精益生產(chǎn)理論在某公司的應用分析

1、-. z.1 引言11 選題背景隨著我國融入經(jīng)濟全球化的速度加快，企業(yè)在獲得更廣闊的市場的同時，面臨著競爭加劇、本錢增加、需求的個性化和多樣化等許多挑戰(zhàn)。為了提高競爭力，企業(yè)必須憑借最好的質(zhì)量、最低的本錢、最優(yōu)的效勞和最清潔的環(huán)境來滿足不同顧客對新產(chǎn)品的需求和社會開展的要求。因此，企業(yè)需要選擇一個適宜的管理模式來適應市場的變化，才能在劇烈的市場競爭中獲勝。對精益生產(chǎn)方式的應用研究正是基于這種背景下進展的。隨著能源緊缺的日益加劇，如何減少能源消耗，提高資源利用率已成為世界各國優(yōu)先考慮的課題。從人均能源擁有量來看，中國是一個能源極為匱乏的國家。中國作為世界最大的煤炭和鋼鐵消費國和第二大的石油消費國

2、，較低的能源利用率已嚴重影響我國的可持續(xù)開展能力和企業(yè)的競爭力。中國已參加WTO近十年，十年來中國的制造業(yè)經(jīng)歷了一段風險與機遇共存的年代。市場與投資的國際化開展及研發(fā)管理的國際化趨勢都為中國工業(yè)的開展帶來巨大的機遇。但隨之而來的價格競爭、資源競爭、市場競爭也將更加劇烈，以前那種單靠廉價勞動力和低價格競爭的時代已經(jīng)一去不復返了。在市場競爭日趨劇烈的今天，縱觀國內(nèi)外的企業(yè)無不將注意力投向不斷地持續(xù)改良和提高企業(yè)管理水平上，向卓越的管理求效益已成為當今企業(yè)步向成功的必由之路，而精益生產(chǎn)方式已漸漸成為國內(nèi)外企業(yè)尋求改變現(xiàn)狀的首選。12 選題意義精益生產(chǎn)方式的發(fā)源地為日本的豐田汽車公司，精益生產(chǎn)模式自上

3、世紀中葉開展到今天，盡管在國際上已經(jīng)初步形成了一個根本完整的學術(shù)體系，但在中國精益生產(chǎn)的研究和推廣從九十年代末才開場，只是在近十年時間才有實質(zhì)性開展和推廣。目前還有一些國內(nèi)的企業(yè)并不完全了解精益生產(chǎn)方式。我國當前正處于社會急劇轉(zhuǎn)型期，改革開放的時間還比擬短，從傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟體制中走出來的制造企業(yè)正逐步向完善的市場經(jīng)濟體制過渡。對國內(nèi)企業(yè)來說，傳統(tǒng)的片面追求產(chǎn)值而忽略本錢和利潤的做法在今天已完全行不通了。在全球日益開放的劇烈競爭的市場條件下，在能源危機不斷加劇的今天，制造企業(yè)要生存開展下去，推行精益生產(chǎn)方式將是一個必然的選擇。隨著市場環(huán)境向著多樣化方向變化，市場競爭加劇，精益生產(chǎn)方式的應變能力和

4、對質(zhì)量、本錢、效率的有效控制方法，對企業(yè)的影響越來越大。精益生產(chǎn)方式作為一種先進的生產(chǎn)模式，它追求生產(chǎn)的合理性和高效性，能夠靈活多樣地生產(chǎn)適應各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品，其根本原理及諸多方法對企業(yè)具有積極的意義。通過對A公司的三個精益生產(chǎn)案例的分析研究，為國內(nèi)的廣闊制造型企業(yè)推行精益生產(chǎn)模式，從以下幾個方面提供一些借鑒和參考。1企業(yè)引入精益生產(chǎn)時應當采取何種步驟。2企業(yè)精益生產(chǎn)的管理架構(gòu)的建立和職能的定位。3企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時，應從哪幾個方面進展現(xiàn)場管理的改善。4企業(yè)在現(xiàn)場改善的過程中，處理問題的思路和模式。13 研究思路本文首先對精益生產(chǎn)方式進展理論分析，闡述了精益生產(chǎn)的定義與開展過程，精益生產(chǎn)

5、的內(nèi)容體系，精益生產(chǎn)的特點，分析了精益生產(chǎn)方式在制造型企業(yè)推行的具體步驟。在理論分析的根底上對A公司的運行環(huán)境進展了波特五力模型分析，對A公司推行精益生產(chǎn)的必要性和適用性進展論證。然后對A公司推行精益生產(chǎn)的三個重點案例進展了研究，通過發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的模式，對生產(chǎn)現(xiàn)場進展持續(xù)改善，逐步提高A公司的市場競爭力。建立論文的研究分析模型如圖1.1所示。圖1.1 研究思路模型14 研究方法針對減壓器制造企業(yè)特點先運用五力模型分析法，結(jié)合A公司生產(chǎn)的實際情況，對A公司推行精益生產(chǎn)的必要性進展論證分析。在研究精益生產(chǎn)在A公司具體推行的實踐過程中，本文主要采用案例分析法，對精益生產(chǎn)的幾個專題案例

6、進展剖析和研究，著重分析提高機器利用率、提高產(chǎn)品合格率和生產(chǎn)線平衡三個精益生產(chǎn)的案例，從生產(chǎn)中的現(xiàn)場問題著手進展立項并逐步改良。生產(chǎn)現(xiàn)場的持續(xù)改良過程根本上是從現(xiàn)場收集第一手的生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)開場，經(jīng)過對日常生產(chǎn)數(shù)據(jù)分析處理，逐步發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生問題的根本點，然后針對具體的根本性原因制定出切實有效的改善措施并跟蹤落實執(zhí)行情況。最后根據(jù)推行后的具體生產(chǎn)情況進展總結(jié)分析。2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和開展趨勢21 精益生產(chǎn)定義精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)構(gòu)造、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終到達包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果

7、。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是多品種，小批量。精益生產(chǎn)又稱精良生產(chǎn)，其中精表示精良、準確、精巧；益表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。它是美國麻省理工學院在一項名為國際汽車方案的研究工程中提出來的。它們在做了大量的調(diào)查和比照后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)，以針對美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低本錢生產(chǎn)。精益生產(chǎn)給了我們一個理念，但是具體到每個企業(yè)的執(zhí)行卻是有很大區(qū)別的。首先不同的企業(yè)在行業(yè)特

8、點上不盡一樣，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比方化工、醫(yī)藥、金屬等，一般偏好設備管理，如TPM，因為在流程型行業(yè)需要運用到一系列的特定設備，這些設備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比方機械，電子等，LAYOUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標準化、JIT、看板以及零庫存。簡單而言，企業(yè)運用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應該靈活運用。比方很多人一提到要推行精益，就要追求單件流，但是單件流是否就是最高效的方式，至少現(xiàn)在看來還沒有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，單件流需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推行單

9、件流必將造成極大的阻礙和重大損失。很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當中國企業(yè)推行精益的時候，必然會提到這點，確實，如果說TPS是實際的模式和方法，則精益確實更像理論和愿景。正如制慧網(wǎng)那篇熱門博文所說的一樣，當精益成為一種文化，學習精益必須要重新塑造企業(yè)文化。22 精益生產(chǎn)的根本內(nèi)容精益生產(chǎn)方式從產(chǎn)生至今己有近六十年時間，在此期間，不斷被充實和創(chuàng)新，形成了龐大的生產(chǎn)體系。一般認為，精益生產(chǎn)體系的主要內(nèi)容包括以下幾方面:(1)通過全體員工實施5S活動和TPM活動對生產(chǎn)現(xiàn)場進展改善，為后期的精益生產(chǎn)的推行打好根底。(2)充分調(diào)動企業(yè)員工的主觀能動性，鼓勵團隊合作，加強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間的協(xié)力合作

10、。(3)目視管理:管理者和全體員工對公司的的生產(chǎn)運營狀況都一清二楚。任何人一進入生產(chǎn)現(xiàn)場，就知道生產(chǎn)內(nèi)容、品質(zhì)狀況、設備狀態(tài)等信息。(4)將6質(zhì)量管理原則應用于生產(chǎn)過程中，對整個生產(chǎn)過程進展跟蹤監(jiān)。(5)應用JIT生產(chǎn)系統(tǒng)(準時制生產(chǎn)):即在正確的時候，按正確的數(shù)量，以正確的方式交給客戶。準時制生產(chǎn)需采用一系列工具來使企業(yè)實現(xiàn)準時化生產(chǎn)。(6)不斷追求完美。企業(yè)管理理念要與員工的思想一致，就是追求完美。即使永遠達不到理想的完美，也要不斷改善，進步是點點滴滴的。精益生產(chǎn)方式內(nèi)容的實質(zhì)就是對生產(chǎn)過程的管理，包括推進生產(chǎn)方案的合理化，生產(chǎn)產(chǎn)線的均衡同步化，生產(chǎn)制程的柔性化，實現(xiàn)零庫存生產(chǎn)，推行全面質(zhì)

11、量管理體系，追求產(chǎn)品質(zhì)量的零缺陷；消滅生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的任何一切浪費。企業(yè)中最為常見的浪費主要有以下七種:(1)Defects and Correction不良、修理的浪費。(2)E*tra work過分加工的浪費。(3)Action動作的浪費。(4) Conveyance搬運的浪費。(5)Inventory庫存的浪費。(6)Overproduction制造過多、過早的浪費。(7)Waiting等待的浪費。精益生產(chǎn)就是要實現(xiàn)零浪費，最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。23 精益生產(chǎn)的特征精益生產(chǎn)之所以能成為一種風糜全球的新生產(chǎn)管理方式，是因為它有著與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式完全不同的特點。作為一種新生產(chǎn)管理模式，它已

12、在實踐中獲得巨大成功，以下從兩個方面對進展精益生產(chǎn)方式的特點進展闡述。2.3.1 生產(chǎn)方式方面的特征與早期傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式主要有以下幾個方面特點：(1)對員工的態(tài)度不同傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)方式注重生產(chǎn)管理中的上下級，強調(diào)管理中的嚴格等級關(guān)系，它把員工當作是一臺機器，所有員工都應無條件地執(zhí)行并完成上級下達的生產(chǎn)任務。精益生產(chǎn)則主*要充分發(fā)揮員工的主觀能動性，注重激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，它認為員工是企業(yè)團體的成員，而不是沒有生命的機器。(2)關(guān)注的焦點和*圍不同傳統(tǒng)批量生產(chǎn)方式起源于美國，因此它非常符合當時美國企業(yè)之間的分工和市場關(guān)系，企業(yè)都是以財務關(guān)系為中心，主要是根據(jù)市場

13、導向來配置和優(yōu)化資源，它只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部問題，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而對相關(guān)的上下游企業(yè)，則視之為競爭對手。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品的生產(chǎn)工序為中心，與上下游供給鏈企業(yè)密切協(xié)作，既降低了企業(yè)之間相互協(xié)作的交易本錢，又能保證各種物料供給的穩(wěn)定和及時供給，它將企業(yè)的的上下游供給鏈都作為企業(yè)進展優(yōu)化的目標對象。(3)對待庫存的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式對于庫存的管理，重點關(guān)注企業(yè)運營中的可能存在的各種風險，它認為保持一定的庫存是非常必要的。在面對生產(chǎn)過程中隱藏的各種不確定因素時，就可以通過庫存來緩沖各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾，從而防止停線風險，保證生產(chǎn)能夠穩(wěn)定地進展。精益生產(chǎn)方式認為生產(chǎn)中的任何庫存都是一種浪費，著

14、眼于提高生產(chǎn)系統(tǒng)的整體效率。它認為如果生產(chǎn)中的庫存過多，就可能難以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的諸多問題，企業(yè)就很難進展改善。它既強調(diào)零庫存的要求，又強調(diào)對生產(chǎn)供給的保證，它通過不斷提醒生產(chǎn)中的各種問題，并進展持續(xù)改良，從而不斷減少庫存數(shù)量，最終消滅庫存產(chǎn)生的浪費。基于此，精益生產(chǎn)提出了消滅一切浪費的目標。(4)質(zhì)量觀的不同傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認為生產(chǎn)中出現(xiàn)的次品是不可防止的。為了保證生產(chǎn)連續(xù)進展和能滿足客戶需求，一方面要增加生產(chǎn)數(shù)量的投入，另一方面，又要提高檢驗本錢，增加生產(chǎn)過程質(zhì)量檢測控制點。精益生產(chǎn)基于生產(chǎn)組織的分工與人的協(xié)作的出發(fā)點，認為完全可以讓生產(chǎn)者自身來保證產(chǎn)品質(zhì)量，且不會影響生產(chǎn)的連續(xù)性。我們一邊在追求

15、完美，一邊卻還要容忍失敗，這似乎有些矛盾。其實從本質(zhì)上來說，這兩方面是互補的。(5)業(yè)務控制觀的不同傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式的人事制度是基于雙方的勞動雇傭關(guān)系，因此它過份強調(diào)員工工作的高效率，并以嚴格的考核來促進與保證。精益生產(chǎn)受東方文化影響，在專業(yè)分工時提倡員工之間的相互協(xié)作及業(yè)務流程的簡化。2.3.2 管理方法方面的特征在管理方法上，精益生產(chǎn)有如下幾方面的特點:(1)團隊工作法(Teamwork)員工在工作中不只是機械地執(zhí)行上級命令，更重要的是積極地參與決策。團隊的成員要求一專多能，要求每個員工都能掌握其它崗位的技能，保證工作協(xié)調(diào)的順利進展。團隊工作的根底是團隊成員之間的信任，對每名成員的工作業(yè)

16、績是以一種長期的監(jiān)視控制為主，而不是對每一步工作的都進展考核，以提高工作效率。團隊的組織是靈活多變的，針對不同的問題可以成立不同的團隊，同一個員工可能屬于不同的團隊。(2)并行工程(Concurrent Engineering)在產(chǎn)品的前期工程設計開發(fā)期間，將概念設計、構(gòu)造分析、工藝設計及最終需求等結(jié)合起來，以保證在最短時間到達前期質(zhì)量要求。各項工作由相關(guān)的工程小組同時展開，同時進展，同時完成。進程中由小組成員根據(jù)自身的工作內(nèi)容，定期反響信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當?shù)钠髽I(yè)管理信息系統(tǒng)工具，對整個工程進展反響與協(xié)調(diào)。(3)全面質(zhì)量管理(Total Quality Management)強

17、調(diào)質(zhì)量是制造出來的而不是檢驗出來的，要靠生產(chǎn)過程中品質(zhì)管控來保證。生產(chǎn)過程中在每一道工序都要進展質(zhì)量檢驗和控制，注重培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，保證能在第一時間就發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，組織有關(guān)的技術(shù)人員與生產(chǎn)線員工作為一個小組，共同參與討論，尋求改善方案，盡快解決遇到的問題。(4)拉動式準時化生產(chǎn)(Pull Production)追求生產(chǎn)工序的平衡，物料的穩(wěn)定流轉(zhuǎn)?？捎扇斯ふ{(diào)整和控制生產(chǎn)節(jié)拍，主要是為了保證生產(chǎn)過程中的物料平衡。以生產(chǎn)看板的形式傳遞信息，拉動生產(chǎn)。以最終用戶的需求來拉動生產(chǎn)。采用拉動式生產(chǎn)，上道工序直接由下道工序直接拉動，不需要生管部門集中方案，但各生產(chǎn)單元之間要做好協(xié)

18、調(diào)。由于精益生產(chǎn)的上述特點，精益生產(chǎn)能給企業(yè)帶來巨大效益，既有看得見的績效，即庫存降低、品質(zhì)提高、開發(fā)與生產(chǎn)周期縮短、人員減少、市場應對速度變快，又有企業(yè)員工問題認識的變化、改善創(chuàng)新能力的提高及團隊精神的樹立等無形效果、以日本豐田公司成功實施的效果來看，與大批量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)只需要一半的人員、一半的場地、一半的投資、一半的工程設計時間和極少量的庫存，就能生產(chǎn)品質(zhì)更高、品種更多的產(chǎn)品。24 精益生產(chǎn)的實施步驟精益生產(chǎn)管理思想的終極目標是企業(yè)利潤的最大化。它通過消滅生產(chǎn)過程中的浪費來最大程度的降低本錢。則在實踐中如何貫徹精益生產(chǎn)思想，逐步推行精益生產(chǎn)方式呢？一般來說，精益生產(chǎn)管理的實施要遵

19、循以下步驟：(1)第一步：正確確實定價值(Value)-意識改革產(chǎn)品的價值在于滿足客戶需求，要站在客戶的立場上考慮問題。正確地確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設計到生產(chǎn)到交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值就必須把生產(chǎn)過程中的多余消耗減至最低，不將額外的的花銷轉(zhuǎn)嫁給客戶。在使客戶滿意的同時，企業(yè)自身也降低了生產(chǎn)本錢，這就是精益生產(chǎn)的價值觀。(2)第二步:識別價值流(Value Stream)精益生產(chǎn)不只是需要一般作業(yè)員工的參與，它更需要系統(tǒng)地展開。因此，就需要對企業(yè)現(xiàn)狀做出分析。這個分析工具就是價值流圖。價值流是構(gòu)成每個流程的全部活動，識別價值流的含義就是在價值流中

20、找到哪些是對企業(yè)能真正增值的活動，哪些是可以完全去掉的不增值活動。精益生產(chǎn)思想將企業(yè)運作過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費，消滅浪費。(3)第三步:流動(Flow)-實現(xiàn)一個流精益生產(chǎn)要求創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，強調(diào)的是不連續(xù)地流動，生產(chǎn)過程象河流中流水一樣完全暢通地流動。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的部門分工、批量生產(chǎn)等人為地阻斷了本應流動起來的價值流。精益生產(chǎn)將所有停滯看作是一種浪費，號召所有的員工與部門分工、批量生產(chǎn)進展斗爭，斗爭的工具就是單元生產(chǎn)。(4)第四步:需求拉動(Demand Pull)拉動就是根據(jù)客戶的實際需求進展投入，讓客戶能夠在正確的時間得到正確的產(chǎn)品。推

21、行拉動式生產(chǎn)方式后，用戶在制造的下游能非常方便地取到他們所需要的產(chǎn)品，而不是強迫客戶承受喜歡的產(chǎn)品。拉動式生產(chǎn)中，生產(chǎn)和需求一一對應，嚴密聯(lián)系，減少了物料的過程等待時間，減少了庫存數(shù)量和現(xiàn)場在制品，也縮短了生產(chǎn)周期。(5)第五步:完美(Perfect)生產(chǎn)管理方式改良的結(jié)果必然使價值流動速度大大加快，這樣就不得不用價流程分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改良。這種良性循環(huán)可以使企業(yè)逐步到達完美的管理流程。精益生產(chǎn)的主要目標就是通過完美的價值創(chuàng)造流程為用戶提供超值完美的產(chǎn)品和效勞。盡善盡美永遠是一個目標，是一個終極目標，沒有任何事物是完美的，都需要不斷的改良。在持續(xù)地追求盡善盡美的過程中，將造

22、就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業(yè)。25 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標準化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)本錢，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應了美國當時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了群眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機電以至交通效勞業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的開展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進入了一個市場需求向多樣化開展的新階段，相

23、應地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向開展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點就日漸明顯了。為了順應這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進展生產(chǎn)的方式在實踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：那里的生產(chǎn)體制還有改良的可能。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不一樣的，日本

24、的家族觀念、服從紀律和團隊精神是美國人所沒有的，日本沒有美國則多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟和技術(shù)根底也與美國相距甚遠。日本當時沒有可能全面引進美國成套設備來生產(chǎn)汽車，而且日本當時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。規(guī)模經(jīng)濟法則在這里面臨著考驗。豐田英二和他的伙伴大野耐一進展了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量到達了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。制造、電子、計算機、飛機制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成局部，它

25、反映了日本在重復性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改良技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低本錢，改善質(zhì)量，到達用最少的投入，實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的根底。20世紀80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應用于生產(chǎn)管理。26 國內(nèi)精益生產(chǎn)的應用研究武淑萍1認為為了企業(yè)能更好地運用精益生產(chǎn)方式，大幅度提高生產(chǎn)效率,應注意以下幾個方面:1推行精益生產(chǎn)必須進展大量的宣傳和改良工作。2采用由易到難的原則，

26、分階段一步一步實行是符合中國國情的做法。3在建立新生產(chǎn)體制實施精益生產(chǎn)方式的過程中，人素質(zhì)的提高是頭等重要的。(4)企業(yè)家要有強烈的危機意識。*海兵2認為管理水平的提高是無止境的，追求盡善盡美是精益生產(chǎn)的原則。需要不斷針對新出現(xiàn)的情況進展細致的分析研究，建立起不斷開展完善自己的機制，運用精益生產(chǎn)的管理思想，對企業(yè)的管理不斷進展改良。孫永安3認為精益生產(chǎn)改造的組織實施需健全組織構(gòu)造明確責權(quán)利，制定應遵循的根本原則，堅持以現(xiàn)場為中心，以質(zhì)量為重點，顧客至上的原則，堅持在實踐中不斷完善提高的原則，總結(jié)驗證最終到達持續(xù)改良的目的。*格林4認為實施準時化生產(chǎn)方式的根本條件之一是均衡化生產(chǎn)。準時化生產(chǎn)方式

27、方實施條件是均衡化生產(chǎn)、完善的質(zhì)量控制體系、最終產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)與分包協(xié)作企業(yè)地域相對集中。周敏和魏大鵬5認為精益生產(chǎn)在中小型企業(yè)中更具有推廣的價值，中小型企業(yè)能夠更靈活地應用精益生產(chǎn)，更應該積極的追求精益生產(chǎn)在企業(yè)中的應用。潘爭亮和包立宏6認為在中國很多企業(yè)中，本錢居高不下，只有當我們結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)實際，發(fā)動全員認真查找并切實消除各種浪費，才有可能實現(xiàn)企業(yè)的低本錢戰(zhàn)略目標。王賢林7把精益生產(chǎn)的思想引入*汽車總裝車間門分裝線的改善設計中，在分析分裝線的物料操控方式現(xiàn)狀的根底上，提出了標準件超市和零件打包兩種改善方案。齊二石8認為精益生產(chǎn)方式的評價指標體系應該從精益生產(chǎn)方式的體系化內(nèi)容中抽象出來，并

28、能夠全面反映該生產(chǎn)方式的的主要特征及其根本構(gòu)造。精益生產(chǎn)方式的評價體系既是一把評價的尺子，又是推進精益生產(chǎn)方式的指針。孫紹亭9認為精益生產(chǎn)管理是企業(yè)實現(xiàn)本錢效益的根本途徑，推行精益生產(chǎn)管理，可通過縮短生產(chǎn)過程時間和作業(yè)轉(zhuǎn)換時間、推行標準作業(yè)、培養(yǎng)多能工、開展作業(yè)改善活動等各項措施，提高企業(yè)的勞動效率。葉飛帆和華爾天10通過對精益生產(chǎn)和企業(yè)理念特征的研究，提醒了精益生產(chǎn)與企業(yè)理念的內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系；通過對當前生產(chǎn)企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的研究，分析了精益企業(yè)理念的特征，提出了傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)模式向精益生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)換的一種實現(xiàn)模式和策略。周榮輔和王玖河11認為精益生產(chǎn)方式的實施，應該在改善生產(chǎn)系統(tǒng)的品質(zhì)；

29、提高生產(chǎn)率；根據(jù)國情、廠情、逐步實施和改善生產(chǎn)方式這一指導思想下進展。龔其國、趙曉波和王永縣12提出了四種不同的控制策略：1推動式物料運送與緩沖區(qū)控制；2推動式物料運送與看板控制；3拉動式物料運送與緩沖區(qū)控制；4拉動式物料運送與看板控制。黃斌和周婉婷13提出了精益生產(chǎn)的推進應按照精益原則、精益組織、精益現(xiàn)場、精益價值流、精益布局、精益設備和工裝、精益物流的方法和原則進展，從而推進企業(yè)的不斷改善，適應當前汽車業(yè)多品種、小批量的生產(chǎn)特點和趨勢。陳榮秋和馬士華14認為質(zhì)量是實行精益生產(chǎn)的保證，不從根本上保證質(zhì)量，則不可能成功地實現(xiàn)精益生產(chǎn)。27 國外精益生產(chǎn)應用研究現(xiàn)狀王頻15認為點菜設計和大規(guī)模定

30、制生產(chǎn)是豐田汽車精益生產(chǎn)近年來開展的突出特點。指令菜單系統(tǒng)是實施點菜設計和大規(guī)模定制生產(chǎn)的有效方法。它創(chuàng)造了一種大規(guī)模定制生產(chǎn)多品種、中小批量產(chǎn)品采用柔性自動化流水線生產(chǎn)的組織管理方法。是近年來豐田汽車公司對精益生產(chǎn)方式的開展所做的重要奉獻。梅志16引用美國紙箱業(yè)認為精益生產(chǎn)能實現(xiàn)真正的零庫存和快速的市場反響機制。美國紙箱企業(yè)掀起精益生產(chǎn)實踐熱潮。費雷拉分析了52篇關(guān)于精益生產(chǎn)這個問題的科學文章，并列舉了許多被引用的正面或負面的影響?？偟膩碚f，48%的引證提到正面影響，52%的引證提到負面影響，但大多數(shù)研究說明,正面和負面的影響同時出現(xiàn)。伯格倫和克萊因指出了精益生產(chǎn)的其他弊端，例如：(a)標準

31、化的周期時間；(b)多技能；(c)性能的無限制的要求；(d)樂意非常頻繁的沒有事先通知的加班；(e)嚴密的個人監(jiān)視；(f)過分的車間紀律；(g)很少強調(diào)防止累積創(chuàng)傷。福特汽車公司發(fā)起員工參與IE工程，讓員工可以相互交流，管理層也可以從中獲取許多有用的信息。1987年福特汽車的盈利超過所有歐洲和日本汽車利潤的總和。把精益生產(chǎn)追求的目標和指標落實到一把手職責中是典型的美國目標管理法。美國精益生產(chǎn)模式的普遍問題就是強調(diào)目標而有時采取了不當措施。歐美企業(yè)過于重視精益六西格瑪中的工具和步驟，往往忽略了精益企業(yè)文化的精妙內(nèi)涵。而在日本，制造業(yè)的咨詢根本上以豐田生產(chǎn)方式為主線，企業(yè)里的工程師們能熟練運用各種

32、必須的統(tǒng)計工具和相應的技術(shù)如防錯技術(shù)、試驗設計技術(shù)。精益生產(chǎn)理論被延伸至企業(yè)經(jīng)營活動全過程，擴展到效勞型企業(yè)和非贏利性組織，開展成為精益管理。3 A公司推行精益生產(chǎn)背景分析31 A公司的根本情況A公司成立于2003年，現(xiàn)有員工130余人。公司位于中國*省，有著便利的交通，滬寧高速公路、312國道、*機場、*機場等都近在咫尺，地理位置得天獨厚。公司注冊資金3500萬，生產(chǎn)規(guī)模為500000套閥門/年。A公司成立于1993年，是致力于生產(chǎn)焊接輔具及氣體設備的專業(yè)性公司，產(chǎn)品主要包括：氣體減壓器、流量計、集中供氣匯流排及混合氣體配比裝置等。產(chǎn)品行銷全國各地及東南亞，有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量及完善的售后效勞，

33、受到廣泛的認同與肯定，。與此同時A公司做為日本OTC焊機及機器人*地區(qū)的總代理全權(quán)負責其產(chǎn)品在*地區(qū)的銷售與售后效勞。并且A公司自創(chuàng)立以來長期與*四方鍋爐廠、*寶鋼、*油田、秦山核電站、鎮(zhèn)海熱電廠、巨化集團公司、勝利油田、西柏坡電廠、*東方熱電集團股份*、錦江綠色能源*、中國鋁業(yè)股份*等單位進展技術(shù)交流及業(yè)務往來。3.1.1 A公司的組織構(gòu)造A公司的組織構(gòu)造，見圖3.1。圖3.1 A公司組織構(gòu)造圖3.1.2 A公司減壓器的根本工藝流程A公司的主要產(chǎn)品是氣體減壓器，其根本工藝流程，參見圖3.2。圖3.2 A公司氣體減壓器工藝流程圖32 A公司引入精益生產(chǎn)的必要性3.2.1 內(nèi)部管理壓力A公司成立

34、不到十年，在十分劇烈的市場競爭中，能開展成為如此規(guī)模的大型企業(yè)實屬不易。不過企業(yè)落后的管理方式無法滿足企業(yè)快速開展的需要，導致公司在生產(chǎn)運營過程中逐步暴露出一些問題，主要集中在以下幾個方面：(1)企業(yè)缺乏前期規(guī)劃，廠區(qū)布局不合理，物流運輸布局和方式不合理。(2)公司設備維護人員缺乏，設備的維護保養(yǎng)能力差，設備故障率高。(3)由于機器設備老化，加工人員素質(zhì)不高等原因，產(chǎn)品的合格率不高。(4)一局部產(chǎn)品在開發(fā)過程中，由于開發(fā)進度壓力，倉促生產(chǎn)，導致正式生產(chǎn)過程中工藝不合理，生產(chǎn)線節(jié)拍不平衡，生產(chǎn)效率低下。(5)管理方式粗放，缺乏鼓勵機制，人員流動性高，對于人才的儲藏不夠重視。隨著市場競爭加劇，A公

35、司存在的上述問題對公司的困擾日益加劇。通過引入新的管理模式擺脫現(xiàn)在的困境成為A公司管理者關(guān)注的重中之重。3.2.2 外部市場競爭壓力3.2.2.1 行業(yè)內(nèi)部競爭劇烈在過去的幾年中，中國的減壓器行業(yè)開展迅猛。給中國的減壓器市場提供強勁的開展動力和廣闊的市場空間。但我國的減壓器生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多，其中僅*地區(qū)的減壓器生產(chǎn)企業(yè)就多達近百家。這些企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模較小，生產(chǎn)效率低，零部件的本錢與國外同類產(chǎn)品相比價格也相對偏高，這些企業(yè)為了爭奪有限的份額，同業(yè)之間的競爭十分劇烈。3.2.2.2 供給商原料壟斷A公司擇的供給商多是在國內(nèi)外實力強大的機械原料供給商，都是國內(nèi)外知名的大公司，這些供給商在行業(yè)中都或多

36、或少地具有一定的壟斷地位，其對原材料的價格也具有一定的壟斷權(quán)。因此，A公司在總體上，對原材料的議價能力相對較弱。原材料本錢是A公司的運營本錢的主要部份，如何通過引入新的管理方式，從生產(chǎn)過程中減少材料消耗，降低材料本錢，將直接影響A公司產(chǎn)品的市場競爭力。3.2.2.3 客戶強勢議價A公司的主要產(chǎn)品是氣體減壓器。目前，公司的最主要客戶是*四方鍋爐廠、*寶鋼、*油田。以上三個客戶占到A公司所有產(chǎn)品銷售額的七成以上，由于A公司的客戶非常集中，且客戶的實力都十分強大，在主機廠的壓力下，A公司每年都會被要求下浮產(chǎn)品價格，加上同行業(yè)的競爭非常劇烈，在這種情況下，A相較客戶而言，對自己產(chǎn)品的議價能力是比擬弱的

37、。綜上所述，通過對A公司行業(yè)競爭環(huán)境、供給商及客戶的具體分析，可以看出，A公司相對客戶和供給商的議價能力都比擬弱，生產(chǎn)本錢較高，導致A公司的市場競爭力相對較弱，極需通過強化管理，引入新管理模式來提升自身的市場競爭力。33 精益生產(chǎn)在A公司的適用性3.3.1 精益生產(chǎn)的普遍適用性精益生產(chǎn)的核心理念就是現(xiàn)場改善，對于制造型企業(yè)來說，就是要持續(xù)減少制造本錢，增加企業(yè)的市場競爭力。這種通過最大限度地減少無價值勞動從而獲取最大效益的管理方法，適用于不同類型的公司，同時也適用于任何規(guī)模的企業(yè)。這種管理理念具有普遍適用性。管理理念雖然具有普遍適用性，但是不同的類型、不同的規(guī)模的公司，又有著自身的特點。企業(yè)在

38、引入精益生產(chǎn)方式的同時還需根據(jù)自身的特點，從實際情況出發(fā)做出適當?shù)恼{(diào)整：首先是企業(yè)規(guī)模上的差異。規(guī)模龐大、實力雄厚的大公司的管理方式與小公司的管理方式會有所不同；其次是企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而企業(yè)的管理方式與企業(yè)所在的國家和所處區(qū)域的文化背景有著非常嚴密的聯(lián)系，文化背景對企業(yè)的管理方式有著重要的影響；最后是企業(yè)所在的行業(yè)的差異，每個行業(yè)都有著自身獨有的特點。因此，中國企業(yè)在引入精益生產(chǎn)方式時不能生搬硬套，要實事求是，從生產(chǎn)現(xiàn)場存在的問題入手逐步尋找解決途徑，將精益思想與實際情況相結(jié)合去解決所存在的問題，在實踐中逐步總結(jié)出一套適應自身企業(yè)文化的先進生產(chǎn)方式，找出一種具有自身特色的

39、精益生產(chǎn)模式。3.3.2 精益生產(chǎn)的特定適用性A公司是集研發(fā)、制造、銷售為一體的專業(yè)減壓閥生產(chǎn)型企業(yè)，這類企業(yè)雖然在國內(nèi)外都不是很常見，但是在這種企業(yè)里推行精益生產(chǎn)并且取得成功在國內(nèi)也是有先例的，因此精益生產(chǎn)在A公司也必然是適用的。但精益生產(chǎn)模式并不是呆板和固定不變的，每個公司都必須結(jié)合自身的行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、文化理念及產(chǎn)品特點，在充分理解精益生產(chǎn)管理思想的根底上，加以靈活運用才可能取得成功。引入精益生產(chǎn)是對企業(yè)整個運營管理模式的徹底的革新，是一個需要長期推行的持續(xù)改善過程，在實施過程中會遇到各種各樣的阻力和問題。任何改革都不可能一帆風順，一個企業(yè)真正決定引入精益生產(chǎn)后，公司的領(lǐng)導層要真正意

40、識到提高企業(yè)生產(chǎn)管理水平的必要性和緊迫性，要從公司開展的戰(zhàn)略高度制定符合公司實際情況的長期改善方案，從生產(chǎn)現(xiàn)場的改善開場抓起，有方案、有步驟地提高企業(yè)的生產(chǎn)管理水平。34 精益生產(chǎn)的實施3.4.1 精益生產(chǎn)的實施理念A公司的高層領(lǐng)導為推行精益生產(chǎn)而提出的理念是：沒有任何事物是完美的，要不斷的改良。公司管理層希望通過對這一理念的貫徹實施，使公司不斷地實現(xiàn)自我超越。3.4.2 組織架構(gòu)和行動根底A公司實行精益生產(chǎn)的組織根底是發(fā)動全員參與。公司成立了公司層面的精益生產(chǎn)工作組。領(lǐng)導各車間實行精益生產(chǎn)和持續(xù)改善，力求到達完美。A公司的精益生產(chǎn)工作組的組織架構(gòu)，參見圖3.3。圖3.3 A公司精益生產(chǎn)工作組

41、組織構(gòu)架圖A公司實行精益生產(chǎn)的行動根底：首先，對管理人員和一線員工進展一系列的培訓，讓全體員工明白這是一種生產(chǎn)管理哲學，把員工視為生產(chǎn)中最珍貴的資源，是解決現(xiàn)場問題的根本動力，而不是像傳統(tǒng)企業(yè)把工人看作是會說話的機器，解決問題只依靠技術(shù)。A公司的精益生產(chǎn)正是基于這樣一種觀念的轉(zhuǎn)變，極大地激發(fā)了工人工作的積極性，調(diào)動起了工人巨大的潛力，發(fā)揚員工的集體主義精神和團隊合作精神，在生產(chǎn)線上實施集體負責制。引導員工始終站在客戶的立場上看生產(chǎn)過程中的增值過程，關(guān)注企業(yè)價值流流程，減少企業(yè)生產(chǎn)中的一切浪費。其次，發(fā)動全員參與公司的管理提升建議，引導員工積極參與企業(yè)的管理，從主動改善自己周圍的環(huán)境做起，主動提

42、出有利于現(xiàn)場改善、效能提升、品質(zhì)卓越、減少浪費的一些合理化建議。企業(yè)管理層要關(guān)注員工的建議，一旦確認員工建議具有一定的合理性和可行性，應盡量采納，并對其行為進展適度鼓勵。最后，根據(jù)需要，成立不同的工程組，專門分析處理各種現(xiàn)場問題，對現(xiàn)場進展持續(xù)改善。工程組的成員來源廣泛，既包括技術(shù)人員、管理人員，同時也包括一線員工和工人技師等。實踐證明，不同的工程組是A公司推行新的精益生產(chǎn)方式的重要核心和力量。4 A公司精益生產(chǎn)應用2010年前，A公司的機床設備頻頻發(fā)生故障，幾乎每天都會發(fā)生機器異常停機事件，每天都會有大量的不良品和廢品產(chǎn)生，設備利用率很低，車間的人員臃腫，生產(chǎn)效率低。公司的管理層意識到，需要

43、將精益生產(chǎn)理念轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫔a(chǎn)實踐，決定針對工廠現(xiàn)實存在的上述問題，專門組建持續(xù)改良工程團隊。在公司領(lǐng)導層的支持下，全面實施生產(chǎn)改良，期望能到達精益生產(chǎn)中的零故障的管理目標，提高機器利用率。41 提升設備利用率4.1.1 設定設備利用率目標設備利用率的計算公式為：設備利用率=良品數(shù)量/方案生產(chǎn)數(shù)量100%。要制定改良目標首先需要了解現(xiàn)狀。工程推進小組通過對2010年11月份和12月份的生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，得出平均設備利用率為65.6%。，最后確定將提高設備利用率的目標設定為80%。生產(chǎn)數(shù)據(jù)見表4.1。表4.1 A公司2010年閥門產(chǎn)量統(tǒng)計表11月12月合計第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四

44、周實際產(chǎn)量1907221422152043155721742592219216894方案產(chǎn)量2869325828892811231136444417355425753設備利用率66.5%68.0%76.7%72.7%67.4%59.7%58.7%61.7%65.6%4.1.2 分析設備利用率低的原因從設備利用率公式可以看出，要想提高設備利用率，必須提高每班實際產(chǎn)出的良品數(shù)占方案產(chǎn)量的比重，也就是要減少設備異常停機和較少廢品的產(chǎn)出。工程改良團隊通過研究決定著重從異常停機和廢品的產(chǎn)出兩個方面原因作分析。根據(jù)設備利用率的計算公式我們可以看出，如果要提高設備利用率，就要想方法提高每個班組實際制造出的合

45、格品占方案產(chǎn)量的比重，也就是說，一方面，要最大限度地減少機器異常停機時間，因為設備停機就必然會導致產(chǎn)量的下降；另一方面，要不斷地提高產(chǎn)品的合格率，減少廢品的產(chǎn)生?；谝陨系姆治?，工程推進小組征求了相關(guān)部門的意見，經(jīng)過深入研究，最后決定從減少異常停機時間和減少廢品的產(chǎn)生兩個方面進展分析，以推進精益生產(chǎn)。4.1.2.1 非正常停機原因經(jīng)過統(tǒng)計2010年11月份和12月份連續(xù)8周的異常停機的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，參見圖4.1。圖4.1 設備異常停機原因分析圖通過以上的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，可以看出導致機器異常停機的主要原因有：待工、設備故障停機等。工程推進小組研究決定，以精益生產(chǎn)理論中的5W1H的管理方法作指導，對前幾

46、種造成機器異常挺急的主要原因逐一進展具體分析，直到找到根本原因為止。(1)待工停機機器待工排在異常停機原因的第一位，需要重點關(guān)注。根據(jù)對來自生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)和生產(chǎn)線的實際生產(chǎn)狀況的分析。工程推進小組認為引起機器待機的最主要原因是生產(chǎn)車間的布置不合理。具體分為兩個方面，分別是機床的擺放不合理和原料、成品區(qū)設置不合理。針對上述原因，工程推進小組決定對車間的布局進展調(diào)整：一是重新設置原料、成品擺放區(qū)。二是對現(xiàn)有的各類機床進展重新排放。改造前車間布置圖參見圖4.2。圖4.2 改造前車間布置圖由上面的改造前車間布置圖，看出車間里的機床沿直線排布，當一人同時操作幾臺機器的時候只能觀察到一臺機器的工作情況，一旦

47、有工件加工完成也難以第一時間地了解，在機器非正常運轉(zhuǎn)時也不能被知曉，這都會導致機器的待工。同時人在操作機器的時候需要不停的走動，增加了工人的疲勞度和勞動積極性，引起待工。通過對工藝流程圖的認知，發(fā)現(xiàn)原料放置區(qū)和成品放置區(qū)的布置方式使得工人在生產(chǎn)加工過程中的移動距離增加，在工人走動時機器加工完工件卻沒有被立即取下，會引起機器待工。所以車間布置的改造主要集中在以上的兩個方面。改造后車間布置圖參見圖4.3。圖4.3 改造后車間布置圖將數(shù)臺機床呈U形排布形成一個單元，使工人在同時操作數(shù)臺機床時可以全面地照顧到每一臺機床，看清每一臺機床的運行情況，實現(xiàn)較少機器的待工。同時取消了工人在機器間的來回走動，減

48、輕了工人的疲勞度，提高工人工作積極性。同時調(diào)整了原料放置區(qū)和成品放置區(qū)等區(qū)域的位置，從產(chǎn)品的生產(chǎn)流程來看，此舉可以進一步減少工人的走動距離，從而進一步減少機器待工的可能。(2)設備故障設備故障原因排在異常停機原因的第二位，也是需要重點關(guān)注的因素。根據(jù)來自生產(chǎn)線的數(shù)據(jù)，運用柏拉圖統(tǒng)計分析，參見圖4.4。圖4.4 設備故障停機分析圖通過上述資料可知，注塑機床的發(fā)熱圈損壞是設備異常停機的最主要原因。針對燒壞的發(fā)熱圈進展原因統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)主要原因是由于固定發(fā)熱圈的螺絲強度不夠或固定用的螺絲松動，從而導致發(fā)熱圈與加熱料筒的接觸不好，造成發(fā)熱圈的線頭燒斷，另一個原因是發(fā)熱圈的電熱絲不耐高溫易氧化而被燒壞。

49、針對上述的原因，工程推進小組決定采取以下解決方案：一是更換強度高的固定螺絲，安裝時要在固定螺絲上加上止滑圈防止螺絲松動；二是與設備供給商聯(lián)系，要求改善發(fā)熱圈電熱絲的抗氧化能力。問題解決路線流程圖參見圖4.5。圖4.5 發(fā)熱圈故障分析圖導致設備故障的第二個原因是炮筒頭溢料，即經(jīng)過加熱料筒中被高溫熔化的流體狀塑料粒子在高壓作用下，經(jīng)過機臺射嘴高速注入模具澆道口時，有膠體外溢。經(jīng)過組織相關(guān)技術(shù)人員進展認證分析后，認為炮筒頭溢料主要是以下三方面原因：一是模具澆道口R角與機臺射嘴的R角的角度不匹配，需要重新修正。二是射嘴R角度磨損或破裂。三是射座位置與澆道位置校對不準確。模具澆道口R角與機臺射嘴R角的角

50、度不匹配，原因之一是模具在最初的構(gòu)造設計時缺乏統(tǒng)一的標準，有R10，R15和R20等多種規(guī)格。還有局部客供的模具，其R角更是大小不一，導致很難與機臺上的射嘴完全匹配。另一方面，不同的生產(chǎn)廠家的不同噸位的注塑機，其射嘴的R角本身也是不同的，500T以上的機臺射嘴R角與500T以下的R角可能會有所不同，這就導致模具很難與機臺射嘴R角完全匹配。針對這種情況，工程推進小組經(jīng)過討論后決定，為每套模具配備2至3套R角不同的澆口板，用哪個機臺進展生產(chǎn)，就選用與該機臺R角一致的澆口板，這樣就可以保證模具澆道口R角與機臺射嘴的R角的角度的有效匹配，參見圖4.6。圖4.6 澆口與射嘴對接示意圖機臺射嘴R角磨損也是

51、導致溢膠的一個原因。正常生產(chǎn)時，在高壓推動下，射嘴要反復與模具澆道口碰撞，接觸，這就不可防止地導致射嘴會存在磨損現(xiàn)象，使用時間長了，還可能會出現(xiàn)破裂，如不能及時發(fā)現(xiàn)，就會產(chǎn)生漏膠現(xiàn)象。射座位置與澆道口位置校對不準確是導致溢膠的又一個因素。正常生產(chǎn)時，射座的射嘴射膠時，射嘴中心應與模具澆口的中心完全一致，這樣才能保證接觸面完全密封，不會漏膠。而有些使用年限較長的注塑機床，由于射座的滑軌長期反復運動，其滑動面會出現(xiàn)嚴重的非對稱磨損，造成射座的對心精度降低，射嘴就會與模具澆道口產(chǎn)生對心偏差，出現(xiàn)漏膠。4.1.2.2 產(chǎn)生廢品的原因廢品過多是影響設備利用率的一個十分重要的因素，統(tǒng)計2010年11月份和

52、12月份連續(xù)8周來自生產(chǎn)一線的數(shù)據(jù)和品管報表，運用柏拉圖統(tǒng)計分析，參見圖4.7。圖4.7 廢品產(chǎn)出分析圖由上圖分析可知，生產(chǎn)過程中產(chǎn)品報廢的主要原因集中在調(diào)機過程中。經(jīng)過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)之所以會有如此多的調(diào)機不良廢品，主要源于兩方面原因，一是過于頻繁的換線。A公司共有各類機床70余臺，相較于同行業(yè)的一般企業(yè)，如此規(guī)模的機器數(shù)量已不算少，但根據(jù)市場需求，A公司每月需要安排生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品多達50余種，這就不可防止的需要機床經(jīng)常性的換模換線。每次換模換線的產(chǎn)品都各不一樣，一是產(chǎn)品的規(guī)格不同，其加工的尺寸各不一樣，需要不同的加工工藝參數(shù)；二是產(chǎn)品的類型也各不一樣，所需的構(gòu)件也各有不同，需要對機床的各

53、個加工參數(shù)做出比擬大的調(diào)整，甚至需要重置參數(shù)。頻繁地換線導致頻繁地調(diào)機，頻繁地調(diào)機就必然造成大量的調(diào)機不良廢品。另一方面，換模換線時的調(diào)機過程缺乏控制，調(diào)機時間過長，調(diào)機不良品過多，也是導致調(diào)機效率低、調(diào)機廢品多的一個重要原因。通過現(xiàn)場跟蹤和數(shù)據(jù)分析，最后確定造成調(diào)機時間過長，調(diào)機不良品過多的原因有以下兩個：(1)調(diào)機人員技術(shù)能力不高。調(diào)機人員要有處理各種質(zhì)量問題的分析能力和判斷能力。如果對調(diào)機后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的缺陷不能正確地進展判斷，就需要反復調(diào)試，必然會造成大量的廢品產(chǎn)生。(2)機床不穩(wěn)定。A公司已成立近十年，局部建廠初期就投入使用的設備已嚴重老化，機床工作性能不穩(wěn)定，這也增加了調(diào)機的難度

54、和產(chǎn)生的調(diào)機不良品的數(shù)量。4.1.3 制定改善措施針對上述所分析的影響設備利用率的停機原因分析和報廢品原因分析，A公司的精益生產(chǎn)工程推進小組逐條分析，尋找深層次的根本原因，并逐一制訂相應的改善措施。參見表4.2。表4.2 提高設備利用率改善措施分析表問題類別故障問題描述根本原因分析解決措施待工停機車間布置不合理機床布置形式不便于觀察將數(shù)臺機床呈U形排布，使工人可以同時觀察到所有自己正在操作的機床。原料和成品的放置區(qū)設置不合理增加了機床待工的可能依據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)流程，改造了原料和成品的堆放區(qū)域的位置，減少了工人的走動從而降低了機床待工的可能。設備故障停機發(fā)熱圈燒壞發(fā)熱圈與加料桶接觸不好更換為高強度緊

55、固螺絲或者增加止滑圈防止松動。發(fā)熱圈抗氧化能力差改善配件質(zhì)量，提高發(fā)熱圈抗氧化能力。射嘴處溢料模具澆道口R角與機臺射嘴的R角的角度不匹配為每套模具配備多種R角不同的澆口板。機臺射嘴R角磨損每班檢查，定期更換已磨損的機臺射嘴射座位置與澆道口位置校對不準確組織對炮臺導軌進展大修。后期將要求每年進展一次大修。報廢品過多換模換線過于頻繁機床數(shù)量相對缺乏增加新的機床，以減少換模換線時間。換模換線過程缺乏控制調(diào)機人員技能不高對所有調(diào)機人員進展系統(tǒng)培訓，以提高調(diào)機工作能力。設備老化性能不穩(wěn)定加強對設備的日常維護和保養(yǎng)，并增加對設備的定期保養(yǎng)。42 提高質(zhì)量合格率A公司在完成提高設備利用率工程之后，在繼續(xù)推行

56、精益生產(chǎn)的過程中，開場把目標轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的質(zhì)量合格率。而減壓閥的質(zhì)量問題出現(xiàn)最多的是注塑生產(chǎn)出的墊圈，而減壓器質(zhì)量對其本身的密封性也要求較高，所以要提高產(chǎn)品質(zhì)量合格率就必須提高注塑產(chǎn)品的一次合格率。 影響注塑工序產(chǎn)品質(zhì)量的因素由于注塑工序非常復雜，影響工序質(zhì)量的因素非常多，下面的圖4.8是可能影響注塑工序產(chǎn)品質(zhì)量的因果分析圖。圖4.8 注塑工序質(zhì)量風險分析圖4.2.2 設定提高質(zhì)量目標通過對注塑機床組2010年11月開場的第一周至第八周的所有產(chǎn)品質(zhì)量檢驗記錄進展統(tǒng)計和整理，計算出注塑件的一次平均合格率為93.54%。經(jīng)過研究論證，最后確定將提高注塑產(chǎn)品的一次合格率的目標設定為98%，具體數(shù)據(jù)見表4

57、.3。表4.3 產(chǎn)品合格率統(tǒng)計表2010年11月12月第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四周合計合格數(shù)1645413815190951379410321112351375117399115864不良數(shù)114210431021104295274686611908002合格率93.55%93.07%94.69%93.07%95.20%93.73%93.98%93.58%93.54%4.2.3 質(zhì)量缺陷原因通過對11、12月份的不良品的缺陷進展歸類總結(jié)，分析結(jié)果參見圖4.9。圖4.9 不良缺陷統(tǒng)計分析圖4.2.3.1 外表縮水缺陷在注塑過程中，成品收縮缺陷是比擬常見的。在A公司，注塑件外表

58、縮水是不良缺陷中最主要的，兩個月中因縮水而成為不良件的有3247件，占總的不良品數(shù)量的40.6%。針對外表縮水的不良品樣本進展分析，參見圖4.10。圖4.10 縮水缺陷分析圖1)注塑機方面可能導致縮水的原因分析(1)射嘴孔偏大如果注塑機的射嘴孔偏大就會使熔融的塑料從模具型腔中回流從而出現(xiàn)收縮，導致背壓時料量缺乏出現(xiàn)收縮。(2)鎖模力缺乏如果機臺的鎖模液壓系統(tǒng)有問題，就會導致鎖模力減小，塑料熔體就會從上、下模的分型面中溢出形成飛邊，導致產(chǎn)品外表縮水。(3)螺桿與料筒磨損，塑化量缺乏注塑機的加料筒和送料螺桿使用過久后會有一定的磨損，磨損嚴重的話，就會導致每次送料的塑化量缺乏，產(chǎn)品就會因為缺料而縮水

59、。2)模具方面可能導致縮水的原因分析(1)產(chǎn)品本身構(gòu)造設計要求壁厚盡量均勻，保證成品收縮變形根本一致。假設壁厚差距過大，塑膠的冷卻速度不同，必然會發(fā)生縮水。(2)模具的冷卻、加熱系統(tǒng)設計得要合理，要能夠保證模腔內(nèi)部各個局部的溫度根本一樣。(3)澆注系統(tǒng)應比擬順暢，要盡量減少注射的阻力，澆口和流道的尺寸要相互匹配，內(nèi)壁要光滑，所有型界面之間的過渡都應該平滑對接。(4)模具溫度的控制要根據(jù)產(chǎn)品厚度不同而適當調(diào)整。內(nèi)壁較薄時要適當提高溫度，使塑膠能順暢流動，內(nèi)壁較厚時需要適當降低模具溫度。(5)設計澆口時，要讓澆口與模具保持對稱，一般來說，澆口應當盡量放在模具的厚壁區(qū)以減少熱效應。針對以上原因分析，

60、結(jié)合注塑機床的實際情況，最后認定注塑件不良品的出現(xiàn)的最重要的原因是模具的冷卻系統(tǒng)設計不合理和模具溫度控制不當3)塑料方面可能導致縮水的原因分析一般說來，結(jié)晶性的塑料比非結(jié)晶性的塑料收縮得更厲害，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不良率相對偏高。現(xiàn)實生產(chǎn)中常常通過添加一些添加劑來加快結(jié)晶性塑料的結(jié)晶速度，以減少產(chǎn)品的收縮缺陷。4)加工方面可能導致縮水的原因分析(1)料筒溫度過高，料筒內(nèi)的塑料粒子體積變化大，尤其是前爐溫度，對流動性差的塑料，應當適當降低料筒溫度，以保證熔體流動順暢。(2)注塑壓力、背壓、速度過低及注射時間過短，使得料量或者密度缺乏而收縮。而注射壓力過大或速度過快、時間過長也會造成飛邊而出現(xiàn)收縮。4.