電大組織組織學(xué)案例題答案

1、一、基本知識(shí)（可用于配對(duì)、判斷、單選）第一章.組織行為學(xué)的性質(zhì)與層次P8-P10.權(quán)變理論觀P42.組織行為學(xué)P7 TOC o 1-5 h z .帕森斯對(duì)組織的分類P4.艾桑尼對(duì)組織的分類P4.布勞對(duì)組織的分類 P5.國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)對(duì)組織的分類P5.國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)界按組織的形成方式對(duì)組織的分類 P5-6.組織行為學(xué)的研究方法 P21-23.模型P14.組織類型 P4-6.組織的基本要素 P413.霍桑試驗(yàn)P24第二章1、感覺(jué)P452、知覺(jué)P443、社會(huì)知覺(jué)P464、自我知覺(jué)P475、錯(cuò)覺(jué)P496、氣質(zhì)P637、能力P678、性格P709、態(tài)度P7610、價(jià)值觀P7311、個(gè)性的概念和形成P5

2、1/P55-5612、弗洛依德的個(gè)性理論P(yáng)6013、個(gè)體的行為反應(yīng)（P64?）14、人性假設(shè) P38/39/40/41第三章1、內(nèi)容型激勵(lì)理論 P1002、需要層次論P(yáng)1013、雙因素理論P(yáng)1034、奧德佛的 ERG理論P(yáng)1055、麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論P(yáng)106-1076、過(guò)程型激勵(lì)理論 P1007、期望理論 P108-1098、波特-勞勒的期望模式 P109-1109、亞當(dāng)斯的公平理論 P110-11210、行為改造型激勵(lì)理論P(yáng)10011、斯金納的強(qiáng)化理論P(yáng)113-11412、懲罰 P11413、綜合激勵(lì)模式P12314、豪斯一迪爾的公式P122第四章1、對(duì)群體行為的認(rèn)識(shí)（群體行為的一般

3、問(wèn)題，也即影響群體行為的因素，P133,第一節(jié)） TOC o 1-5 h z 2、正式組織與非正式組織P1353、群體規(guī)模與工作績(jī)效P1384、群體結(jié)構(gòu)：同質(zhì)與異質(zhì)的群體結(jié)構(gòu)P138/1395、群體的凝聚力 P1466、凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系P1487、社會(huì)抑制作用P1438、人際關(guān)系P1529、沖突的處理方式 P151-152第五章.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力 P196-197.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論P(yáng)200.民主的領(lǐng)導(dǎo)方式 P206 TOC o 1-5 h z .領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)流理論P(yáng)207.利克特的領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)209.四分圖理論P(yáng)209-210.管理方格圖理論 P211.菲德勒理論P(yáng)2139.弗魯姆和耶頓領(lǐng)導(dǎo)模式P216

4、第六章1、組織結(jié)構(gòu)P2672、工作設(shè)計(jì)P2753、學(xué)習(xí)型組織 P322、P3234、企業(yè)文化 P287、288、2895、組織發(fā)展P3086、敏感性訓(xùn)練.是使我們更多地認(rèn)識(shí)自己及自 己對(duì)他人影響的一種技術(shù)。它跟傳統(tǒng)的訓(xùn)練方式十分不同，傳統(tǒng)方式強(qiáng)調(diào)的是對(duì)一套預(yù)定概 念的學(xué)習(xí)。敏感性訓(xùn)練的特點(diǎn)是選定一個(gè)特征 組（經(jīng)常被稱為訓(xùn)練組或t組），其中沒(méi)有預(yù)定的議程和中心。訓(xùn)練人的作用僅僅是在這種 非結(jié)構(gòu)化環(huán)境中起促進(jìn)作用。t組鼓勵(lì)參加者認(rèn)識(shí)他們自己和組中的其它人。7、直線與參謀P2668、集權(quán)和分權(quán)P3109、管理層次與管理幅度 P26510、組織設(shè)計(jì)及其理論 P26311、巴納德的組織理論 P25912

5、、凱恩的組織理論 P26213、系統(tǒng)組織理論 P26214、權(quán)變組織理論 P26315、組織生命周期理論 P26316、組織環(huán)境的影響 P292-29317、環(huán)境的特性與類型 P29318、勒溫的組織變革理論 P304-30519、組織變革的基本內(nèi)容 P300-301 TOC o 1-5 h z 20、以人為中心的變革措施P307二、多選題涉及原理.性格類型P71.赫茲伯格的雙因素理論P(yáng)103.個(gè)體與群體的關(guān)系P135.溝通類型P166.菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)者理論 P213.組織發(fā)展活動(dòng)的基本價(jià)值觀念P315.模型中的變量和關(guān)系P15、P16.人的行為特征 P34.強(qiáng)化類型及其特點(diǎn)P113-114.人

6、際關(guān)系的功能和發(fā)展趨勢(shì)P157、P159 （原則 P160-161 ）.優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 4P203-205.工作的重新設(shè)計(jì)的方法P278-279.決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征P63-64.鮑莫爾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件P202. 工作設(shè)計(jì)的概念 P275.領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式 P216.矩陣組織 P269-270.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)P269.勒溫的變革程序模式P304-3C13、沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)但愿在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生行為上的矛盾。G14、工作團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)為到達(dá)共同目標(biāo)、具有互補(bǔ)技能和整套工作指標(biāo)及方法，并共同承擔(dān)責(zé)任的人組成的人群集合。G21、管理層次就是組織的縱向等級(jí)

7、數(shù)。G22、管理幅度，是一個(gè)上級(jí)管理者直接有效地管理的下級(jí)人數(shù)。G24、工作設(shè)計(jì)就是為了有效達(dá)到組織目標(biāo)，而采取與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。G25、工作輪換就是將員工輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去工作的工作設(shè)計(jì)方法。G26、工作擴(kuò)大化是一種橫向擴(kuò)展工作的設(shè)計(jì)方法，主要是擴(kuò)展工作的種類，把多種屬于或低于同一水平的不同工作任務(wù)結(jié)合在一起交給一 個(gè)人操作。G27、工作豐富化是一種縱向的工作擴(kuò)展。它主要讓工人有自主權(quán)、有機(jī)會(huì)參加工作計(jì)劃與設(shè)計(jì)，獲得信息反饋，估計(jì)和修正自己的工作， 從而增加他們的責(zé)任感、成就感和對(duì)工作的興趣。G31、工作生涯質(zhì)量是由工會(huì)和

8、管理部門共同合作，以改善職工生活福利和工作環(huán)境、增進(jìn)參與決策為手段，達(dá)到提高生產(chǎn)效率和職工滿意 感的目的的一項(xiàng)根本措施。J5、價(jià)值觀是一個(gè)人對(duì)周圍的客觀事物(包括人、物、事)的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總看法。J7、激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力指向行為的驅(qū)動(dòng)力。L18、領(lǐng)導(dǎo)效能就是領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中的行為能力、工作狀態(tài)和工作結(jié)果，即實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)能力和所獲得的領(lǐng)導(dǎo)效率和效益 的系統(tǒng)綜合。L20、勞動(dòng)分工是指按工作任務(wù)逐步進(jìn)行分工和分解，最后把組織分成若干個(gè)不同的職位。N12、內(nèi)聚力是成員被群體吸引并愿意留在群體內(nèi)的程度。Q16、權(quán)力是個(gè)體影響其他個(gè)體或群體行為的能力。Q3、氣質(zhì)是一種心

9、理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。Q8、群體結(jié)構(gòu)是指群體成員的組成成分。Q9、群體規(guī)范是指群體成員的行為準(zhǔn)則，是群體對(duì)其成員適當(dāng)行為的共同期望。R15、弱勢(shì)群體是指由于某些自然或社會(huì)原因而使得其權(quán)利處于不利地位的特定群體。R2、人本管理：指在管理的一切活動(dòng)中，始終把人放在中心位置，在手段上，著眼于最充分地調(diào)動(dòng)所有員工的工作積極性和人力資源的優(yōu)化 配置；在目地上，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來(lái)的組織效益的最大化。S10、“社會(huì)助長(zhǎng)作用”是指在一些場(chǎng)合，有別人在場(chǎng)或與別人在一起工作，工作效率會(huì)有明顯提高的現(xiàn)象。S11、“社會(huì)抑制作用”是指在一些場(chǎng)合，有別人在場(chǎng)或與別人一起工作，工作效率不僅不會(huì)提高，反而會(huì)大大降低

10、的現(xiàn)象。T6、態(tài)度是個(gè)體對(duì)人對(duì)事所持有的一種具有持久而又一致的心理和行為傾向。X4、性格是個(gè)體對(duì)現(xiàn)實(shí)的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化的行為方式。Z1、組織就是存在于特定社會(huì)環(huán)境中，由人群構(gòu)成的，為了達(dá)到共同目標(biāo)，通過(guò)責(zé)權(quán)分配和層次結(jié)構(gòu)所構(gòu)成的一個(gè)完整的有機(jī)體。Z17、組織政治行為是那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利益分配的活動(dòng)。Z19、組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程，是把任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力和利益進(jìn)行有效組合和協(xié)調(diào)的活動(dòng)。Z23、組織結(jié)構(gòu)就是一個(gè)組織內(nèi)部各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)。Z28、組織文化就是組織成員在長(zhǎng)期的實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及其具有

11、相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。Z29、組織變革就是對(duì)組織進(jìn)行有計(jì)劃、系統(tǒng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革與開發(fā)，并形成了一整套開發(fā)和變革的策略。Z30、組織發(fā)展是建立在人本主義的民主價(jià)值觀基礎(chǔ)上的有計(jì)劃變革的干預(yù)措施的總和。部門化是對(duì)所分工的工作的合理組合，也就是將工作和人員組編成可管理的單位。關(guān)鍵概念(用于配對(duì)題，近幾年靠的比較多的是理論題與人名和觀點(diǎn)的配對(duì))一、矩陣式連線題A.奧德佛的ERG理論B.勞勒的期望模式C.亞當(dāng)斯的公平理論D.斯金納的強(qiáng)化理論E.豪斯-迪爾的公式F.內(nèi)容型激勵(lì)理論G.過(guò)程型激勵(lì)理論H.行為改造型激勵(lì)理論綜合激勵(lì)模式請(qǐng)選擇正確的配對(duì)：.( )AF( V )2.( )BG(，)3.

12、( )CG(，)4.( )DH(，)5.( )EI(，)、矩陣式連線題A、巴納德的組織理論認(rèn)為 P259 TOC o 1-5 h z B、凱恩的組織理論認(rèn)為P262C、系統(tǒng)組織理論認(rèn)為 P262D、權(quán)變組織理論認(rèn)為P262E、組織生命周期理論認(rèn)為P263F、組織是由許多交迭的、連鎖的“角色組”所組成的集合體。G、為社會(huì)系統(tǒng)由環(huán)境所決定的人們的活動(dòng)、相互作用和任命對(duì)環(huán)境的感情等因素構(gòu)成。H、所有正式組織不論其級(jí)別和規(guī)模差別多大，均包含共同的目標(biāo)協(xié)作的愿望和信息溝通三個(gè)基本要素。I、不能用單一的模型來(lái)解決所有組織設(shè)計(jì)問(wèn)題，只能提出在特定情況下有最大成功可能的方案。因而使其有別于古 典組織理論、行為

13、組織理論和系統(tǒng)理論。L、企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時(shí)期。在組織的不同時(shí)期，根據(jù)不同的要求， 管理人員應(yīng)該采取相適應(yīng)的管理方式，渡過(guò)危機(jī)，向更高級(jí)的管理階段過(guò)度，以?shī)Z取更大的成功。請(qǐng)選擇正確的配對(duì)。1、 AH （，）2、BF （，）3、 CG （，）4、DI （，）5、EI （，）案例分析涉及原理：公平理論、認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論、氣質(zhì)類型理論、組織文化理論、成就激勵(lì)理論、群體沖突理論、人際關(guān)系理論、領(lǐng)導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)類型及優(yōu)缺點(diǎn)、組織變革理論參考案例：王安電腦公司的用人之道（綜合指導(dǎo)書Pi2iT1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于自我實(shí)現(xiàn)人性假

14、設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)心的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和 身份感。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計(jì)劃、組織與控制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工與更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來(lái)，要傾聽并力求理解 下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)與授予者，不再是激勵(lì)與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成 了工人們富有同情心的支持者。2、如果用M （積極性的高低）=E （期望值）*V （效價(jià)）來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么

15、是目標(biāo)、變量和關(guān)系。答：根據(jù)弗洛姆的期望理論乂=丫M”：表示積極性的高低，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力量。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。V”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高。片 ”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來(lái)講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，M員工的積極性是一個(gè)隨時(shí)變化的量；V目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變化：E不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變化。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高V增大E;要注意若一者為0,即所有值都為0。同時(shí)注意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努

16、力與績(jī)效的關(guān)系、績(jī)效和組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系、組織獎(jiǎng)勵(lì)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。請(qǐng)?jiān)谡J(rèn)真閱讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：1、請(qǐng)你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來(lái)判斷，王安把公司中的員工看作是（ C ）o C.自我實(shí)現(xiàn)的人2、王安公司和員工之間勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題上只用哪一類詞？ （B ） B.聘用3、當(dāng)一個(gè)研究對(duì)數(shù)計(jì)算器的工程師告訴王安，公司的工作計(jì)劃同他在幾個(gè)月前達(dá)成的夏季度假租房協(xié)議發(fā)生沖突時(shí)，王安是如何處理的？（D ） D.該工程師完成工作后可用王安私人別墅度假4、“社會(huì)人假設(shè)”是在美國(guó)哪一位大師提出的理論基礎(chǔ)上形成的？ （A ） A.梅約5、如果用M （積極性的高低）=E （期望值） V （效價(jià)）來(lái)表示王安

17、激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中的變量和關(guān)系是什么？ （D ） D.M、E、V都是變量、 M=E - V是關(guān)系研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)（綜合指導(dǎo)書 P152）1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。答：老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長(zhǎng)，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級(jí)沒(méi)有參與決策的機(jī)會(huì)，只要奉命 行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級(jí)就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識(shí)和較高的技能，辦事果斷，工作主動(dòng)、積極， 有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作

18、能力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？答：季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題研究的需要和興趣。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的 發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是配合老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題研究，消除老鮑心里中老費(fèi)加入課題研究后構(gòu)成對(duì)老鮑威 脅的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對(duì)他進(jìn)行鼓勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰明才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：

19、（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出 平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反 之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相矛盾時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生 不滿情緒。人們總是試圖消除這種不平衡狀態(tài)，以恢復(fù)一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，提出了平衡理論本案例中的季老，首先應(yīng)明確老

20、鮑在課題研究中的角色地位，老費(fèi)是配合老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消除他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威脅的心理壓力。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對(duì)工 作本省的興趣。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)心老鮑，給予他足夠的鼓勵(lì)和必要的關(guān)懷，經(jīng)常溝通消除不必要的誤解。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：.鮑爾敦對(duì)費(fèi)士廷的到來(lái)心情難免緊張、激動(dòng)，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對(duì)季老的依 賴。根據(jù)這些現(xiàn)象，請(qǐng)你用麥迪的個(gè)性理論來(lái)判斷鮑爾敦的個(gè)性特征是哪一類型?（A ）A.外向一高憂慮.本案例很

21、多地方都對(duì)鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)進(jìn)行了描述，那么請(qǐng)問(wèn)決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特征的是什么？（氣質(zhì)）.是哪位理論家把人的個(gè)性分為本我、自我和超我的 ？ D.弗洛依德4。結(jié)合案例所描述的鮑爾敦的內(nèi)心活動(dòng)現(xiàn)象來(lái)看，影響人一生成功的最主要的因素是什么？（C ）情商5.如果用鮑莫爾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人提出的十大條件來(lái)衡量，在正確對(duì)待費(fèi)士廷到來(lái)這件事情上，鮑爾敦應(yīng)加強(qiáng)自身哪方面的修養(yǎng)？（A ）.合作精神反思失誤（古井酒廠）（電大在線網(wǎng)上案例）.讀了本文之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？答：讀了本文之后，首先，我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是民主型的，如果按照管理方格圖理論，也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)式的。他善于及時(shí)總結(jié)，按科 學(xué)管理的要求，進(jìn)

22、行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤”；其次，他相信群眾，通過(guò)全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。.這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？答：這個(gè)案例對(duì)我們有以下的啟發(fā)：搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；具有前瞻性；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思，要能夠居安思危，使企業(yè)具有持久發(fā)展的動(dòng)力；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性；以增強(qiáng)群體內(nèi)聚力，提高組織的工作績(jī)效；搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)，使員工能夠

23、應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和工作難度與任務(wù)的要求。、魏亮老師為何想不通（綜合指導(dǎo)書 Pli7T1、魏亮為何想不通？他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金與榮譽(yù) ？青用公平理論來(lái)分析答：通過(guò)案例可以看出，一方面魏亮老師的對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒(méi)有隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不 公平感覺(jué)。從亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感 到公平，顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)；勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該評(píng)上亢進(jìn)教師，結(jié)果卻未被評(píng)上；而孫強(qiáng)只是會(huì)寫文章，并沒(méi)有像他那樣 認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)教師。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比

24、值是不等的，所以他感到不公平。2.高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知 不協(xié)調(diào)理論，系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助魏亮在繼續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng) 選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其教學(xué)工作的好壞,也要看科研成果的水平與數(shù)量。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書P73T.大連三洋制冷公司的企業(yè)文化是怎樣構(gòu)成的？它對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到什么作用 ？答：組織文化，主要是在一定的

25、歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn) 則的總和.在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。大連三洋制冷公司的企業(yè)文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，把企業(yè)的價(jià)值觀念、組織 信念、組織目標(biāo)、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要素很好地結(jié)合起來(lái)，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國(guó)合資企業(yè)文化，并使其具有導(dǎo)向功能、規(guī) 范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能.他們通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)行。在整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中，員工通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的 素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。.大連三洋制冷公司成功的企業(yè)

26、文化建設(shè)例子告訴我們了什么？答：大連三洋制冷公司成功的企業(yè)文化建設(shè)例子告訴我們，做好組織文化的建設(shè)工作，是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建 設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位 的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)視為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)重要 基礎(chǔ)建設(shè)來(lái)抓。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行詳細(xì)的角色示范，教育和培

27、訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我改善這項(xiàng)活 動(dòng)和zD小組無(wú)缺陷活動(dòng)中得到鍛煉和提高。合理制定與實(shí)施分配報(bào)酬和提升的標(biāo)準(zhǔn).科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提升、退休和解聘 職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個(gè)方面，而且也是最有效的方法。北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)（綜合指導(dǎo)書P71）請(qǐng)用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，小苗是一 個(gè)高成就需要者，從他“人一輩子要能干出點(diǎn)貢獻(xiàn)”的觀點(diǎn)可以求證。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他

28、為公司做出成就的同 時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)要把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地來(lái)結(jié)合起來(lái)，這也是我國(guó)公司在激勵(lì)問(wèn)題上的普遍做法。雪蓮公司 領(lǐng)導(dǎo)人不僅考慮了成就激勵(lì)，還考慮在人們做出成就以后，能夠及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中對(duì)于不同的情況要做具體 的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動(dòng)人的積極性。從另外一個(gè)角度來(lái)看，象小苗這樣的人越多越好。因?yàn)榫哂懈叱删托枰娜藢?duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快，越能取得經(jīng)濟(jì)效益。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開發(fā)成功了 BSLD 95工藝技術(shù)，并達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來(lái)了可觀

29、的經(jīng)濟(jì)效益。由此看出，如果一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，國(guó)家就必定越興旺發(fā)達(dá)。明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導(dǎo)書P86）.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。5.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？答：威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息， 協(xié)調(diào)認(rèn)知。.本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ？答：改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大， 并使他們相信威恩的話。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交

30、往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？ （復(fù)習(xí)指導(dǎo)P31）.王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么 ？答：王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：（1）國(guó)企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；（2）國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。（3）國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利

31、益同組織利益相結(jié)合。當(dāng)然為了企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展，還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等 措施。|固定工資與傭金制（綜合指導(dǎo)書P70） |.小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 ?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢 獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多， 而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。.小白能否算一位高成就激勵(lì)者 ？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。答：

32、麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目 標(biāo)，使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的 工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作 中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就 需要的工作。賈廠長(zhǎng)的困惑（綜合指導(dǎo)書pt7r1、賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分

33、析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？參考答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極 性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查 研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有

34、效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新 規(guī)定執(zhí)行的障礙。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后，對(duì)下列問(wèn)題做出單項(xiàng)選擇：.如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使 員工心服口服？（ D ）D.徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙.請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B ）B.開明和權(quán)威式.利丸特的領(lǐng)導(dǎo)行為理淪被稱為 （C ）C.管理系統(tǒng)理論.案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（

35、B ）B.克服心固定式楊利平糯米美食廠（綜合指導(dǎo)書P115）1、根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺點(diǎn)？適合于什么樣的環(huán)境？答：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，楊利平的美食廠采用的是一種職能制 （或直線耳R能制）組織結(jié)構(gòu).它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理 作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮 ，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求 ；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)權(quán) 限難以明確劃分，許多問(wèn)題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn).這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā) 展初期.根據(jù)案例，請(qǐng)指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是

36、種什么類型的組織結(jié)構(gòu)？ TOC o 1-5 h z 答：表哥湯正龍認(rèn)為如果美食廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地 區(qū)來(lái)分為許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算部門.他建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu).湯正龍建議的組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺點(diǎn)？答：湯正龍建議的這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是便于專業(yè)化和實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)作；最高管理部門可以擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)各事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，可以發(fā)揮靈活性和主動(dòng)性；各事業(yè)部之間有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，可以促進(jìn)事業(yè)的發(fā)展；生產(chǎn)與銷售可以直接聯(lián)系，供求關(guān)系可以很快得到反饋；公司把各個(gè)

37、事業(yè)部作為自治單位 ，使各個(gè)部的經(jīng)理能從整體觀點(diǎn)來(lái)組織這一部門的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，受到全面的考驗(yàn)，從而有條件提升到最高部門，這是培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才較好的組織模式.缺點(diǎn)是：機(jī)構(gòu)重復(fù)，容易造成管理人員浪費(fèi)；由于各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，使各個(gè)部之間人員互換困難，相互支援差；各事業(yè)部經(jīng)理考慮問(wèn)題容易 從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的整體利.建造“大家庭”（綜合指導(dǎo)書P79）.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？答：馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善任，合理地使用人才，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和 創(chuàng)造性，以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲；他能以身作則、寬嚴(yán)相濟(jì)，注重團(tuán)結(jié)，營(yíng)造出

38、一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這些，使 得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力。.你從該案例中彳|到什么啟示 ？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？答：這個(gè)案例告訴我們，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義，在管理中，堅(jiān)持以人為本的 哲學(xué)，注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需要出發(fā)，采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)手段，去滿足職工 對(duì)安全、人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證。利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革（綜合指導(dǎo)書P96T1、唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖20子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？答：因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)

39、公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是 典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利 于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題： 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力； 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。3、他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？答：應(yīng)該分以

40、下步驟予以實(shí)施：要開展宣傳教育活動(dòng)； 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革； 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反動(dòng)因素。案例分析題：如何看待評(píng)先進(jìn)工作者問(wèn)題：1高山為何想不通？請(qǐng)用公平理論來(lái)分析。通過(guò)案例可以看出，一方面高山對(duì)先進(jìn)工作者的認(rèn)知觀念，沒(méi)有隨該單位對(duì)評(píng)先進(jìn)工作者標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，從而仙產(chǎn)生廠不公平感覺(jué)。從 亞當(dāng)斯的公平理論來(lái)看，如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值相等，那他就會(huì)感到公平。顯然 高山認(rèn)為自己認(rèn)真扎實(shí)地丁作，勞動(dòng)投入大，就應(yīng)該坪上先進(jìn)，結(jié)果卻未被坪上

41、：而楊海只是會(huì)寫文章，并沒(méi)有像他那樣認(rèn)真地工作，勞動(dòng)投人不大，卻評(píng)上了先進(jìn)。他覺(jué)得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的，所以他感到不公平。2主任應(yīng)怎樣才能做好高山的思想工作？請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來(lái)分析。主任要想做好高山的思想工作，就要協(xié)調(diào)高山的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時(shí)使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任 需要幫助高山重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)工作者的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助高山在繼續(xù)搞好行政工作的同時(shí)，也多發(fā)表論文；或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求 大家意見，提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，如既要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量高山是屬于什么氣質(zhì)類型的人？請(qǐng)用希波克拉底的氣質(zhì)理論來(lái)分析。希波克拉底把氣

42、質(zhì)劃分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、黏液質(zhì)、抑郁質(zhì)四種類型。根據(jù)希波克拉底的氣質(zhì)理論，可以判斷出高山屬于黏液質(zhì)型。因 為案例中的高山精力充沛、熱愛工作、愛動(dòng)腦筋、勤于動(dòng)手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色，還經(jīng)常承擔(dān)起很多別的同事不愿做的事情， 可他對(duì)要改變先進(jìn)工作者評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)的傳言反應(yīng)較慢，盡管他沒(méi)被評(píng)上先進(jìn)，至今還想不通，但他并未溢于言表。這些正好符合黏液質(zhì)有精力、 沉著平穩(wěn)、行為反應(yīng)遲鈍、不靈活、不敏捷、情緒易受抑制、不易表露、行為內(nèi)傾性較強(qiáng)等主要行為特征。新案例1:艾琳化妝品公司| 第三章1、在看完上述案例后，你覺(jué)得艾琳化妝品公司的銷售管理工作中有沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)人的積極性?答案：我覺(jué)得艾琳化妝品公司的銷

43、售管理工作中并沒(méi)有調(diào)動(dòng)人的積極性，只是格拉斯納小姐將她個(gè)人對(duì)公司的規(guī)劃和目標(biāo)強(qiáng)加在每一名 員工的工作中，這個(gè)目標(biāo)并沒(méi)有征求任何一名員工的意見，沒(méi)有根據(jù)公司的現(xiàn)有實(shí)際規(guī)模和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行切合實(shí)際的規(guī)劃，她的計(jì)劃目 標(biāo)沒(méi)有得到各部門經(jīng)理完全認(rèn)同的，沒(méi)有起到真正的激勵(lì)作用，因此不能充分調(diào)動(dòng)人的積極性。這家公司下一步發(fā)展將面臨什么樣的問(wèn)題？這家公司下一發(fā)展將面臨問(wèn)題主要有：由于艾琳格拉斯納對(duì)公司目標(biāo)定位偏高，第一個(gè)目標(biāo)是5座大城市開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。另一個(gè)目標(biāo)是下一年度，銷售額應(yīng)達(dá)到 3百萬(wàn)美元.她的銷售各個(gè)部門經(jīng)理認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。而如何使符合實(shí)際的目標(biāo)發(fā)揮最大的 激勵(lì)作用，提高工作效率，正是

44、她所面臨的問(wèn)題。要解決這個(gè)問(wèn)題則要遵循激勵(lì)原則：1按需激勵(lì)原則2組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則3獎(jiǎng)懲相結(jié)合的原則4物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則5內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相集合的原則6嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合的原則。她要用目標(biāo)激勵(lì)的方法通過(guò)制定切實(shí)可行的目標(biāo)，使員工參與目標(biāo)的制定，可以是使員工看到自身的價(jià)值和責(zé)任，感到工作的樂(lè)趣，并從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中得到滿足感。也是艾琳格激勵(lì)理論認(rèn)為：激勵(lì)=目標(biāo)*實(shí)現(xiàn)可能性，要使目標(biāo)發(fā)揮最大的激勵(lì)作用凡必須使目標(biāo)本身具有重要的意義和實(shí)現(xiàn)的可能性o 拉斯納要解決當(dāng)前解決問(wèn)題的方法新案例2:圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織變革一一日產(chǎn)公司由衰落走向興盛 第六章 思考：1、你認(rèn)為卡洛斯是如何

45、運(yùn)用組織變革理論來(lái)拯救日產(chǎn)公司的? 答：卡洛斯運(yùn)用組織變革的基本動(dòng)因?qū)θ债a(chǎn)公司進(jìn)行了全面的剖析之后，采取了一系列的組織變革措施從而使日產(chǎn)公司再度走向了輝煌。組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因主要有：1組織目標(biāo)的選擇與修正，組織目標(biāo)的選擇與修正主要決定著組織改革的方向，戈恩的第一個(gè)動(dòng)作就是對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略模式進(jìn)行重新審核，目的是使企業(yè)集中有限的資源重點(diǎn)發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務(wù)2組織結(jié)構(gòu)的改變，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整主要是對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)責(zé)體系，部門體系的調(diào)整。他對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革?？逅垢甓饕运姆绞浇K結(jié)了日產(chǎn)的“終身雇傭”和“年功序列”規(guī)劃，在企業(yè)內(nèi)部搭理推行“能力晉升”制，這在日本企業(yè)中甚至引起了

46、一場(chǎng)風(fēng)暴，到2001年，日本有近一半的大公司放棄了 “終身雇傭”制3組織職能的轉(zhuǎn)變，他認(rèn)為：日產(chǎn)的組織僵化，已經(jīng)壞死，必須搭理減少?zèng)Q策人數(shù)，建立信息信箱，提高辦事程序和行政效率。他勇于打破日本人信奉多年的提拔準(zhǔn)則。一位表現(xiàn)出色的科長(zhǎng)被他連升5級(jí)，在企業(yè)內(nèi)形成了 “地震”。三年內(nèi)日產(chǎn)裁員21000人，但生產(chǎn)效率卻大大提高，2000年產(chǎn)量比1999年高出8% 4組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化。在組織中個(gè)體成員的行為是組織運(yùn)行有效性的基礎(chǔ)，日產(chǎn)公司的股東，大多數(shù)是由它的前雇員創(chuàng)辦和經(jīng)營(yíng)著，由于股份關(guān)系，是日產(chǎn)很難拒絕購(gòu)買持股公司的原材料和零部件，盡管這些供應(yīng)商的產(chǎn)品非常缺乏競(jìng)爭(zhēng)力?？逅垢甓饕蚱七@些

47、規(guī)矩，他力排眾議將日產(chǎn)公司交叉持股公司的數(shù)量由1400家變成了現(xiàn)在的4家。 卡洛斯戈恩宣布公司將于 2002-3月份提前一年實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃中承諾的同時(shí)，提前一年實(shí)施下一個(gè)三年期事業(yè)計(jì)劃，即“日產(chǎn)180計(jì)劃”。他正是運(yùn)用了組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因原理實(shí)現(xiàn)了日產(chǎn)公司的第二次復(fù)興。2、日產(chǎn)公司從衰落再度走向輝煌，對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義嗎?答：對(duì)中國(guó)企業(yè)的借鑒：中國(guó)的企業(yè)首先要認(rèn)識(shí)到自己的企業(yè)本身具有的優(yōu)勢(shì)和不足，變革的內(nèi)容不同變革對(duì)策措施不同：1首先：要打破僵化的用人模式，招賢納士，便真正有能力；有覺(jué)悟的人充分得到施展才能的機(jī)會(huì)2企業(yè)要有明確的目標(biāo)，建立完善的目標(biāo)體系，圍繞目標(biāo)的達(dá)成展開具體的工作 3

48、結(jié)合中國(guó)企業(yè)自己的目標(biāo)體系，不斷完善內(nèi)部的機(jī)制，從而使用企業(yè)發(fā)展的需求4要以調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境為中心的組織變革，建立現(xiàn)代化的管理體系，是企業(yè)既要做好內(nèi)在變革，又要認(rèn)識(shí)到組織變革外部驅(qū)動(dòng)因素所起到的作用。新案例3:年輕人辭職引發(fā)的風(fēng)波 在看完上述案例后，你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該怎樣做才能留住優(yōu)秀的人才？答：企業(yè)可以通過(guò)制度留人、待遇留人、事業(yè)留人及情感留人的方式保留優(yōu)秀的人才。制度留人。企業(yè)要建立科學(xué)的人才選撥、任用制度, 以及建立內(nèi)部流動(dòng)制度，讓員工在企業(yè)內(nèi)找到適合自己的崗位。待遇留人。企業(yè)應(yīng)建立以業(yè)績(jī)和效益為基礎(chǔ)的分配機(jī)制，向關(guān)鍵崗位和特 殊人才傾斜，真實(shí)、客觀地反映人才的價(jià)值，保證各類人才得到與他們的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的報(bào)酬I,在薪酬制度方面的內(nèi)容上，可以結(jié)合企 業(yè)實(shí)際，多樣化操作。事業(yè)留人。留住人才需要給人才提供一定的物質(zhì)條件，但要真正抓住人才的