宗旨陳

10、述千差萬別，但它要回答兩個基本問題：（1）我們這個企業(yè)是干什么的和按什么原則干的？（2）我們這個企業(yè)應(yīng)該樹立什么樣的社會形象以區(qū)別于同類企業(yè)？ 中國移動的經(jīng)營宗旨： 追求客戶滿意服務(wù)世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計算成為一種知覺經(jīng)驗，將人類的能力在各個層次上溝通、教育、工作、娛樂進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢為您提供最佳的價值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加

11、方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑任何時間、任何地方。 目標(biāo)是指期望的成果，這些成果可能是個人、小組或整個組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并作為標(biāo)準(zhǔn)可以用來衡量工作績效。所以，計劃工作的第一步是確定目標(biāo)，目標(biāo)是計劃的基礎(chǔ)。任何組織都可能有多個目標(biāo)，但其中必有一個最主要的目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)的作用給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果;使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間;能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率;能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的

12、信心、熱情與動力。案 例 1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲查德威克。 這一次如果成功了，她就是第一個游過這個海峽卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個婦女。 那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時間一個小時一個小時的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。 15小時之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。

13、她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。 幾十分鐘之后-從她出發(fā)算起15個小時了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對記者說：說實在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時我看見陸地，也許我能堅持下來。 人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因為她在濃霧中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅持到底。 兩個月之后，她成功地游過同一個海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約

14、兩個鐘頭。 查德威克雖然是個游泳好手，但也需要看見目標(biāo)，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù)。 企業(yè)的一些總目標(biāo)1. 獲得一定的利潤率和投資收益率2. 重點(diǎn)研究連續(xù)開發(fā)的適當(dāng)產(chǎn)品3. 擴(kuò)大公眾持有的股票所有權(quán)4. 主要通過利潤再投資和銀行貸款籌措資金5. 在國際市場中銷售產(chǎn)品6. 保持優(yōu)勢產(chǎn)品的競爭價格7. 取得行業(yè)中的優(yōu)勢地位8. 遵循企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)所在的社會價值 計劃步驟估量機(jī)會 市場變化的需求趨勢 競爭對手動向 我們的優(yōu)勢 我們的不足建立目標(biāo) 我們要向哪里發(fā)展 打算實現(xiàn)什么目標(biāo) 什么時候?qū)崿F(xiàn)步驟1步驟2四、 計劃步驟 計劃步驟（2）確定計劃的前提 實施計劃的企業(yè)內(nèi)部條件 實施計劃的企業(yè)外部條

15、件確定抉擇的方案 為了實現(xiàn)目標(biāo)有哪些最有希望的方案評價各種方案并擇優(yōu) 成本最低 收益最大實現(xiàn)目標(biāo)步驟4步驟3步驟5 計劃步驟（3） 擬定輔助計劃 投資計劃 培訓(xùn)計劃 生產(chǎn)計劃 銷售計劃 采購計劃 成本計劃等等編制預(yù)算 項目預(yù)算 工資預(yù)算 采購預(yù)算 銷售預(yù)算等等計劃執(zhí)行 追查進(jìn)度 調(diào)整方案 步驟7步驟6步驟8編制計劃案例： 娃哈哈進(jìn)軍童裝市場 2002年1.估量機(jī)會：據(jù)娃哈哈所做的一項調(diào)查，中國014歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5。童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，生產(chǎn)童裝將擁有一個龐大的市場空間。2.建定目標(biāo)：1年內(nèi)做到銷售額10億元，成為國內(nèi)童裝市場龍頭老大。3.確定前提條件：品牌：

16、廣受兒童喜愛，已有堅實基礎(chǔ)，可以發(fā)揮品牌優(yōu)勢；設(shè)計與面料：專程到歐洲考察了面料市場和設(shè)計風(fēng)格；資金：沒有銀行負(fù)債，閑置資金有10億元之多； 市場網(wǎng)絡(luò)：借用飲料市場“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)。4.擬定可選方案： 自己設(shè)計、建廠、建店銷售；外包設(shè)計、貼牌生產(chǎn)、建店銷售； 外包設(shè)計、貼牌生產(chǎn)、發(fā)展加盟店銷售；編制計劃案例： 娃哈哈進(jìn)軍童裝市場5.評價備選方案：分析各方案成本效益，要做到發(fā)揮優(yōu)勢，揚(yáng)長避短；6.確定方案：與香港達(dá)利集團(tuán)及上海東華大學(xué)服裝學(xué)院強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同投資組建的娃哈哈服飾有限公司，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，采取“零加盟費(fèi)”形式，用特許加盟的方

17、式來開拓市場。7.擬訂派生方案：投資計劃；市場開拓計劃；品牌推廣計劃等 建2000家專賣店8.編制預(yù)算：品牌推廣費(fèi)用預(yù)算等具體預(yù)算方案案例：隆中策“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可用為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以資將軍，將軍豈可棄乎？益州險塞，沃野千里，天府之國，高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋闇弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有

18、荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壸漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣。此亮所以為將軍謀者也：惟將軍圖之。言罷，命童子取出畫一軸，掛于中堂，指謂玄德曰：此西川五十四州之圖也將軍欲成霸業(yè)，北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和。先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也。 分析：諸葛亮的“隆中策”是我國最早、最大的成功計劃工作案例之一。 隆中策的第一步是確定組織目標(biāo)：興漢室，圖中原，統(tǒng)一天下。 隆中策的第二步是制定分步實施方案，即確定分步計劃的階段目標(biāo)：第

19、一，先取荊州為家，形成“三分天下之勢；第二，再取西川建立基業(yè)，壯大實力，以成鼎足之狀；第三，“待天下有變，命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川”，這樣，“大業(yè)可成，漢室可興矣”。 隆中策的第三步是確定實現(xiàn)目標(biāo)的指導(dǎo)方針：“北讓曹操占天時，南讓孫權(quán)占地利，將軍可占人和”。內(nèi)修政理，外結(jié)孫權(quán)，西和諸戎，南撫彝、越，等待良機(jī)。 案例：隆中策案例：隆中策隆中策又進(jìn)一步對敵、我、友、天、地、人做了極為細(xì)致透徹的分析，論證了為什幺應(yīng)當(dāng)有這樣的指導(dǎo)方針。 諸葛亮所作之隆中策并非主觀臆斷，而是在調(diào)查研究和預(yù)測的基礎(chǔ)上，在于他準(zhǔn)確、及時、充分地掌握信息。諸葛亮的信息來源，一靠交友，二靠云游，這

20、才能做到知天下事、知天下人，不然怎么能畫出西川54州圖呢? 諸葛亮的隆中策不正是一項完整的計劃工作嗎。三分天下之后，如果不是后來關(guān)羽交惡東吳，丟了荊州；如果不是劉備又在戰(zhàn)術(shù)上犯了錯誤，使鼎盛時期的蜀漢大傷元?dú)?；如果后主劉禪是明君，諸葛亮也不會功敗垂成。蜀漢之所以被晉滅掉，并非隆中決策之失，而是執(zhí)行計劃有誤。五、計劃評價標(biāo)準(zhǔn)程序性分析客觀性目標(biāo)的闡明 問題的闡明 計劃工作權(quán)力的指定數(shù)據(jù)資料的收集和解釋 計劃草案的擬定和檢驗最后計劃的闡明結(jié)構(gòu)化程度全面性 時間幅度 職責(zé)任派 控制特性機(jī)動性經(jīng)濟(jì)性分析邊際分析法成本效益分析法六、目標(biāo)概述1、哈佛的調(diào)查2、目標(biāo)的作用哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)

21、于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下： 結(jié)果：3%10%60%27%有清晰且長期 的目標(biāo)有清晰但短期 的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無目標(biāo)3%10%60%27%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績

22、 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷?jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 目標(biāo)管理 目標(biāo)管理20世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國，它是以科學(xué)管理和行為科學(xué)（其中的參與管理）為基礎(chǔ)形成的一套管理方法。憑借這種方法，可以使員工親自參加目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成目標(biāo)。對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成目標(biāo)而努力。這種管理制度在美國得到了廣泛的應(yīng)用，被稱之為“管理中的管理”。目標(biāo)管理的產(chǎn)生和發(fā)展 1目標(biāo)管理的產(chǎn)生背景：（1）彼得德魯克（杜拉克）提出目標(biāo)管理的基本思想，其

23、代表作是1954年的管理的實踐；（2）目標(biāo)管理是管理科學(xué)理論不斷發(fā)展的結(jié)果，是把泰羅的科學(xué)管理方法和梅奧的人際關(guān)系學(xué)相結(jié)合而形成的一種科學(xué)管理方法；（3）目標(biāo)管理是美國社會生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系不斷協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)物。2目標(biāo)管理的發(fā)展：（1）目標(biāo)管理在實踐應(yīng)用過程中不斷發(fā)展，美國著名經(jīng)營顧問西勒的根據(jù)結(jié)果的管理在美國企業(yè)廣泛應(yīng)用，日本企業(yè)積極引進(jìn)，并取得了巨大的成功；（2）Y理論對目標(biāo)管理的貢獻(xiàn)，更加強(qiáng)調(diào)人的作用，發(fā)揮潛能，自我控制，實現(xiàn)目標(biāo)；（3）美國哈佛大學(xué)管理專家萊文森于1970年發(fā)表根據(jù)誰的目標(biāo)進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)了目標(biāo)與工作之間的關(guān)系，更加重視人的作用，豐富了目標(biāo)管理的基本內(nèi)容。目標(biāo)管理一、目標(biāo)的概

24、念、作用和性質(zhì) 1目標(biāo)的概念（MBO Management By Objective） ：是指組織在一定時期內(nèi)的成果指標(biāo)，是組織各項管理活動所指向的終點(diǎn)，表明了組織存在的作用和意義，反映組織的目的與任務(wù)。目標(biāo)管理是組織依據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合平衡，科學(xué)地制訂一定時期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，并為實現(xiàn)該目標(biāo)進(jìn)行組織、激勵和控制，最后依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價的管理方法。主要含義：（1）目標(biāo)管理追求工作效果，是輕過程而重結(jié)果的管理方法；（2）“作業(yè)為中心”的管理和“以人為中心”的管理的綜合，使人對工作產(chǎn)生興趣、自我控制和實現(xiàn)自身價值；（3）目標(biāo)管理是一種立體的多維的管理體制，即目標(biāo)層層展開，逐級落實，是全面系

25、統(tǒng)的管理；（4）目標(biāo)管理不同于傳統(tǒng)的責(zé)任制。目標(biāo)管理的基本內(nèi)容2目標(biāo)的作用：（1）為管理工作指明方向；（2）激勵作用；（3）凝聚作用；（4）考核標(biāo)準(zhǔn)。給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的所產(chǎn)生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間能清晰地評估每一個行為的進(jìn)展，正面檢討每一個行為的效率能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力3.目標(biāo)的屬性：目標(biāo)的多樣性、目標(biāo)的層次性、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化4.目標(biāo)的分類5.目標(biāo)的確定1.制定目標(biāo)：包括組織的總體目標(biāo)、各部門的分目標(biāo)以及目標(biāo)對應(yīng)的職責(zé)。2.明確組織的作用：每個目標(biāo)和子目標(biāo)都有責(zé)任人3. 執(zhí)行目標(biāo)：根據(jù)目標(biāo)利用

26、一定的資源開展恰當(dāng)?shù)幕顒印?.評價成果：是實行獎懲的依據(jù)、溝通的機(jī)會、自我控制和自我激勵的手段，包括上下級和同級間的相互評價。5.實施獎懲：獎懲是目標(biāo)管理的內(nèi)容之一，是一種激勵手段，是更好地實施新目標(biāo)的前提。6.制定新目標(biāo)：又一段時間循環(huán)的開始目標(biāo)管理的過程(四)目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn) 1目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) (1)目標(biāo)管理可以提高管理水平。 (2)目標(biāo)管理有助于克服組織中的許多問題。 (3)目標(biāo)管理有助于控制。目標(biāo)管理的缺點(diǎn)和問題1.目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在：對于人的假設(shè)過分樂觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和自我激勵。2.目標(biāo)設(shè)置困難：真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標(biāo)。

27、3.目標(biāo)的制定很費(fèi)時間：目標(biāo)的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識，很費(fèi)時。4.強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)：大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會以影響長期目標(biāo)為代價。5.目標(biāo)管理的思想較難統(tǒng)一：目標(biāo)管理是一種計劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。 1980年代美國國際電話電信公司目標(biāo)管理的興衰 美國國際電話電信公司（ITT），前首席執(zhí)行官、總裁海洛德吉尼恩是財務(wù)教育工作背景，他最重視的是財務(wù)結(jié)果，他認(rèn)為管理是簡單和直接的，他堅持ITT每年要達(dá)到增加利潤15%的目標(biāo)，不斷升高生產(chǎn)銷售目標(biāo)，不斷要求減少開支，每個人必須完成或超過自己的定額指標(biāo)，優(yōu)勝者獎，落

28、后者罰，老完不成指標(biāo)者就走人。 當(dāng)吉尼恩成為ITT總裁后不久，財務(wù)報告顯示利潤持續(xù)增加，公司股票升值快速，投資分析師認(rèn)為ITT是一個經(jīng)營很好的公司，加以推崇。ITT公司股票價格升高大大超過了別的上市公司，使ITT有了兼并別的股票表現(xiàn)不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票價值。如此效仿，ITT又在新購買的子公司實行“管理魔術(shù)目標(biāo)管理”，使ITT的股票進(jìn)一步升值。 在1961年，吉尼恩掌管ITT兩年時，ITT銷售額是7.566億美元，盈利0.29億美元，在1977年，吉尼恩下臺時，ITT銷售額是167億美元，盈利5.62億美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80個國家兼并

29、了350個公司，頂峰時是美國500強(qiáng)第九名。 隨后ITT就以歷史上前所未有的速度和規(guī)模崩潰了。首先是主要分公司出現(xiàn)了問題，ITT就開始出售這些問題分公司，很快ITT縮小到了比他最初還要小的公司。讓人們吃驚和懷疑的是ITT曾經(jīng)和與福特汽車、通用汽車、IBM、通用電氣同屬一列。 ITT的問題是質(zhì)量，ITT電話系統(tǒng)不工作，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量低劣。當(dāng)財務(wù)報告顯示公司仍大筆賺錢時，沒有人曾指責(zé)ITT的質(zhì)量問題，當(dāng)質(zhì)量問題成為有目共睹的事實時，ITT失去了它所有的魅力，但質(zhì)量是硬道理，客戶是公司存在的基礎(chǔ)，吉尼恩16年的目標(biāo)管理實現(xiàn)了，也正是他為ITT挖好了墳?zāi)埂?2002年北京一家著名房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理的后

30、果 在2001年，北京一家著名的房地產(chǎn)企業(yè)由于工期要求很緊，就制定了非常強(qiáng)烈的獎罰激勵制度，公司從上到下層層實行目標(biāo)管理，要求必須按時完工，所有人在強(qiáng)大的壓力下，日夜加班加點(diǎn)，總算按時完成了這棟大樓的建設(shè)，成功的實現(xiàn)了公司制定的目標(biāo)管理計劃，成了公司成功目標(biāo)管理的典范。 但是好景不長，半年以后該樓房一側(cè)地基下沉了30厘米，樓體出現(xiàn)了大量裂縫，經(jīng)技術(shù)鑒定是施工單位沒有按施工要求施工。事實上，在目標(biāo)管理的期限內(nèi)，他們根本不可能用常規(guī)施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以問題很快就暴露出來了。這棟樓成了這個創(chuàng)業(yè)老板揮之不去的一塊心病，成了公司難以啟齒的敗筆，購買了這棟樓房屋的住戶，心里更不是滋味，以

31、各種方式表達(dá)他們的憤怒，公司負(fù)責(zé)這棟樓一個副總裁的襯衣已被撕了3件，事情還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未了。 以質(zhì)量和公司長期利益為代價的目標(biāo)管理是沒有意義的，數(shù)字目標(biāo)往往不能反應(yīng)公司最主要的東西，而且很難制定合理準(zhǔn)確的目標(biāo)，如果制定的目標(biāo)超過了系統(tǒng)的能力，要強(qiáng)制人們實現(xiàn)該目標(biāo)，正如戴明所說的：“人們在設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo)時，就會有移山的精神?！本蜁霈F(xiàn)“畝產(chǎn)萬斤的良田”。案例一位銷售經(jīng)理的自述：“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費(fèi)一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小目標(biāo)

32、， 一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車?yán)病⒁页雒胬?、要增加招待費(fèi)啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一致。 “ “接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標(biāo)做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接掛鉤，不用我去算?！?”但月底我要與他們每個人

33、溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反?。欢钦莆招畔㈩A(yù)測下個月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個月的計劃?！?目標(biāo)設(shè)定實施過程成果評價參考題某個決策者有筆余錢，有幾個備選方案：1、購買國庫券，年利率7%2、存一年期定期銀行存款，利率4.5%3、存銀行活期存款，利率1.5%如果這個決策者的目標(biāo)就只是想多獲得利息，那么他的決策是一種什么決策某公司發(fā)欲發(fā)展海外業(yè)務(wù)，想選擇一個合適的進(jìn)入海外市場的方式：間接出口、直接出口或直接投資。由于環(huán)境條件的高度不穩(wěn)定性，目標(biāo)國可能存在的政治風(fēng)險（如國有化、政變、法律條件的改變等），國際金融市場貨幣匯率波動造成的外匯風(fēng)險，當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣不同

34、造成可能對產(chǎn)品的消費(fèi)傾向不同等，決策有點(diǎn)困難。某廚師燒菜，用僅剩的三個蛋炒蛋，他已經(jīng)向碗中打了兩個蛋，打第三個蛋時，廚師憑經(jīng)驗感覺，30%可能該蛋已臭，當(dāng)時油鍋已經(jīng)沸騰，沒有時間再取一個碗來試這個蛋是好還是壞。這是一個什么樣的決策問題。 某企業(yè)計劃生產(chǎn)某新產(chǎn)品投放市場，其生產(chǎn)成本為4元，在定價時，人們提出了三種方案：每臺5元、6元、7元。由于價格不同，其銷售量將會有所不同，相應(yīng)地其預(yù)期收益也不同。下表表明了在不同的價格水平下可能的銷量，要求據(jù)此對定價方案作出抉擇。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為80萬元，單位產(chǎn)品可變成本為200元，單位產(chǎn)品售價為600元，請確定其產(chǎn)量 。 某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品

35、，估計這種產(chǎn)品在市場上的需求量大體有四種情況：需求量較高，需求量一般，需求量較低、需求量很低，對每種情況出現(xiàn)的概率無法預(yù)測。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)考慮了三種方案：A方案自己動手，改造原有設(shè)備；B方案是淘汰原有設(shè)備，購進(jìn)新設(shè)備；C方案是購進(jìn)一部分關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品準(zhǔn)備生產(chǎn)5年，據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的損益值如下表，請分別采用冒險法、保守法、折衷法、后悔值法選擇一個最佳方案。(樂觀系數(shù)為0.75)接上題第二節(jié) 預(yù)測與決策預(yù)測的含義預(yù)測是對事物發(fā)展的未來趨勢作出的估計預(yù)測的重要性它能夠在自覺地認(rèn)識客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，借助大量的信息資料和現(xiàn)代化的計算手段，比較準(zhǔn)確地揭示出客觀

36、事物運(yùn)行中的本質(zhì)聯(lián)系及發(fā)展趨勢，預(yù)見到可能出現(xiàn)的種種情況，勾畫出未來事物發(fā)展的基本輪廓，提出各種可以互相替代的發(fā)展方案，這樣就使人們具有了戰(zhàn)略眼光，使得決策有了充分的科學(xué)依據(jù)。 預(yù)測的分類按時間分類 短期、中期、長期按對象分類 經(jīng)濟(jì)預(yù)測、科技預(yù)測、社會預(yù)測預(yù)測程序找問題，分析差異提出設(shè)想 確定目標(biāo)，預(yù)測內(nèi)容選擇方法預(yù)測結(jié)果的分析與評價修正預(yù)測結(jié)果預(yù)測的方法定量分析：是一種數(shù)理統(tǒng)計的預(yù)測方法，是建立在統(tǒng)計學(xué)、數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、控制論、信息論、運(yùn)籌學(xué)、計量經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科基礎(chǔ)上，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行預(yù)測的方法。定量分析的最大特點(diǎn)就是要依靠大量的歷史數(shù)據(jù)資料作為預(yù)測的根據(jù)。時間序列預(yù)測法因果預(yù)測法定性分析：是在

37、缺乏歷史數(shù)據(jù)的條件下，利用專家的經(jīng)驗和專業(yè)技能進(jìn)行預(yù)測的方法。定性預(yù)測的方法主要應(yīng)用于宏觀的、戰(zhàn)略的、長期的、總體的和綜合的預(yù)測 ，往往是對事件的發(fā)展趨勢、發(fā)展方向的預(yù)測。專家會議法德爾菲法簡單平均法它是依據(jù)簡單平均數(shù)的原理，將預(yù)測對象過去各個時期的數(shù)據(jù)平均，以這個平均數(shù)作為預(yù)測值。這個方法只適用于沒有明顯波動或較大增減變化的事件的預(yù)測。簡單平均法的計算公式： Yn+1=（Yi）/n ( i=1，2，3， n )其中：Yn+1為預(yù)測值；Yi為第i期的數(shù)值； n為期數(shù)。例 題某企業(yè)01年7-12月份某產(chǎn)品實際銷售如下表所示，請用簡單平均法預(yù)測02年1月份銷售量。解：F=（1200+1250+11

38、58+1300+1210+1140）/6 =1210 臺優(yōu)點(diǎn)：計算簡單。缺點(diǎn)：不能反映銷售變動趨勢。移動平均法移動平均法是不斷向前移動的、n個數(shù)據(jù)的平均的方法，它通過引進(jìn)越來越近的新數(shù)據(jù)，不斷修改平均值作為預(yù)測值，這樣就可以反映數(shù)值的變化趨勢。一次移動平均法的計算公式： Yt+1=Yt+Yt-n+1/n其中：Yt+1為預(yù)測值，Yt為移動跨期內(nèi)第t期的數(shù)值，n為移動跨期。例 題A公司生產(chǎn)產(chǎn)品B在2001年1到8月份的銷售額如表所示。試用一次移動平均法（n=3）計算2001年九月份的銷售額。預(yù) 測m= （0.77-0.08+0.24-0.69-1.05）/5 =-0.0729月預(yù)測值=14.29+

39、1*(-0.072)=14.22指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法是根據(jù)本期的實際值和過去對本期的預(yù)測值，預(yù)測下一期數(shù)值，它反映了最近時期事件的數(shù)值對預(yù)測值的影響。這是一種在移動平均法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的特殊的加權(quán)平均法。指數(shù)平滑法的計算公式：Yt=a* St-1+（1- a）* Yt-1其中：Yt為預(yù)測值，St-1為上一期的實際值，Yt-1為上一期的預(yù)測值。a為加權(quán)系數(shù)或平滑系數(shù)（0a1），它取值的大小，表示不同時期的數(shù)據(jù)在預(yù)測中的作用：a值越大，下一期預(yù)測值越是接近本期實際值；a=1，下一期預(yù)測值=本期實際值；a值越小，下一期預(yù)測值越是偏離本期實際值。例 題某企業(yè)本年7月份的預(yù)測銷售額為210萬元，實際完

40、成數(shù)為240萬元，預(yù)測8月份的銷售額，取=0.3解：F=0.3*240+（1-0.3）*210 =219萬元回歸分析法回歸分析法是根據(jù)事物的因果關(guān)系對變量的一種預(yù)測方法。因果關(guān)系普遍存在，比如，收入對商品銷售的影響，降雨量對農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的影響，等等。在這里我們介紹一元回歸分析法。一元回歸分析法的公式：Y=a+bX 其中X為自變量，Y為應(yīng)變量（要預(yù)測的變量）。 a、b為回歸系數(shù)，其計算公式是： b=（n*xiyi-xiyi）/（n*xi2-xixi）a=（yi-bxi）/n 其中Xi為自變量第i期的實際值，Yi為因變量第i期的實際值。組織或個人為了解決某個問題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動

41、的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的一個分析判斷的過程。決策主體決策目的決策形式?jīng)Q策核心決策的定義決策期限選擇調(diào)整的對象常規(guī)性決策按預(yù)先規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策、例行決策非常規(guī)性決策一次性決策、例外決策、非定型化決策、非常規(guī)決策。偶然的、新的重大的問題決策的分類（1）常規(guī)性與非常規(guī)性決策（按問題的重復(fù)程度）更多依靠決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺判斷能力和解決問題的創(chuàng)造力決策的分類（2）按決策后果發(fā)生的可能性確定型決策風(fēng)險型決策非確定型決策特征：A 決策問題有一個明確的決策目標(biāo) B 確切知道解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)有哪些可能方案C 每一種方案只有一個確定的結(jié)果（只

42、存在一種確定的狀態(tài)）確定型決策特點(diǎn)：A、存在明確的決策目標(biāo)B、解決問題有兩種以上的方案C、每一個方案存在幾種自然狀態(tài)，每一種狀態(tài)出現(xiàn)的概率可以估算D、各個方案在不同狀態(tài)下的損益值可以估算風(fēng)險型決策特點(diǎn)：A、存在明確的決策目標(biāo)B、解決問題有兩種以上的方案C、每一個方案存在幾種自然狀態(tài)，每一種狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法估算D、各個方案在不同狀態(tài)下的損益值可以估算非確定型決策確定型 、風(fēng)險型與非確定型決策比較戰(zhàn)術(shù)決策決策的分類（3）按調(diào)整對象和時限分高層決策中層決策基層決策按決策的層次與重要性高層決策含義：事關(guān)組織未來生存與發(fā)展的大政方針 發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的決策特點(diǎn)：A 事關(guān)組織全局性的重要問題B

43、決策問題復(fù)雜，不確定性強(qiáng)C 一般由高層管理者作出D 實施時間長，影響深遠(yuǎn)中層決策含義：為解決組織的某個部門或某個方面重要問題的決策特點(diǎn)：A 是高層決策的支持性步驟和過程；B 不影響組織的生存與發(fā)展，但對整個組織運(yùn)行起重要作用，直接影響到大政方針和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?；鶎記Q策含義：為解決組織日常工作和業(yè)務(wù)活動中的問題所作出的決策特點(diǎn)：技術(shù)性強(qiáng)；時間性強(qiáng)例如：一般設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)；產(chǎn)品銷售服務(wù)；生產(chǎn)進(jìn)度安排；庫存控制等。突破決策按決策過程的作用追蹤決策對某項活動最初作出的決策（第一次）決策的分類（4）在初始決策基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境變化對方案進(jìn)行調(diào)整調(diào)整的原因是環(huán)境條件的變化或?qū)Νh(huán)境特點(diǎn)認(rèn)識變化追蹤決策的特點(diǎn)

44、回溯分析非零起點(diǎn)雙重優(yōu)化對初始決策的形成機(jī)制及環(huán)境條件進(jìn)行分析，列出改變決策的原因。對初始決策進(jìn)行“揚(yáng)棄”防止“嬰兒和洗澡水一起倒掉”。初始決策是在對內(nèi)外環(huán)境沒有產(chǎn)生影響的前提下進(jìn)行的。而追蹤決策在某種程度上要受到內(nèi)外關(guān)系（一定，已經(jīng)建立）的改造、干擾和影響。一優(yōu)：比原來的決策好 最低要求；二優(yōu)：好中選好力求實現(xiàn)的根本目標(biāo)。決策的程序發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案選擇方案貫徹實施追蹤檢查問題是什么應(yīng)該做什么準(zhǔn)備做什么決定做什么實際做什么做得怎么樣發(fā)現(xiàn)問題組織內(nèi)部活動或與外部環(huán)境之間是否發(fā)生了不平衡？會產(chǎn)生什么影響？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何種性質(zhì)？需要改變組織的活動方向與內(nèi)容嗎？決

45、策的程序（1）確定目標(biāo)目標(biāo)的作用目標(biāo)的特征要完成的工作保持組織的一致性；為組織資源提供依據(jù)；為分配資源提供依據(jù)；形成一種思想狀況或組織氛圍；形成一種工作核心；提供了一種控制方式可以計量或衡量；規(guī)定時間期限；可以確定責(zé)任人。提出目標(biāo)（最低目標(biāo)、理想目標(biāo)）；明確關(guān)系（明確多重、多層、多元目標(biāo)之間的關(guān)系）；限定目標(biāo)（設(shè)定止損點(diǎn)，規(guī)定不利結(jié)果的允許水平）。決策的程序（2）擬定方案要求做法至少有兩個以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之間不能互相包容。提出設(shè)想集中、整理初步形成篩選、補(bǔ)充修改完善決策的過程（3）決策的過程（4）選定方案評價和比較的內(nèi)容做法要處理好的問題實施條件是否具備，需要付出

46、何種成本？能帶來什么利益（長期的、短期的）？可能遇到何種風(fēng)險？失敗的可能性有多大？找出各方案的的差異，比較優(yōu)劣；選出具有綜合優(yōu)勢的方案；準(zhǔn)備備用方案，應(yīng)付環(huán)境變化統(tǒng)籌兼顧注意反對意見具有決斷的魅力決策的過程（5）執(zhí)行方案制定相應(yīng)的具體措施建立重要工作報告制度方案被所有人了解和接受運(yùn)用目標(biāo)管理將目標(biāo)層層分解目標(biāo)落實到具體人身上決策的過程（6）檢查處理及時跟蹤收集信息發(fā)現(xiàn)偏離采取措施糾正偏差更改目標(biāo)定性分析方法德爾菲法是一種集中各方面專家的意見，預(yù)測未來事件的方法，最初是由美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出的。例如，對我國經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測要求征求意見的問題明確具體，問題不可過多，如實反映專家意見，問題

47、不能夾雜主觀傾向性。定性方法：德爾菲法德爾菲法的應(yīng)用步驟： （1）選擇專家，確定問題，設(shè)計問卷，將問卷寄交各成員。 （2）每位成員背靠背地獨(dú)立完成第一組問卷，提出相應(yīng)的方案。 （3）將第一組問卷回收，將問卷中的想法和方案進(jìn)行編輯、謄寫和復(fù)制。 （4）每位成員收到壹份問卷結(jié)果的復(fù)制件。 （5）看過復(fù)制件之后，再次請他們提出方案。 （6）重復(fù)3、4、5步，直到取得大體上一致的意見。德爾菲法的特性德爾菲法的特性： （1） 匿名性 （2） 反饋性 （3） 收斂性德爾菲法的優(yōu)缺點(diǎn)德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)： （1） 各專家能夠在不受干擾的情況下，獨(dú)立、充分地表明自己的意見； （2） 預(yù)測值是根據(jù)各位專家的意見綜合而

48、成的，能夠發(fā)揮集體的智慧； （3） 應(yīng)用面比較廣，費(fèi)用比較節(jié)省。德爾菲法的缺點(diǎn)： 在綜合預(yù)測值時，僅僅是根據(jù)各專家的主觀判斷，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且顯得強(qiáng)求一致。頭腦風(fēng)暴法最早由奧斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。定性方法：頭腦風(fēng)暴法具體操作準(zhǔn)備階段1. 選定基本議題(議題應(yīng)明確)；2. 選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3. 確定會議時間和場所；4. 準(zhǔn)備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記

49、錄的工具；5. 布置場所. 6、會議主持人 實施階段7、開始智力激勵會議，指導(dǎo)員首先必須向參加者簡介該方法大意，應(yīng)注意的問題，如五大原則；8、讓會員暢所欲言；9、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感; 10、結(jié)束會議；11、將會議記錄整理分類后展示給參加者；12、從效果和可行性兩個方面評價各點(diǎn)子；13、選擇最合適的點(diǎn)子，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的點(diǎn)子。五大原則1. 禁止評論他人構(gòu)想的好壞；2. 最狂妄的想象是最受歡迎的；3. 重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納；4. 鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等,以激發(fā)更多更新的靈感；5. 不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活

50、動。定量分析方法確定型決策量本利分析法又稱為盈虧平衡分析法或保本點(diǎn)分析法，通過研究產(chǎn)量、成本和利潤三個經(jīng)濟(jì)指標(biāo)之間的關(guān)系來進(jìn)行決策的一種方法?；炯僭O(shè) （1）只研究單一產(chǎn)品； （2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量； （3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動成本兩部分； （4）產(chǎn)品的售價不變?；竟戒N售收入（R）=銷售量（Q）*銷售價格（P）成本（C）=固定成本（F）+變動成本（Q* V）V指產(chǎn)品的單位變動成本利潤=銷售收入-成本利潤=R-C=Q*P-（F+Q*V）當(dāng)利潤為0時，（Q*P-Q*V）- F = 0有 Q=F/（P-V）也就是說，當(dāng)Q=F/（P-V）時，利潤為0，不盈不虧，剛好保本。因此，生產(chǎn)產(chǎn)

51、品的保本點(diǎn)產(chǎn)量為：Q o=F/（P-V）圖形分析收入（R）成本（C）產(chǎn)量（Q）RCFQ o虧損區(qū)盈利區(qū)（1）判斷企業(yè)經(jīng)營狀況若Q大于Qo ，則企業(yè)處在盈利區(qū)若Q小于Qo，則企業(yè)處在虧損區(qū)（2）判斷企業(yè)經(jīng)營安全狀況企業(yè)經(jīng)營安全率= （Q-Qo）/Q *100%安全率（%） 30以上 2530 1525 1015 10安全狀況 安全 較安全 不太好 要警惕 危險企業(yè)經(jīng)營安全狀況對應(yīng)表應(yīng) 用（3）確定實現(xiàn)目標(biāo)利潤的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V） Z：目標(biāo)利潤（4）尋找提高利潤的措施應(yīng) 用例 題某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，銷售價格p=50元，01年銷售量為3000件，固定成本F=4萬元，變動成本總額為9萬元，

52、試求盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量及判定企業(yè)經(jīng)營狀況。解： 單位變動成本：V=90000/3000=30(元/件) 盈虧平衡點(diǎn)： Qo=F/(P-V)=40000/(50-30 =2000(件) 企業(yè)經(jīng)營安全率= （Q-Qo）/Q *100% =（3000-2000）/3000 * 100% =33%（安全）例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬元，小廠投資120萬元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表： 單位：萬元 狀態(tài) 銷路好 銷路差 方案 P1=0.7 P2=0.3 建大廠 250 -20 建小廠 50 10風(fēng)險型決策 根據(jù)每一個方案在不同

53、狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計算出每一個方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該 狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得 E建大廠= （250*0.7）+（-20*0.3） *10- 500 = 1690 - 500 = 1190（萬元） E建小廠= （50*0.7） + （10*0.3） *10 - 120 =380 - 120 =260（萬元） 因為E建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠 期望值法決策樹法決策樹的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個決策點(diǎn)方案枝用表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，

54、每一個分枝代表一個方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。 （2）應(yīng)用決策樹決策的步驟 第一步：繪制決策樹 好 250 1 大廠-500 差 -20 I 小廠-120 好 50 2 差 10 第二步：計算每一個方案的期望值（有由右向左進(jìn)行） E1=250*0.7+（-20）*0.3*10=1690（萬元） E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬元） E大=E1-500=1190（萬元） E小=E2-120=260（萬元）

55、第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優(yōu)勢方案分枝），方案優(yōu)選過程。 因為E大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。 好 250 1 大廠-500 差 -20 I 小廠-120 好 50 2 差 1016903801190 1、大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法） 基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為： （1）找出每個方案的最大損益值 （2）找出最大損益值中的最大值 （3）決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按樂觀決策法所選擇的方案。 單位：萬元 狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 最大損益值甲方案 60 40 -10 60乙方案 40

56、30 5 40丙方案 25 20 15 25不確定型決策2、小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法） （1）找出每個方案的最小損益值 （2）找出最小損益值中的最大值 （3）決策。該最大值所對應(yīng)的方案為按悲觀決策法所選擇的方案。 單位：萬元狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 最小損益值甲方案 60 40 -10 -10乙方案 40 30 5 5丙方案 25 20 15 153、折衷原則 （1）確定樂觀系數(shù)為 ，悲觀系數(shù) ，使+=1 （2）找出每個方案的最大損益值及最小損益值 （3）計算每個方案的期望值 =最大損益值*+最小損益值* （4）決策。最大期望值所對應(yīng)的方案為決策方案。 令=0.3 =0

57、.7 單位：萬元狀態(tài) 好 一般 差 最大損益值 最小損益值 期望值甲方案 60 40 -10 60 -10 11乙方案 40 30 5 40 5 15.5丙方案 25 20 15 25 15 18方案 損益值 后悔值狀態(tài) 甲方案 乙方案 丙方案 甲方案乙方案丙方案銷路好 60 40 25 0 20 35銷路一般 40 30 20 0 10 20銷路差 -10 5 15 25 10 0 最大后悔值 25 20 354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）計算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個方案的最大后悔值；（3）從最大后悔值中找出最小值；（4）決策課堂作業(yè)題1.某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品，

58、現(xiàn)有三個方案供選擇：方案一：建大廠投資300萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限10年。方案二：建小廠投資120萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限10年。方案三：先建小廠投資120萬元，若銷路好，三年后追加投資200萬元，預(yù)計每年獲利95萬元，期限7年。根據(jù)有關(guān)資料，可以預(yù)計銷路好的概率0.7，銷路差的概率0.3。2.某計劃方案如表所示：請用大中取大法、小中取大法和和最小后悔值法選取決策方案。 現(xiàn)代計劃技術(shù)與方法滾動計劃法 1.滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機(jī)地結(jié)合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修

59、訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。 2.具體做法：在制定計劃時，同時制定未來若干期的計劃，計劃內(nèi)容近細(xì)遠(yuǎn)粗；在計劃期的第一階段完成以后，根據(jù)實際情況與計劃進(jìn)行比較并分析原因，然后修訂計劃使之向前滾動一個階段；以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。滾動計劃 示意圖 （1）使計劃更加切合實際，相對縮短了計劃期，家大了對未來估計的準(zhǔn)確性，提高了計劃的質(zhì)量。 （2）使長、中、短期計劃相互銜接，使各期計劃保持一致性。 （3）大大增強(qiáng)了計劃的彈性，可以提高組織的應(yīng)變能力。優(yōu) 點(diǎn)投入產(chǎn)出法1產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的內(nèi)涵2產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)分析工具3產(chǎn)業(yè)間的結(jié)構(gòu)分析4產(chǎn)業(yè)間的波及效果分析產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的內(nèi)涵產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的實質(zhì)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)是指產(chǎn)業(yè)間以各

60、種投入品和產(chǎn)出品為連接紐帶的技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。這里，各種投入品和產(chǎn)出品可以是各種有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，也可以是實物形態(tài)或價值形態(tài)的投入品或產(chǎn)出品；技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和聯(lián)系方式可以是實物形態(tài)的聯(lián)系和聯(lián)系方式，也可以是價值形態(tài)的聯(lián)系和聯(lián)系方式 在產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)分析的實際應(yīng)用中使用更多的是價值形態(tài)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和聯(lián)系方式。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)方式是指產(chǎn)業(yè)部門間發(fā)生聯(lián)系的依托或基礎(chǔ)，以及產(chǎn)業(yè)間相互依托的不同類型 產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的紐帶 產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的紐帶是指不同產(chǎn)業(yè)之間是以什么為依托連接起來 主要的依托方式有以下幾種： 1、產(chǎn)品、勞務(wù)聯(lián)系-產(chǎn)業(yè)間最基本的聯(lián)系 產(chǎn)品、勞務(wù)聯(lián)系是指在社會再生產(chǎn)過程中，一些產(chǎn)業(yè)部門為另一些產(chǎn)業(yè)部門提供產(chǎn)品或勞務(wù)；或