民生銀行人力資源規(guī)劃_自我管理與提升ppt課件

1、中國(guó)民生銀行人力資源規(guī)劃 節(jié)選華信惠悅咨詢公司2目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理與最正確實(shí)際對(duì)比3員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最正確實(shí)際，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析類別指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)性員工退休率員工辭職率員工淘汰率闡明： 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的

2、量化分析目的，我們經(jīng)過對(duì)比民生銀行與市場(chǎng)包括國(guó)際銀行、國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊(duì)伍規(guī)劃改良提供根據(jù)。 對(duì)于民生銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的目的，我們將進(jìn)展對(duì)比分析；假設(shè)數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)展詳細(xì)分析。4A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：總行人數(shù)占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行7年來，民生銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線方式，與招商銀行8.69%,2002年相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報(bào)5A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與

3、行政人員之間的比例關(guān)系比較合理數(shù)據(jù)來源：民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行的行政人員最精簡(jiǎn)；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，比較合理6A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和

4、管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、民生銀行數(shù)據(jù)由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長(zhǎng)及以上級(jí)他人員,分行部門經(jīng)理以上級(jí)他人員,支行行長(zhǎng)(包括副職)目的引見民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超越國(guó)際銀行業(yè)75百分位，這闡明民生銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高分析：7A、員工數(shù)量與構(gòu)造分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來源：民生銀行20

5、02年年報(bào)年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：民生銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍8B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位目的引見分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，也反映了民生銀行有進(jìn)一步添加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來

6、源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)，民生銀行人力資源規(guī)劃處9B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占支出的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）營(yíng)業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是25百分位目的引見分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面闡明民生銀行存在較大添加薪酬和福利的空間，另一方面闡明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面

7、數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)10B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，民生銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位目的引見分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率高于國(guó)際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費(fèi)用支出構(gòu)造不夠合理，應(yīng)添加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處11

8、C、員工技藝分析：民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先位置，但與國(guó)際銀行25分位數(shù)相比仍有較大差距，這闡明民生銀行消費(fèi)率的提升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測(cè)量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位目的引見分析：民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這闡明民生銀行的市場(chǎng)開辟效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比依然存在較大差距，這闡明民生銀行的消費(fèi)率提升的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告 $ 1=￥8.277

9、52、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)12C、員工技藝分析：民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，與國(guó)際銀行業(yè)的25分位數(shù)相比也有較大的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人均稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)目的引見分析：民生銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，該目的與人均營(yíng)業(yè)收入目的共同闡明民生銀行的消費(fèi)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先位置，但是本錢費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比依然有較大差

10、距，這闡明民生銀行提升消費(fèi)率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告$ 1=￥8.27752、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)13C、員工技藝分析與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本報(bào)答率超越國(guó)際銀行業(yè)的75百分位，這闡明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率（營(yíng)業(yè)收入-（營(yíng)業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用）（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想的數(shù)字是75百分位目

11、的引見數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研討報(bào)告2、民生銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本報(bào)答率超越了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這闡明民生銀行的人力資本有較高的投資報(bào)答率，加大人力資本的投資添加人員規(guī)?；蛘咛砑有匠旮＠麑⒂欣谶M(jìn)一步提高民生銀行的利潤(rùn)總額14D、員工流動(dòng)性分析：民生銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常情況分析：民生銀行99的員工年齡在50歲以下，這闡明民生銀行的員工隊(duì)伍非年年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計(jì)數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人

12、力資本研討報(bào)告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：民生銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位數(shù)，這闡明目前民生銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保管員工的才干較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó)，估計(jì)這一比例將有所上升分析：民生銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù)，這闡明民生銀行的新陳代謝的程度處于正常形狀，可以堅(jiān)持員工隊(duì)伍的活力15員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示類別指標(biāo)項(xiàng)（部分）總結(jié)啟示A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例民生銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測(cè)未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例民生銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留

13、此比例員工學(xué)歷構(gòu)成民生銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國(guó)內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例B、員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例民生銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國(guó)銀行25百分位民生銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例民生銀行福利占薪酬的比例高于國(guó)際銀行75百分位民生銀行需要加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技能人均營(yíng)業(yè)收入民生銀行的人均營(yíng)業(yè)收入和人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距民生銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì)人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率民生銀行人力資本回報(bào)率優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位民生銀行應(yīng)進(jìn)一步加大

14、對(duì)人力資本的投入D、員工流動(dòng)性員工退休率0%未來5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升，預(yù)計(jì)在5左右員工淘汰率5%未來5年的淘汰率可以假設(shè)為5外部招聘人員比例27.1%16目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理與最正確實(shí)際對(duì)比17員工隊(duì)伍規(guī)劃是供應(yīng)和需求的預(yù)測(cè)需求供應(yīng)How muchHow competent員工隊(duì)伍規(guī)劃的中心內(nèi)容實(shí)踐非常簡(jiǎn)單18由于民生銀行的組織構(gòu)造正處于調(diào)整期，我們向民生銀行引薦以下方案以供選擇需求預(yù)測(cè)基于現(xiàn)

15、有組織構(gòu)造基于矩陣型組織構(gòu)造方案一基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè)方案二基于存貸款的預(yù)測(cè)方案三利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè);本錢中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè)優(yōu)點(diǎn)缺陷民生銀行目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn),因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤(rùn)程度,從而有利于全行利潤(rùn)目的的實(shí)現(xiàn)人員的配置需求與利潤(rùn)沒有必然的聯(lián)絡(luò),這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,經(jīng)過這種方法確定的總量可以與配套運(yùn)用能夠會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少思索人力本錢,從而對(duì)利潤(rùn)程度的注重缺乏,但這一點(diǎn)可以經(jīng)過利潤(rùn)目的的考核來彌補(bǔ)根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需求的同時(shí),鼓勵(lì)不

16、同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住任務(wù)重點(diǎn)采用這種方法預(yù)測(cè)的前題是不同的責(zé)任中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度,否那么難以預(yù)測(cè)19方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè)規(guī)劃期利潤(rùn)目的上海分行利潤(rùn)目的新增分行利潤(rùn)目的北京分行利潤(rùn)目的總行能否作為利潤(rùn)中心？是總行利潤(rùn)目的上海分行利潤(rùn)目的新增分行人均利潤(rùn)目的北京分行人均利潤(rùn)目的總行人均利潤(rùn)目的目前民生銀行總行能否是利潤(rùn)中心尚不明晰，未來需求明確總行能否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目的中的業(yè)務(wù)目的分解參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤(rùn)增長(zhǎng)目的上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的根底上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬否根據(jù)

17、歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目確實(shí)定關(guān)鍵人才，由總行一致配置總行控制總量，由分支行參照自主配置步驟信息來源與舉措詳細(xì)參見Excel文件“基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃20方案二：基于存貸款的需求預(yù)測(cè)詳細(xì)參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)目的上海分行存貸款目的新增分行存貸款目的北京分行存貸款目的總行能否作為利潤(rùn)中心？是總行存貸款目的上海分行人均存貸款目的新增分行行人均存貸款目的北京分行人均存貸款目的人均存貸款目的

18、目前民生銀行總行能否是利潤(rùn)中心尚不明晰，未來需求明確總行能否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目的中的業(yè)務(wù)目的分解年度運(yùn)營(yíng)方案中需確定人均存貸款增長(zhǎng)目的上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的根底上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量根據(jù)民生銀行戰(zhàn)略目確實(shí)定關(guān)鍵人才，由總行一致配置總行控制總量，由分支行參照自主配置步驟信息來源與舉措21方案三：假設(shè)民生銀行從現(xiàn)有組織構(gòu)造

19、轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤(rùn)中心和本錢中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法那么需求進(jìn)一步改良行長(zhǎng)公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部人力資源部方案財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部授信評(píng)審部會(huì)計(jì)結(jié)算部信息管理部客戶效力部稽核部市場(chǎng)1市場(chǎng)n方案財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審市場(chǎng)1市場(chǎng)n方案財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審市場(chǎng)1市場(chǎng)n方案財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審市場(chǎng)1市場(chǎng)n方案財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審利潤(rùn)中心本錢中心根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目的和人均業(yè)務(wù)量目的來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬程度確定總薪酬費(fèi)用關(guān)鍵員工總行一致規(guī)劃對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部那么需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤(rùn)和本錢中心自主決議

20、根據(jù)每個(gè)本錢中心的費(fèi)用目的和人均費(fèi)用目的來確定每個(gè)本錢中心總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)本錢中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬程度確定總薪酬費(fèi)用總部一致規(guī)劃，優(yōu)先思索關(guān)鍵員工的配置數(shù)據(jù)來源：，詳細(xì)部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息缺乏，在此僅提供思緒22明確員工需求總量后，結(jié)合員工供應(yīng)現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘/裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè)人員現(xiàn)狀離任人員人員總量預(yù)測(cè)退休人員人員內(nèi)部流動(dòng)招聘人員數(shù)量冗余人員數(shù)量 在思索內(nèi)部流動(dòng)、人員離任率、員工年齡構(gòu)造目的等的根底上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定民生銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目的。 對(duì)比淘汰人員詳細(xì)參見Excel文件“基于資產(chǎn)的民生銀行人力資源規(guī)劃或“基于存貸款的民

21、生銀行人力資源規(guī)劃23在總量規(guī)劃的根底上，需求將員工根據(jù)任務(wù)的難度和重要性進(jìn)展分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃難度重要性.最高指點(diǎn)者的助理.中心的任務(wù)，需求23年才干掌握高低高低.任務(wù)容易完成但是需求組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成經(jīng)過重要性和難度區(qū)分任務(wù)研討闡明：關(guān)鍵員工可以發(fā)明普通員工310倍的消費(fèi)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)消費(fèi)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失本錢是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研討24判別關(guān)鍵員工的規(guī)范重要性：該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目的和效益影響

22、很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)轉(zhuǎn)中起關(guān)鍵作用難度：對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，閱歷豐富培育周期較長(zhǎng)雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理中心人員約占1%，其它關(guān)鍵人員約占2025%25高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場(chǎng)謀劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT工程管理人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才經(jīng)過對(duì)民生銀行戰(zhàn)略目的、關(guān)鍵勝利要素的了解，以及任務(wù)難度的判別，以下幾類人才尤其需求關(guān)注3-5年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略方向開展目的關(guān)鍵勝利要素堅(jiān)持中心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5左

23、右業(yè)務(wù)開展目的改善資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提高到13%左右資本運(yùn)營(yíng)目的海外上市兼并收買成立金融控股公司管理規(guī)劃目的建立八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理方式客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位繼續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)明性營(yíng)銷杰出效力強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)出色的資本運(yùn)作與運(yùn)營(yíng)優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)26民生銀行關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才定義高級(jí)管理人才知曉國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)，知曉國(guó)外銀行業(yè)開展趨勢(shì)，可以為民生銀行指引戰(zhàn)略開展方向或在新市場(chǎng)的開辟起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理可以不斷開辟客戶市場(chǎng)，并與民生銀行重要客戶堅(jiān)持穩(wěn)定的長(zhǎng)期協(xié)作關(guān)系，知曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國(guó)外金

24、融產(chǎn)品開展趨勢(shì)的市場(chǎng)開辟人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才知曉金融工程知識(shí)，熟習(xí)金融產(chǎn)品的外鄉(xiāng)運(yùn)作，熟習(xí)國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢(shì)，可以進(jìn)展金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場(chǎng)謀劃人才知曉銀行業(yè)市場(chǎng)開展特點(diǎn)，可以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)展細(xì)分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的謀劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才知曉本外幣銀行業(yè)務(wù)，在確保民生銀行有效防備和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富閱歷的中高級(jí)工程管理人才IT工程管理人才知曉銀行業(yè)的技術(shù)開展趨勢(shì)，可以準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的工程管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)展研討、開發(fā)和

25、系統(tǒng)維護(hù)的閱歷的IT技術(shù)專家高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才可以制定和分解總分行財(cái)務(wù)方案，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)情況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才27 客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃任務(wù)步驟1. 分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍3. 客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析詳細(xì)內(nèi)容1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.3 計(jì)算每類人員的離任率、提升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率3.1 分析離任率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.2 分析提升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.3 分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.4 分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)

26、現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響4. 制定招聘和/或裁減方案4.1 計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減方案4.3 進(jìn)展費(fèi)用預(yù)算2. 制定未來五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè)2.1 根據(jù)未來五年的利潤(rùn)要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量2.2 根據(jù)未來的技藝組合要求確定各類人員的比例2.3 確定每類人員的數(shù)量詳細(xì)參見Excel文件“基于利潤(rùn)的民生銀行人力資源規(guī)劃；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃28目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3、民生銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4、民生銀行員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升方案附錄：民生銀行人力資源管理

27、與最正確實(shí)際對(duì)比29人力資源理念在制定人力資源管理提升方案之前，民生銀行首先應(yīng)樹立明確的人力資源管理理念,這是由于僅靠薪酬并不能完全決議人才的去留，而組織先進(jìn)的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關(guān)鍵要素靈敏授權(quán)規(guī)范獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)明確規(guī)章制度不能束縛人才的發(fā)明力 給人才必要的權(quán)益 不僅要有，而且要一致付出要有報(bào)答，并且要公平 指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與本人的關(guān)系及老板對(duì)本人的期望 指員工能否為本人的企業(yè)而驕傲，能否可以互助勝利地吸引和保管人才的組織的人力資源理念有六個(gè)共同點(diǎn)，即：規(guī)范、獎(jiǎng)勵(lì)、明確、團(tuán)隊(duì)、靈敏和授權(quán)，其中最重要的是“規(guī)范“和“明確 數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研討30

28、自創(chuàng)：匯豐銀行的人力資源管理理念以公平公正的方式對(duì)待同仁_規(guī)范注重人才的培育，以符合集團(tuán)永續(xù)開展的需求_明確提供公平、均等的任務(wù)時(shí)機(jī)-規(guī)范發(fā)明并維持一個(gè)平安而安康的任務(wù)環(huán)境以公開而安然的態(tài)度對(duì)待員工-規(guī)范以才干與表現(xiàn)作為遴選及升遷的根底-獎(jiǎng)勵(lì)適度地一定及回饋個(gè)人之才干與表現(xiàn)-明確建立一個(gè)以實(shí)際集團(tuán)目的為導(dǎo)向的企業(yè)文化-明確營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新與自動(dòng)自發(fā)精神的環(huán)境-授權(quán)、靈敏努力于充份開展員工之潛能-靈敏凝聚企業(yè)之向心力與團(tuán)隊(duì)精神-團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)來源：hsbc.hk31我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念人才是民生銀行開展的中心動(dòng)力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的義務(wù)。一切民生銀行成員均秉持以

29、下共同的價(jià)值觀以建立勝利的人力資源政策經(jīng)過業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬和杰出的職業(yè)開展制度吸引、保管和鼓勵(lì)最優(yōu)秀的人才-明確堅(jiān)持“有能者委以職，有功者授以祿的公正獎(jiǎng)勵(lì)原那么-獎(jiǎng)勵(lì)為員工提供發(fā)揚(yáng)發(fā)明力的充分自主的空間-授權(quán)、靈敏當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時(shí)，優(yōu)先思索內(nèi)部人員-明確經(jīng)過繼續(xù)的培訓(xùn)提升人力資本，協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值-明確建立具創(chuàng)意性的協(xié)作氣氛，開展良好的任務(wù)關(guān)系-團(tuán)隊(duì)客戶對(duì)我們的尊重來自于我們對(duì)員工的尊重關(guān)注每一位員工的生理和心思安康坦誠(chéng)與有效的溝通是我們提高的必由之路32人力資源管理職能的開展趨勢(shì)為民生銀行人力資源管理的提升指明了方向股東價(jià)值10% 戰(zhàn)略功能30%效力方式60%行政業(yè)務(wù)注：詳細(xì)的比例數(shù)值僅為

30、例如目前未來30%行政業(yè)務(wù)50% 效力方式20% 戰(zhàn)略功能實(shí)現(xiàn)人力資本管理員工“中心才干的開展“知識(shí)性員工的開展人才的獲得、開展、合理配置與評(píng)價(jià)提供有效的人力資源效力 提供傳統(tǒng)的人力資本效力順應(yīng)業(yè)務(wù)的變化開展新的人力資本效力進(jìn)展人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計(jì)算福利發(fā)放.減少日常行政管理和事務(wù)任務(wù)的時(shí)間是實(shí)現(xiàn)改良民生銀行人力資源管理程度的方向角色行政業(yè)務(wù)效力方式戰(zhàn)略功能內(nèi)涵主要任務(wù)行政管理內(nèi)部咨詢/專家業(yè)務(wù)戰(zhàn)略同伴反復(fù)性的日常行政事務(wù)的處置對(duì)公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低任務(wù)量很大以服從為導(dǎo)向人力資源工程的設(shè)計(jì)和開發(fā)優(yōu)化效力/作業(yè)流程理清組織中的資源配置任務(wù)量中等自動(dòng)應(yīng)對(duì)需求對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展較深化的

31、了解完全從業(yè)務(wù)的需求進(jìn)展制度設(shè)定任務(wù)量較少預(yù)測(cè)并自動(dòng)應(yīng)對(duì)人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓(xùn)與開展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工才干模型員工自助效力人力資源規(guī)劃組織開展轉(zhuǎn)變管理指點(diǎn)力開展績(jī)效管理知識(shí)管理34人力資源部組織設(shè)計(jì)需求進(jìn)一步改良以支持上述變革的實(shí)現(xiàn)人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理績(jī)效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃開發(fā)經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績(jī)效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃開發(fā)經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專

32、員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務(wù)個(gè)人業(yè)務(wù)同業(yè)業(yè)務(wù)信譽(yù)卡業(yè)務(wù)其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項(xiàng)或多項(xiàng)人力資源管理中心技藝的專業(yè)人員，擔(dān)任提供人力資源專業(yè)效力；內(nèi)部客戶專家：具有一種或多種銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門閱歷的的專業(yè)人員，擔(dān)任識(shí)別和溝通內(nèi)部客戶需求；人事管理人員：此類員工對(duì)技藝和閱歷的要求可以降低暫時(shí)性工程小組：當(dāng)內(nèi)部客戶出現(xiàn)了對(duì)某項(xiàng)人力資源任務(wù)的要求時(shí)，如建立員工才干模型，將由內(nèi)部客戶專家和人力資源管理專家共同組建暫時(shí)性的工程小組注：詳細(xì)處室的設(shè)置僅供參考35提升人力資源管理程度的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能方式，從而提高任

33、務(wù)效率、減少管理本錢提升人力資源管理程度的另一個(gè)方向是是根據(jù)人力資源管理職能的不同確定不同的職能方式，從而提高任務(wù)效率、減少管理本錢。根據(jù)有關(guān)分析，外包效力和建立共享效力中心是人力資源效力方式重要開展趨勢(shì)。根據(jù)對(duì)國(guó)際知名公司的調(diào)查結(jié)果，25的公司方案將部分人力資源管理進(jìn)展外包，已采取外包效力的公司中，91的公司對(duì)效力結(jié)果感到稱心。類別人力資源管理模塊（示例）外包或與外界進(jìn)行合作的業(yè)務(wù) 人事檔案管理 職業(yè)經(jīng)理人的招聘 臨時(shí)用工的招聘建立內(nèi)部共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù) 人事檔案管理 老干部管理 員工培訓(xùn) 員工招聘員工自助服務(wù) 員工福利管理 個(gè)人基本信息維護(hù)各分行人力資源部門處理業(yè)務(wù) 員工績(jī)效管理 崗位信息

34、管理 員工工資管理總行人力資源部門直接處理業(yè)務(wù)人力資源規(guī)劃高層管理人員管理關(guān)鍵人員管理數(shù)據(jù)來源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey36我們?cè)趯?duì)比民生銀行與國(guó)際人力資源管理最正確實(shí)際的根底上，制定人力資源管理提升方案我們對(duì)以下方面進(jìn)展國(guó)際人力資源管理最正確實(shí)際和民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比：人力資源管理愿境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓(xùn)與開展人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)才干人力資源規(guī)劃員工才干模型指點(diǎn)力開展與繼任管理績(jī)效管理職位管理戰(zhàn)略實(shí)務(wù)/制度根底/工具組織開展轉(zhuǎn)變管理知識(shí)管理職業(yè) 生涯管理12

35、3456789101112131415161737民生銀行人力資源管理現(xiàn)狀對(duì)比總結(jié)現(xiàn)狀對(duì)比結(jié)果闡明，民生銀行目前大部分人力資源管理任務(wù)的制度建立和執(zhí)行情況距國(guó)際最正確實(shí)際還有很大差距，詳細(xì)對(duì)比結(jié)果參見附錄制度完備4人才甄選和招聘10員工才干模型13組織開展17人力資源專業(yè)才干提升6項(xiàng)57人事管理福利安排1項(xiàng)制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境和使命11指點(diǎn)力開展與繼任管理2項(xiàng)14轉(zhuǎn)變管理15知識(shí)管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓(xùn)與開展8項(xiàng)9職業(yè)生涯管理12績(jī)效管理16人力資源管理信息化16制度或技藝或觀念存在與否制

36、度完好、技藝成熟且觀念身膂力行大部分制度、技藝與觀念已建立部分制度、技藝與觀念已建立制度、技藝不存在且觀念尚未引進(jìn)2職位管理238根據(jù)薄弱性和緊迫性分析,我們?yōu)槊裆y行人力資源管理提升提出以下建議相對(duì)薄弱性相對(duì)緊迫性低強(qiáng)弱12職位管理人力資源規(guī)劃34績(jī)效管理56人才甄選與招聘78人事管理薪酬管理910福利安排11職業(yè)生涯管理員工才干模型高1213指點(diǎn)力開展與繼任管理轉(zhuǎn)變管理培訓(xùn)與開展人力資源管理遠(yuǎn)景和使命組織開展14知識(shí)管理151234567891011121315精細(xì)管理迅速提升著手預(yù)備堅(jiān)持現(xiàn)狀1439民生銀行人力資源管理改良規(guī)劃針對(duì)結(jié)合民生銀行人力資源管理的開展方向和現(xiàn)狀分析，我們制定了民

37、生銀行的人力資源管理的下一步改良規(guī)劃：迅速提升改良模塊指點(diǎn)力開展與繼任管理組織開展轉(zhuǎn)變管理知識(shí)管理人力資源管理愿境和使命人才甄選與招聘員工才干模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓(xùn)與開展職業(yè)生涯管理績(jī)效管理精細(xì)管理著手預(yù)備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)運(yùn)用人力資源管理信息化工具提高效率根底任務(wù)40迅速提升模塊的行動(dòng)方案一民生銀行人力資源部門根據(jù)公司對(duì)人力資源管理的要求，進(jìn)一步明確人力資源管理的愿境、使命和角色定位在以上的根底上，明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工建立人力資源管理的愿境和使命詳細(xì)行動(dòng)方案步驟改良任務(wù)建立符合民生銀行戰(zhàn)略目的的才干模型可以有助于明確對(duì)各層級(jí)、各崗位的才干、專

38、業(yè)知識(shí)要求，為實(shí)現(xiàn)人崗匹配提供客觀規(guī)范，也為進(jìn)展培訓(xùn)、招聘等人力資源管理任務(wù)提供戰(zhàn)略根據(jù)才干模型包括根據(jù)公司的戰(zhàn)略開展目的和人力資源規(guī)劃中對(duì)人才才干的要求確定的中心才干要求(Core Competency)和根據(jù)對(duì)公司崗位族群分類的專業(yè)才干模型Functional Competency專業(yè)才干模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓(xùn)要求和制定績(jī)效方案中才干開展方案的重要根底，非常重要建立才干模型41迅速提升模塊的行動(dòng)方案二定義對(duì)崗位大致的才干要求，更新一切職位闡明書中對(duì)職位的要求運(yùn)用相關(guān)才干測(cè)評(píng)工具，進(jìn)展才干測(cè)評(píng)，對(duì)比現(xiàn)狀和其所在崗位根本才干的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)

39、秀者：保管，鼓勵(lì)，重點(diǎn)培育合格者：留用，提升，待遇保證不合格者：培訓(xùn)，指點(diǎn)，績(jī)效管理，轉(zhuǎn)崗，重點(diǎn)進(jìn)展對(duì)關(guān)鍵崗位族群的人才測(cè)評(píng)和甄選，協(xié)助實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位族群的人崗匹配根據(jù)專業(yè)才干模型對(duì)崗位的要求，制定適宜的招聘流程，選擇適宜的招聘工具，提高人才招聘的科學(xué)性和準(zhǔn)確性重點(diǎn)加強(qiáng)關(guān)鍵崗位的人才選拔、招聘和貯藏流程和制度。根據(jù)關(guān)鍵崗位才干的要求，建立合理的內(nèi)部選拔和貯藏機(jī)制；拓寬外部招聘渠道，運(yùn)用科學(xué)的測(cè)評(píng)工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度詳細(xì)行動(dòng)方案步驟改良任務(wù)42精細(xì)管理模塊的行動(dòng)方案一進(jìn)展人力資源規(guī)劃根據(jù)民生銀行制定的戰(zhàn)略開展目的，制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對(duì)人員數(shù)量和素質(zhì)的需求劃分職位族，

40、了解銀行不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)的現(xiàn)狀分析以上二者之間的差距制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需求的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式、對(duì)于差距的彌補(bǔ)方式等詳細(xì)行動(dòng)方案步驟改良任務(wù)提高薪酬與福利的鼓勵(lì)效果針對(duì)公司的管理層、關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工進(jìn)一步細(xì)化公司鼓勵(lì)性薪酬方法，例如長(zhǎng)期鼓勵(lì)薪酬、特殊專業(yè)津貼等制度根據(jù)公司保管關(guān)鍵人才的需求，可以針對(duì)關(guān)鍵人才的福利需求，由其選擇相關(guān)的福利工程，實(shí)施靈敏的福利政策，進(jìn)一步完善鼓勵(lì)制度根據(jù)靈敏的福利政策實(shí)施的效果，逐漸將范圍由關(guān)鍵人才向一切員工過渡43精細(xì)管理模塊的行動(dòng)方案二完善培訓(xùn)體系根據(jù)專業(yè)才干模型對(duì)不同層級(jí)和不同崗位才干的要求，制定公司培訓(xùn)體系，有針對(duì)性地經(jīng)過培訓(xùn)提高員工的才干利用培訓(xùn)體系，配合績(jī)效管理體系，實(shí)施員工才干開展方案詳細(xì)行動(dòng)方案步驟改良任