第一章薪酬管理概論ppt課件

1、薪酬管理 第一章：薪酬管理概論 第二章：任務(wù)分析與任務(wù)評價 第三章：薪酬體系 第四章：薪酬程度 第五章：薪酬構(gòu)造 第六章：薪酬鼓勵 第七章：員工福利 第八章：特殊員工群體的薪酬管理 第九章：薪酬支付 第十章: 薪酬管理常用法規(guī) 第十一章:國際薪酬管理課程大綱第一章 薪酬管理概論第一節(jié)薪酬概述什么是報酬？報酬Reward：通常情況下，我們將一位員工由于為某一個組織任務(wù)而獲得的一切各種他以為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬 。經(jīng)濟性報酬與非經(jīng)濟性報酬 外在報酬與內(nèi)在報酬什么是薪酬？薪酬Compensation：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的一切各種方式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大

2、部分。薪酬的三類界定總薪酬的構(gòu)成外在薪酬和內(nèi)在薪酬的闡釋薪酬的功能薪酬的功能：員工方面1.經(jīng)濟保證功能2.鼓勵功能案例：“大蟲 羅德曼3.社會信號功能薪酬的功能：企業(yè)方面1.促進戰(zhàn)略實現(xiàn)，改善運營管理2.塑造和強化企業(yè)文化3.支持企業(yè)變革4.控制運營本錢薪酬的功能：社會方面在各國的國民消費總值中，大約60%是以薪酬的方式表達出來的。薪酬程度的高低會直接影響到國民經(jīng)濟的正常運轉(zhuǎn)。一國勞動者的總體薪酬程度還是衡量該國總體社會和經(jīng)濟開展程度的一個重要目的。一旦薪酬分配不合理，那么有能夠引發(fā)社會動蕩薪酬的演化過程根本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)根本薪資職位描畫職位評價根本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利薪資(含

3、股權(quán))福利任務(wù)體驗構(gòu)成全面報酬Total reward全面薪酬 Total compensation 薪酬 Compensation 薪資Pay 第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn)薪酬管理的含義 薪酬管理是指一個組織正對一切的員工所提供的效力來確定他們該當(dāng)?shù)玫降男匠昕傤~、薪酬構(gòu)造以及薪酬方式這樣一個過程。企業(yè)的薪酬管理體系要同時實現(xiàn)公平性、有效性和合法性三大特征。工資wage/salary 薪酬compensation 總薪酬total compensation 全面報酬total reward 薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/提升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織

4、戰(zhàn)略/運營目的人力資源戰(zhàn)略組織構(gòu)造設(shè)計與調(diào)整員工績效目的/規(guī)范職位分析職位設(shè)計績效評價與反響部門/單位績效目的職位評價技藝評價人力資源規(guī)劃勝任才干模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理薪酬管理與職位設(shè)計薪酬管理與員工的招募和選拔薪酬管理與培訓(xùn)開發(fā)薪酬管理與績效管理薪酬管理與勝任力模型薪酬管理與組織文化薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策薪酬管理過程的公平性績效報酬的公平性內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬管理到達的四個要求薪酬管理中的假設(shè)干重要決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要義務(wù)是確定企業(yè)確定員工根本薪酬的根底是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位或稱崗位薪酬體系、技藝薪酬體系以及才干薪酬體系。

5、 薪酬程度決策。薪酬程度是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬程度,薪酬程度決議了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬構(gòu)造決策。薪酬構(gòu)造指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。 薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬本錢與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬程度能否嚴(yán)密的問題。 薪酬管理的根本流程運營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織構(gòu)造職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬程度薪酬管理政策薪酬體系薪酬構(gòu)造市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程第三節(jié) 戰(zhàn)略性薪酬管理一、戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容為什么要提出戰(zhàn)略性

6、薪酬管理的問題？戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)涵2、戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力運營單位戰(zhàn)略我們該當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才干獲勝獲得競爭優(yōu)勢？公司目的/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何協(xié)助我們獲勝？薪酬如何協(xié)助我們獲勝？3、戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的根本步驟評價薪酬的含義制定與戰(zhàn)略相匹配的薪酬決策執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略在評價薪酬系統(tǒng)的匹配性4、戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。2、事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承當(dāng)

7、新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，該當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳送非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號5、薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略生長戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān) 浮動薪酬時間導(dǎo)向薪資程度短期薪資程度長期福利程度薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場程度低于市場程度高于市場程度集中的職位高長期低于市場程度高于市場程度低于市場程度分散的技藝薪酬的戰(zhàn)略維度5、創(chuàng)新者的運營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品創(chuàng)新向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及消費方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/廣泛性的任務(wù)描畫偏好機警、情愿承當(dāng)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提

8、高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期運營戰(zhàn)略6、本錢優(yōu)先的運營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作程度追求本錢有效性的問題處理方式 重點放在與競爭對手的本錢比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬部分的比重 強調(diào)消費率 強調(diào)制度的控制性以及詳細(xì)化的職位描畫用較低的本錢做較多的事情本錢領(lǐng)袖以效率為中心運營戰(zhàn)略7、以客戶為中心者的運營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊接近客戶為客戶提供處理問題的方法加快營銷速度 以顧客稱心為獎勵的根底 由員工接觸到的顧客進展績效或技藝評價 取悅顧客，超越他們的期望運營戰(zhàn)略以客戶為中心提高客戶的期望二、從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略

9、往往將目的界定在“吸引、鼓勵和保管員工方面，所采取的“戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目的。 2、根本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將根本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)絡(luò)在一同做法，對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個艱苦變化就是企業(yè)的組織構(gòu)造開場從原來的金字塔狀 職能型構(gòu)造向扁平型構(gòu)造轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和消費率，改善產(chǎn)品或效力的質(zhì)量，同時改善員工的任務(wù)和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。 全面薪酬管理戰(zhàn)略的根本理念 以外部市場敏感性為根底的薪酬，而不是內(nèi)部一致性； 以績效為根底的浮動薪酬，而

10、不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險分擔(dān)的同伴關(guān)系而不是既得權(quán)益； 彈性的奉獻時機而不是任務(wù)； 橫向提升而不是縱向的職業(yè)開展通道； 就業(yè)才干而不是就業(yè)保證性； 團隊奉獻而不是個人奉獻。全面薪酬的構(gòu)成：根本薪酬 根本薪酬是可變薪酬的平臺，與其相比，可變薪酬更容易經(jīng)過調(diào)整來反映組織目的的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)絡(luò)在一同，同時還能起到鼓勵團隊協(xié)作的效果。 在企業(yè)支付才干一定的情況下，盡量將根本薪酬程度嚴(yán)密地與競爭性勞動力市場堅持一致，以保證組織可以獲得高質(zhì)量的人才利用根本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù)和技藝。全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈敏性，尤其是面向較大員工群體

11、實行的可變薪酬可以針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈敏反響。 它包括群體可變薪酬、運營方案利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 可以對員工所達成的有利企業(yè)勝利的績效提供靈敏獎勵。 在企業(yè)運營不利時有利于控制企業(yè)的本錢。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)絡(luò)在一同，從而為在雙方之間建立起同伴關(guān)系提供了便利。全面薪酬的構(gòu)成：福利 彈性福利方案。 福利方案是針對績效和強調(diào)目的的，而并非是單純地為了跟隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地運用福利方案。 必需對間接薪酬本錢進展管理以及實行本錢分擔(dān)，由于間接薪酬只是全面薪酬管理的中心要素根本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。

12、 受害基準(zhǔn)制養(yǎng)老金方案DB能夠會被利潤分享方案或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金方案，DC所替代。全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為運營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素任務(wù)評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法協(xié)助組織為生存而戰(zhàn)。 鼓勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的運營，是組織價值觀、績效期望以及績效規(guī)范的一種很好傳播者，它會對與組織目的堅持一致的結(jié)果和行為給予報酬重點是只讓那些績效足以讓組織稱心以及績效優(yōu)良的人得到經(jīng)濟報答，對于績效缺乏者，那么會誘導(dǎo)他們分開組織。 靈敏性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈敏性，這是由于雖然有效的全面薪酬戰(zhàn)略將留意力集中在組織希望到達的目的

13、上，但是它還必需堅持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進展變革或者出現(xiàn)需求強調(diào)的新重點時，可以快速地作出反響。 全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在詳細(xì)運用時，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其運用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改良，從而使它們重新煥發(fā)出活力，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必需可以將組織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳送給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目的認(rèn)同。此

14、外，全面薪酬戰(zhàn)略非常注重制定和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是由于它把制定方案的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必需經(jīng)過這樣一個過程使員工可以了解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略3.1改革前運營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價方案明晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點 1與外部競爭性相比，更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為防止內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場營銷總裁的薪酬與消費總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不思索外部市場的情況； 2原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； 3管理人員給手

15、下員工添加薪酬的自主權(quán)非常小； 4單個員工的薪酬收入大部分都來源于根本薪酬，只需很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性要素聯(lián)絡(luò)在一同的。IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革3.2改革后的薪酬制度 20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略曾經(jīng)因缺乏彈性無法順應(yīng)快速變革的市場需求：新的薪酬制度強調(diào)本錢控制鼓勵性薪酬、更大的風(fēng)險承當(dāng)以及對顧客的更加關(guān)注產(chǎn)品和效力的市場領(lǐng)袖。因此公司的薪酬制度在上述一切四個方面都發(fā)生了根本性的改動。 1市場規(guī)那么。改動了本人過去實行的那種單一的薪資構(gòu)造，對不同的職位族建立不同的薪資構(gòu)造，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革3.3

16、少數(shù)職位+差別評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需求根據(jù)3個要素技藝、指點離要求以及影響范圍將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國外鄉(xiāng)，IBM公司的職位稱號數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來的24個薪資等級讓位于如今的10個薪資寬帶。IBM正在努力使本人變成一個可以“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和效力的扁平化組織。 IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革3. 管理者實施管理。 IBM過去的薪資方案將加薪建立在復(fù)雜的比較根底之上，它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)絡(luò)在一同，

17、加薪幅度在百分之零點幾的程度。新的加薪制度那么大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指點，這種做法的本質(zhì)就是通知管理者們：假設(shè)不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星就不會呆著很久。 4關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評價等級。“績效程度位于最高級的員工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的2.5倍。 面向21世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略進入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都曾經(jīng)越來越清醒地認(rèn)識到，企業(yè)能否博得競爭優(yōu)勢并且堅持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否構(gòu)成一支勝任、敬業(yè)、忠實的員工團隊。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠實的員工團隊，僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必需重新思索如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供報酬，強化和引導(dǎo)他們的行為，提高運營業(yè)績，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的。Towers Perrin韜睿公司 的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點合益公司ay Group的全面報酬體系2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型該全面報酬模型包