領(lǐng)導(dǎo)(1)ppt課件

1、領(lǐng) 導(dǎo)戚樹(shù)誠(chéng)講授領(lǐng) 導(dǎo)A.領(lǐng)導(dǎo)的意義與效能B.特質(zhì)理論C.行為理論 1.Ohio State 研討 2.Univ. of Michigan 研討 3.管理方格D.權(quán)變理論與模型 1.Fiedler 權(quán)變模型.認(rèn)知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3.領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換理論 4.路徑目標(biāo)理論 5.領(lǐng)導(dǎo)參與模型E.晚進(jìn)理論 1.領(lǐng)導(dǎo)歸因理論 2.魅力領(lǐng)導(dǎo)理論 3.買賣式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)F.相關(guān)議題 1.權(quán)能賦予 2.追隨 VS. 領(lǐng)導(dǎo) 邱吉爾：最輝煌的時(shí)刻邱吉爾：最輝煌的時(shí)刻領(lǐng) 導(dǎo) 效 能 1.任務(wù)績(jī)效勝利地達(dá)成目標(biāo)之程度 2.追隨者的態(tài)度 3.追隨者或外界觀察者認(rèn)知群體過(guò)程之品質(zhì)

2、 4.評(píng)量者本身之目標(biāo)及價(jià)值觀定義：影響群體成員達(dá)成目標(biāo)領(lǐng) 導(dǎo) 的 意 義定義的比較：廣窄影響群體成員影響力最高者任何影響方式系統(tǒng)化影響成員達(dá)成目標(biāo)影響群體成員自願(yuàn)或非自願(yuàn)依靠他的要求特定成員對(duì)他要求之熱切承諾2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Styles3領(lǐng)導(dǎo)魅力Charisma1領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)Traits智力社會(huì)成熟度及廣度內(nèi)在激勵(lì)及成熟驅(qū)力人際關(guān)係態(tài)度特 質(zhì) 理 論行 為 理 論2.Univ. of Michigan研討3.管理方格Managerial Grid1.Ohio State研討界定架構(gòu)Initiating Structure：建立角色行為關(guān)懷屬下Consideration：建立良好氣氛 1 2 3 4 5

3、 6 7 8 9 低 關(guān)心生產(chǎn) 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 關(guān)心員工 低資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine) 的故事巴蘭辛喜歡為他的每個(gè)舞者選出適合他們個(gè)人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺(jué)知道誰(shuí)適合什麼香水。其實(shí)香水與舞者的服裝、外型無(wú)關(guān)，只屬於編舞者與舞者間的對(duì)話。當(dāng)然，如此一來(lái)，編舞者也可以不問(wèn)就知道誰(shuí)來(lái)練舞了，巴蘭辛能夠看透每個(gè)人的性格，選出最適合的香水。另外，一個(gè)小故事，1934年，巴蘭辛正在編一支十夜曲的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當(dāng)舞曲結(jié)束後，一切小女

4、孩都衝下舞臺(tái)，有一個(gè)小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請(qǐng)鋼琴師繼續(xù)彈奏曲子，並且把這段小插曲編進(jìn)舞蹈中。另有一天，有一個(gè)小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中。巴蘭辛承認(rèn)真實(shí)世界中存在小錯(cuò)誤，並使得這些錯(cuò)誤成為勝利的一部份。n認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴於領(lǐng)導(dǎo)者與其部屬的互動(dòng)類型，及情境給予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適當(dāng)配合。情 境領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效人格特質(zhì)Fiedler權(quán)變模型高LPC分?jǐn)?shù)：人際關(guān)係取向(relationship oriented)低LPC分?jǐn)?shù)：任務(wù)取向(task oriented)LPC量表Least Preferred Co-worker類別領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)係任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力好好好好壞壞壞壞高高低低高高

5、低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱- 任務(wù)取向 關(guān)係取向績(jī)效好壞有利 中等 不利費(fèi)德勒方式的發(fā)現(xiàn)資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算他的LPC分?jǐn)?shù) 首先請(qǐng)他想出一個(gè)和他在任務(wù)上相處最差的同事?？梢允乾F(xiàn)在的同事，也可以是過(guò)去的同事。這個(gè)人不見(jiàn)得是他最討厭的人，但他們確實(shí)在任務(wù)上經(jīng)常有過(guò)相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗(yàn)。想清楚之後，開(kāi)始以以下的測(cè)量尺度來(lái)評(píng)估此人，他可以在每個(gè)成對(duì)的描畫(huà)詞中決定一個(gè)最恰當(dāng)?shù)奈恢茫会岽蛞粋€(gè)“ ，代表他對(duì)他她的看法。資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算他的LPC分?jǐn)?shù)討人喜歡 不討人喜歡 8 7 6 5 4

6、3 2 1友善的 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8樂(lè)於助人 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1不具熱誠(chéng) 熱誠(chéng)的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠(yuǎn)的 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8冷漠的 溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算他的LPC分?jǐn)?shù)協(xié)作的 不協(xié)作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持別人 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1無(wú)聊乏味 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8愛(ài)爭(zhēng)辯 和睦的

7、 1 2 3 4 5 6 7 8有自信 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1有效率 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 樂(lè)觀的 1 2 3 4 5 6 7 8開(kāi)放的 防衛(wèi)的 8 7 6 5 4 3 2 1資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。計(jì)算他的LPC分?jǐn)?shù)認(rèn) 知 資 源 理 論Hersey與Blanchard情境理論任務(wù)行為關(guān)懷行為告知式telling高低推銷式selling高高參與式participating低高授權(quán)式delegating低低部屬心智預(yù)備Readiness情境領(lǐng)導(dǎo)方式高低R4R3R2R1中 等被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度成熟不

8、成熟資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。領(lǐng)導(dǎo)部屬交換方式(LMX)主管部屬A部屬B部屬C部屬D部屬E部屬F內(nèi)團(tuán)體外團(tuán)體正式關(guān)係信任高度互動(dòng) 非正式關(guān)係路 徑 目 標(biāo) 理 論路徑目標(biāo)理論環(huán)境權(quán)變要素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)任務(wù)團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者行為：指導(dǎo)式支持性參與式成就取向結(jié)果：任務(wù)績(jī)效任務(wù)滿足感部屬權(quán)變要素內(nèi)外控經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)悟力資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。路徑目標(biāo)理論的假設(shè)QRCRLISTCPGCCOSI品質(zhì)要求： 此決策的品質(zhì)的重要的嗎？認(rèn)同要求： 部屬對(duì)此決策的認(rèn)同程度是重要的嗎？領(lǐng)導(dǎo)者的資訊：我有足夠的訊息來(lái)做一

9、個(gè)高品質(zhì)的決策嗎？問(wèn)題結(jié)構(gòu)： 問(wèn)題的結(jié)構(gòu)清楚嗎？認(rèn)同的能夠性：假設(shè)我本人做決策的話，我的部屬會(huì)接受嗎？目標(biāo)一致： 部屬解決此問(wèn)題時(shí)，會(huì)以組織目標(biāo)的達(dá)成為考量嗎？部屬間的衝突：部屬之間對(duì)最後選擇的方案能夠會(huì)有衝突嗎？部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個(gè)高品質(zhì)的決策嗎？Vroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來(lái)源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112

10、.AICIIAII問(wèn)題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領(lǐng)導(dǎo)模型資料來(lái)源：Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood

11、 Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.決策的技術(shù)品質(zhì)重要程度為何？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 品質(zhì)要求：QR修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與方式的情境變數(shù) 讓部屬做決策能否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求：CR領(lǐng)導(dǎo)者的資訊：LI他能否有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策？ 1 2 3 4 5 沒(méi)有 能夠沒(méi)有 不確定 能夠有 有資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。 問(wèn)題結(jié)構(gòu)：ST 問(wèn)題有清楚的結(jié)構(gòu)嗎？ 1 2 3 4 5 沒(méi)有 能夠沒(méi)有

12、不確定 能夠有 有假設(shè)他一向是本人做決策，那麼將來(lái)交給部屬去做，是不是理所當(dāng)然？ 1 2 3 4 5 不是 能夠不是 不確定 能夠是 是 委任的能夠性：CP 目標(biāo)一致性：GC為了解決此問(wèn)題，會(huì)讓部屬分擔(dān)組織目標(biāo)的達(dá)成嗎？ 1 2 3 4 5 不會(huì) 能夠不會(huì) 不確定 能夠會(huì) 會(huì)資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與方式的情境變數(shù)(續(xù))部屬的資訊：SI部屬有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策嗎？ 1 2 3 4 5 沒(méi)有 能夠沒(méi)有 不確定 能夠有 有存在部屬之間的衝突很多嗎？ 1 2 3 4 5 不是 能夠不是 不確定 能夠是 是部屬的衝突：CO時(shí)

13、間壓迫性：TC時(shí)間力能否嚴(yán)重到足以限制他約束部屬？ 1 5 不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與方式的情境變數(shù)(續(xù))動(dòng)機(jī)時(shí)間：MT對(duì)他而言，將決策時(shí)間控制在最小的範(fàn)圍內(nèi)能否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要激勵(lì)發(fā)展：MD 對(duì)他而言，給予部屬極大的發(fā)展機(jī)會(huì)能否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要地區(qū)的分散：GD將分布各地的部屬集合起來(lái)的本錢能否相當(dāng)高？ 1 5 不是 是資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版

14、。修正後之領(lǐng)導(dǎo)者參與方式的情境變數(shù)(續(xù))魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵魅 力 領(lǐng) 導(dǎo) 理 論1.自信。他們對(duì)本人的判斷力和才干有完全的自信心。2.願(yuàn)景。亦即理想化的目標(biāo)，使未來(lái)比現(xiàn)況更好。假設(shè)理想化的目標(biāo)與現(xiàn)況的差距愈大，跟隨者愈能夠?qū)⒎欠驳倪h(yuǎn)景歸因於領(lǐng)導(dǎo)者。3.有明晰表達(dá)該願(yuàn)景的才干。他們能廓清該理想，並以他人能懂字眼說(shuō)明該理想。這顯示了跟隨者需求瞭解遠(yuǎn)景，然後以其為動(dòng)機(jī)。4.對(duì)理想堅(jiān)信不疑。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為為了達(dá)成理想目標(biāo)，他(她)會(huì)強(qiáng)烈地承諾、願(yuàn)意冒高度風(fēng)險(xiǎn)、付出高昂的代價(jià)，及犧牲自我。5.行為不落俗套。有領(lǐng)袖氣質(zhì)者會(huì)從事一些被認(rèn)為新奇、非傳統(tǒng)、反對(duì)規(guī)範(fàn)的行為。當(dāng)其勝利時(shí)，這些行為會(huì)引起跟隨者

15、的驚訝與讚嘆。6.被認(rèn)為是改革的代言人。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是激進(jìn)改革的代理人，而非保守的現(xiàn)狀維持者。7.對(duì)環(huán)境的敏銳度。這些領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)環(huán)境所限制和改革所需之資源予以實(shí)際的評(píng)估。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學(xué)，6th，華泰出版。n買賣式領(lǐng)導(dǎo)者：藉由角色的澄清和任務(wù)的要求來(lái)建立目標(biāo)之方向，並依此引導(dǎo)或激勵(lì)其部屬的領(lǐng)導(dǎo)者。n轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者：會(huì)提供給部屬個(gè)別地關(guān)懷及智力上的激勵(lì)，本身又擁有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。買賣式與轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)買賣式領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)宜的獎(jiǎng)賞：訂有努力即獎(jiǎng)賞的合約，對(duì)良好績(jī)效予以獎(jiǎng)賞，讚賞成就。例外管理(積極的)：注視、找尋偏離規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的活動(dòng)，採(cǎi)取

16、修正的措施。例外管理(消極的)：只需在不符標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才介入。放任主義：放棄責(zé)任，防止做決策。轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊崇和信任。啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡(jiǎn)單的方式表達(dá)重要的目標(biāo)。智力上的激勵(lì)：提升智慧、理性，和謹(jǐn)慎解決問(wèn)題的才干。賦予個(gè)別的關(guān)懷：給予個(gè)別的留意，對(duì)每個(gè)員工個(gè)別對(duì)待、訓(xùn)練及勸告。買賣式和轉(zhuǎn)換式領(lǐng)導(dǎo)者之特徵資料來(lái)源：Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.有效追隨者的特質(zhì)正面的等待另一方的行為或決策不會(huì)有投機(jī)的行動(dòng)。信 任 的 意 義耿直(Integrity)誠(chéng)實(shí)、信實(shí)才干(Competence)技術(shù)及人際知識(shí)與才干一致(Consistency)可信度、可預(yù)測(cè)度、判斷力佳忠誠(chéng)(Loyalty)願(yuàn)意保護(hù)及顧及他人的面子開(kāi)