如何改善績效管理ppt課件

1、中國企業(yè)如何改善業(yè)績管理2002年中國人力資源開展高層峰會演示資料2002年4月29日此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應(yīng)，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復制。cnshu 精品資料網(wǎng).內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需求業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法cnshu 精品資料網(wǎng).我們在大中華地域協(xié)助客戶處理的典型人力資源管理問題了解組織中人力資源方面的差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報構(gòu)造和勝利規(guī)范設(shè)計任務(wù)分級規(guī)范設(shè)計薪酬體系如總體薪酬程度，獎金程度及獎金支付方案制定將任務(wù)效果與關(guān)鍵業(yè)績目的、任務(wù)分級及獎金掛鉤的公式確定招募起點確定目的要求確定人才來源制定定性和定量的業(yè)績目的制

2、定業(yè)績評價流程評價優(yōu)點/缺乏確定開展需求及支持組織和崗位設(shè)計招聘評價與開展業(yè)績與獎勵吸引并保管獲得長期勝利的必需的人才cnshu 精品資料網(wǎng).內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需求業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法cnshu 精品資料網(wǎng).中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面的挑戰(zhàn)和提高業(yè)績的壓力政策開放的要求進一步的市場開放如：行業(yè)準入及定價的放開要求從業(yè)者有更強的運營技藝要求企業(yè)改善業(yè)績，如：銀行必需降低不良貸款以到達上市規(guī)范保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要進一步規(guī)范化技術(shù)的要求從業(yè)者需求開發(fā)更好的IT系統(tǒng)，如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)，來跟蹤和管理總部和分公司的業(yè)績更猛烈的競爭外企進入

3、，且更多的本地企業(yè)獲得從業(yè)執(zhí)照猛烈的競爭帶來利潤率的下降和對人才的爭奪對高價值客戶的競爭日益激化最富有的2%的客戶擁有50%的銀行存款，要求員工有更好的技藝和業(yè)績客戶的成熟客戶對產(chǎn)品、效力和渠道的要求越來越高從業(yè)者需求培訓有素、積極性高的員工來效力客戶中國的企業(yè)必需改善業(yè)績，提高技藝并更好地管理人力資源資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).中心管理程序及中心運營程序是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證中心運營程序某公司最高指點層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃中心管理程序123業(yè)績管理4合理的組織構(gòu)造固然非常重要，但一個公司的勝利還取決于有效的管理及運營程序支持，及這些程序在組織構(gòu)造上的順利執(zhí)行

4、管理及運營程序是公司管理活動及運營活動的詳細載體，和對部門及個人職責、行動的詳細定義程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)絡(luò)在一同、協(xié)調(diào)任務(wù)的紐帶程序是公司結(jié)合市場、客戶，進展營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).管理程序之間相互親密聯(lián)絡(luò)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃運營資本方案業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成公司運營預算制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定資本預算根據(jù)目的評價業(yè)績運營方案業(yè)績管理投資管理流程資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績管理是貫穿管理流程的中心設(shè)立年度業(yè)績目的；簽定業(yè)績合同個人業(yè)績目的與鼓勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績的達成

5、確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績目的進展嚴厲客觀的業(yè)績評價戰(zhàn)略規(guī)劃程序運營方案/預算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)單元深化了解根底上的戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽署的對業(yè)績擔任的合同跨越組織等級的、透明的、公開的業(yè)績評價信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持對管理層有艱苦影響并且可行的鼓勵機制資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)絡(luò)起來戰(zhàn)略目的組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理論述企業(yè)對客戶的價值定位，生長目的和資源需求決議企業(yè)組織和運作的設(shè)計必需每年進展回想和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程支持企業(yè)的戰(zhàn)略目的并隨之進展調(diào)整定義企業(yè)運作

6、所需的功能單位和任務(wù)關(guān)系決議崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責、任職資歷以及業(yè)績要求必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進展回想和更新確定業(yè)績目的并將之與薪酬掛鉤必需與戰(zhàn)略目的和組織架構(gòu)一致必需每年進展回想，更新并達成共識今天的重點資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).內(nèi)容麥肯錫公司簡介改善業(yè)績管理的需求業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績管理的目的和設(shè)計原那么應(yīng)表達以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的運營和管理方式 描畫建立價值發(fā)明為中心的企業(yè)理念經(jīng)過業(yè)績管理程序，結(jié)合股東報答與公司運營業(yè)績明晰的業(yè)績目的與挑戰(zhàn)性目的坦率的、公平的業(yè)績審核及反響系統(tǒng)的方案，審核流程和會議安排與其它管

7、理程序嚴密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、運營方案、預算方案及人力資源管理等明晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬程度 設(shè)計原那么以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和鼓勵為導向目的：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的運營和管理資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟任務(wù)輸出崗位職責闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案評價最終報告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大志向和價值

8、驅(qū)動要素制定崗位職責闡明建立設(shè)計原那么起草公布并逐級落實衡量規(guī)范明確遠大志向評價差距和可行性設(shè)定目的并簽署業(yè)績合同 對任務(wù)方案獲得共識進展透明的評價與評級將鼓勵與業(yè)績相掛鉤確定鼓勵/薪酬程度召開反響會議了解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最正確典范作法確定差距業(yè)績報告任務(wù)方案預備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制定修正任務(wù)方案資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).第一步: 進展診斷任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷宏觀差距分析確定主要問題1.A 了解當前的業(yè)績管理體系1.B 根據(jù)最正確典范作法確定差距資料來源：麥肯錫分

9、析cnshu 精品資料網(wǎng).1.A 運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念調(diào)查診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項根本要素可供選擇的管控與鼓勵“杠桿“業(yè)績理念的表達+人力資源方案/流程財務(wù)管控與方案/流程營運管控與方案/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿鼓勵機制時機價值觀與信心鼓勵杠桿使命/志向目的組織構(gòu)造績效反響績效獎懲管理資料來源: 麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績理念調(diào)查經(jīng)過詳細的步驟對業(yè)績管理情況做出量化評價問卷預備預備問卷及引見資料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績理念引見研討會問卷填寫問卷搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)錄入及計算問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)狀分析與中外領(lǐng)先公司對比分析高層級管理訪談完成調(diào)查，匯報分析結(jié)果主要活動高級管理層業(yè)績理念調(diào)

10、查結(jié)果分析研討會1. 預備 2. 調(diào)查訪問3.分析數(shù)據(jù) 4. 審閱詳細的評價與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表業(yè)績理念任務(wù)的程序cnshu 精品資料網(wǎng).主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和方案/流程最高管理層將60%的時間用于制定財務(wù)和戰(zhàn)略方案將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推進業(yè)績的主要手段每個運營單位都設(shè)有嚴密的預算目的，設(shè)定從下而上及從上而下的目的，由高級管理人員進展審核一切的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進展同級單位之間的審核和互評主要的鼓勵杠桿：價值觀和信心高層管理者將投入大量的時間和精神來發(fā)明和宣傳價值觀。最高管理層身膂力行，表達公司的價值觀，

11、 強調(diào)對人質(zhì)量要求以及賞罰清楚高層管理者把價值觀作為一個使公司上下一致的工具把能否遵守價值觀作為個人評價的重要組成部分隨著現(xiàn)實世界的改動，對中心價值觀進展調(diào)整。(例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍，最近強調(diào)“親情文化。)業(yè)績反響高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)目的的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織構(gòu)造，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目的詳細運營單位目的(包括市場份額、贏利目的等)的制定都要同總目的相一致，強調(diào)授權(quán)與責任，不接受如“市場不好這樣的藉口使命/志向使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新才干，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ - CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚部門之星 按

12、透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查構(gòu)造舉例聯(lián)想電腦+杰出良好普通獎勵機制時機價值觀和信心協(xié)調(diào)和控制杠桿鼓勵杠桿運營控制和方案/流程以人為中心的管理流程財務(wù)控制和方案/流程舉例cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/志向目的組織構(gòu)造業(yè)績反響人員管控財務(wù)管控薪酬鼓勵價值觀時機運營管控現(xiàn)狀及緣由改良急迫性改良舉措職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完好未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進展詳細情況詳細設(shè)計KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進展業(yè)績反響業(yè)績反響過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反響不暢使得獎懲

13、管理根據(jù)缺乏，鼓勵機制造用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層注重營運和財務(wù)管控，對人力資源管理注重不夠人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確短少一套合理、公正地 發(fā)明和分配開展時機的機制主營業(yè)務(wù)開展較慢，提供的時機有所減少新興業(yè)務(wù)發(fā)明的時機由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解進一步完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的業(yè)績評價流程在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系在公司各管理層大力加強者才選拔和開展認識設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制設(shè)計公正合理的人才考核和選拔機制急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域表示性1.B 根據(jù)業(yè)

14、績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題cnshu 精品資料網(wǎng).第二步: 建立業(yè)績目的任務(wù)輸出崗位職責闡明關(guān)鍵業(yè)績目的KPI才干目的2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷2A. 明確遠大志向和 價值驅(qū)動要素2B. 制定崗位職責闡明2C. 建立設(shè)計原那么2D. 起草公布并逐級落 實衡量規(guī)范資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).建立業(yè)績目的包括以下幾個步驟任務(wù)詳細闡明2B : 建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做任務(wù)定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入本錢-ROE2C : 定義設(shè)計原那么2D : 起草, 討論, 逐級下達業(yè)績目的KPI目的Financi

15、alStrategyOperation原那么定義業(yè)績目的的設(shè)計原那么確定業(yè)績目的的主要框架制定關(guān)鍵業(yè)績目的制定才干目的目的逐級下到達每一個崗位2A : 明確遠景目的及價值驅(qū)動明確公司使命及戰(zhàn)略目的建立公司的ROE樹, 并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原那么2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性4) 權(quán)重5) 目的1) 目的類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司勝利的目的建立衡量個人勝利的

16、目的建立衡量業(yè)績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的目的體系cnshu 精品資料網(wǎng).2A. 如何確定價值驅(qū)動要素闡明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費收入、運營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟業(yè)務(wù)單元目的長期的、目的明確的衡量目的，以確保業(yè)務(wù)可繼續(xù)的獲利才干重點客戶細分、客戶稱心度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保管和鼓勵人才的強大組織人才保管、流程的效率、技藝培育、風險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培育、任務(wù)理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值cnshu 精品資料網(wǎng).2A. 基于驅(qū)動公司價值的要素而制定關(guān)鍵業(yè)績目的并將其逐級落實表示性資料來源:麥肯錫分析事業(yè)本部投資資本報答率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用

17、營運資本筆記身手業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記身手業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價錢市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴展品牌知名度開展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產(chǎn)品目的銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效謀劃市場費用的運用市場費用占銷售收入比例市場高效運用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)的平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時報告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率

18、營運信息準確及時性渠道/大客戶運作加快存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準確預測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素+cnshu 精品資料網(wǎng).2C.在為公司制定業(yè)績目的時應(yīng)采用以下的設(shè)計原那么設(shè)計原那么2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性引薦方案確保高新在注重短期成果的同時，注重長期增長目的不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的奉獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4)權(quán)重在目的中運用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的目的上面5)目的朝著更高的挑戰(zhàn)性目的努力，以進一步驅(qū)動組織構(gòu)造內(nèi)部的業(yè)績改善1)目的類型

19、對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進展衡量，以全面評價總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可到達的挑戰(zhàn)性的定量定性舉例cnshu 精品資料網(wǎng).舉例崗位的業(yè)績目的要包括定量和定性的評價目的KPI目的什么是定量目的?什么是定性* 目的?反映在一特定職位所需的“軟性技藝或才干如，指點才干或溝通才干需求采用詳細的業(yè)績分段描畫來減少打分時的客觀性才干目的+能被量化為“硬數(shù)字或目的的業(yè)績目的反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如財務(wù)價值發(fā)明 (如，股本報答率)運營效率或有效性 (如，銷售、職員)戰(zhàn)略目的 (如，市場占有率)*有些公司也有第三類在本年度推行的新舉措根底上設(shè)計的目的，叫做工程目的資料來源

20、：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).可衡量性艱苦影響可操作性平衡性性質(zhì)能否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？目的能否具有規(guī)范可衡量？定義和計算方法能否明確、一致？量化的易于衡量明確定義并易了解對價值的驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能闡明問題關(guān)鍵業(yè)績目的能否經(jīng)過平衡，防止了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績目的能否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對生長的投資？關(guān)鍵業(yè)績目的能否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績目的能否與各個職能和業(yè)務(wù)單元的目的一致？目的丈量的是短期價值發(fā)明還是長期價值發(fā)明并與經(jīng)濟價值的發(fā)明相連？關(guān)鍵業(yè)績目的能否

21、反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動要素？關(guān)鍵業(yè)績目的能否鼓勵了所期望的行為？所擔任的詳細單位或個人的努力能否會影響關(guān)鍵業(yè)績目的？關(guān)鍵業(yè)績目的能否反映了職位的主要責任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績能否可以隨便地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點cnshu 精品資料網(wǎng).精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大限制地留住客戶到達最高的客戶稱心程度穩(wěn)定目前的運營情況提高客戶質(zhì)量才干提高獲利才干不斷提高效力才干建立中心才干后臺運作風險管理管理多種渠道組合堅持效力程度，穩(wěn)住目前已有的客戶留住頂尖人才，使營業(yè)部堅持穩(wěn)定積極爭取新客戶樹立新品牌提高各營業(yè)部的利潤率嚴厲控制運營本錢不斷改良各營業(yè)部的效力任務(wù)提供增值效力，滿足客戶

22、需求建立網(wǎng)上買賣才干，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效的銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化的風險管理構(gòu)造與流程最高管理層和經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間的討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間的討論議程短期效果中心技藝長久效果從組織及其下屬單位的業(yè)績樹形圖中挑選管理的重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績目的應(yīng)該以明確的管理重點作為根底某投資銀行經(jīng)紀戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例cnshu 精品資料網(wǎng).可供選擇的KPI目的舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績目的采用緣由目的定義來源考核期投資資本報答率凈利潤自在現(xiàn)金流有效利用資本發(fā)明報答的才干產(chǎn)生純利潤的才干發(fā)明現(xiàn)金流入的才干息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本

23、凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資本錢納稅額相當于總收入的比例衡量融資本錢能否合理衡量納稅額能否合理本年度所籌獲各類資本的本錢的加權(quán)平均納稅額總收入財務(wù)部財務(wù)部季，年年資料來源:麥肯錫分析 新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額的比例衡量業(yè)務(wù)的生長才干財務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例衡量新產(chǎn)品對公司整體的奉獻財務(wù)部季，年 新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入cnshu 精品資料網(wǎng).好的定性才干目的應(yīng)有以下幾個特點, 并最適用于支持性部門衡量在該崗位勝利所需的技藝, 質(zhì)量, 和價值觀好的定性目的應(yīng)定性才干目的更

24、適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)需求很高的獨特技藝, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理才干(審計, 研討, 法律)新業(yè)務(wù)如風險投資最適用的地方高低資料來源：麥肯錫分析才干目的不太適用于有定量業(yè)績目的的崗位資產(chǎn)管理工程經(jīng)理對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員業(yè)務(wù)部經(jīng)理個人業(yè)績更重要的崗位銷售12衡量難定量的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績目的最少反復定義評價規(guī)范, 減少評價中的客觀要素4定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績目的5cnshu 精品資料網(wǎng).戰(zhàn)略指點經(jīng)過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見運用戰(zhàn)略分析框架評價競爭前景擁有所需的知識細類闡明定性才干目的要從多個方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理才干目的舉例才干

25、評價目的類型人員開展培育和開掘人才帶著、引導他人進展變革建立團隊培育多樣性執(zhí)行才干實現(xiàn)業(yè)務(wù)成果 - 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目的表現(xiàn)出以結(jié)果為導向，并有效地把握各方面的結(jié)果承當經(jīng)計算的風險以決心和行動為導向能平衡地管理資源溝通技藝表現(xiàn)出良好的傾聽、了解才干并尊重他人公平公正地對待他人面對變化時有敏銳的洞察力與靈敏性利用影響力和感召力來鼓勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好的口頭交流才干每個規(guī)范都有分類的定義業(yè)績程度經(jīng)過業(yè)績段/排名定義人員開展詳細引見cnshu 精品資料網(wǎng).定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評價中的客觀性總經(jīng)理人員開展目的舉例培育和開掘人才帶著，引導他人進展變革建立團隊未經(jīng)要求就不提供反響，或

26、給予的反響不詳細，無建立性和/或沒有益處很少分享本人的閱歷并作為開發(fā)/指點工具囤積或維護人才，但不能成為員工的代言人作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與展現(xiàn)出較差的個人精神經(jīng)常干涉管理工程成果與他人難以建立互置信任和融洽的關(guān)系培育與他人的不安康競爭乖戾苛刻將個人的勝利凌駕于集體勝利之上同事們積極向他/她尋求指點尋覓或發(fā)明特殊義務(wù)，促進人才開展情愿作出出人預料的安排，并承當風險，從義務(wù)進展過程中尋覓表現(xiàn)優(yōu)良的人才對目的和戰(zhàn)略的表達富有壓服力，使人振奮并帶來熱情使任務(wù)充溢樂趣可以讓他人作出決策和承當責任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立勝利的關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及如何利用團隊措施發(fā)明

27、優(yōu)秀業(yè)績被公以為是優(yōu)秀的團隊指點，團隊組織者提供詳細的行為反響并為這些行為樹立典范確保每個人擁有一個開展方案，定期進展審議賦予人們嘗試新想法和開展的自在表達本人身為團隊成員的驕傲感，鼓勵人們?yōu)楸救说某删透械叫老矊θ藗兿蚬咀鞒龅姆瞰I表示贊賞，酬答賦予人們以本人的方式進展任務(wù)的自在能容易地與他人建立相互支持信任的關(guān)系指點或擔當團隊行動(包括2個或多個業(yè)務(wù)單元)中的催化劑具有劇烈的使企業(yè)勝利的愿望，甚至超越個人勝利愿望提出建議或詳細的有意圖見，比如如何完成義務(wù)，共享閱歷和專業(yè)知識向員工提供培訓或開展資源運用幾項任務(wù)作為開發(fā)人才的工具確保人們了解本人角色的重要性注重他們的中心成果展現(xiàn)本人的毅力和精神

28、表示出對他人才干的自信心對于共同任務(wù)的其他業(yè)務(wù)單元的提議有回應(yīng)能發(fā)現(xiàn)本人業(yè)務(wù)單元內(nèi)的協(xié)作或團隊協(xié)作機遇可與他人分享指點權(quán)工程優(yōu)秀(4)良好(3)普通(2)較差(1)總經(jīng)理人員開展方面的業(yè)績總分：人員開展才干舉例 cnshu 精品資料網(wǎng).關(guān)鍵業(yè)績目的的挑選關(guān)鍵業(yè)績目的的原那么是評審該職位主要義務(wù)的重要目的易于衡量受該職位的控制一切能夠的關(guān)鍵業(yè)績目的5-10個適宜于該職位的關(guān)鍵業(yè)績目的cnshu 精品資料網(wǎng).第三步: 設(shè)定業(yè)績目的任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷資料來源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目的可行性分析業(yè)績合同任務(wù)方案3A.

29、明確遠大志向3B. 評價差距和 可行性3C. 設(shè)定目的 并簽署業(yè)績合同 3D. 對任務(wù)方案獲得共識cnshu 精品資料網(wǎng).設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績目的目的值中有幾個子流程業(yè)績合同+可行性分析理由總經(jīng)理的遠景目的KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動闡明把總經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人進展管理“延伸根據(jù)目前業(yè)績的差距進展可行 性分析衡量市場時機, 獲取市場基準基于質(zhì)詢討論，達成對目的的一致意見把目的轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當?shù)男袆臃桨敢詫崿F(xiàn)目的3D. 一致贊同行動方案行動方案3A. 設(shè)立初始目的3B.分析差距及可行性 3C.設(shè)定目的值并獲得共識SBUKPI 1KPI 2.年度目的實施

30、方案 活動贊同的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名業(yè)務(wù)部指點總經(jīng)理用從上往下的方法建立“延伸目的利用從下往上, 以現(xiàn)實為根據(jù)定立目的簽定業(yè)績合同, 以保證擔任建立適當?shù)男袆臃桨敢员ＷC到達目的%Contractee: Job title: BU:Valid date:Date of signature: Contractor: Job title:Performance Financial Operation Company cost over income rationCompany ROEPeopleTop performer retention rate20%K

31、PI (example)Weight Unit 2001 budget 10%20%Signature: Signature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boardStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerAverage AUM per customer10%RMB millioncnshu 精品資料網(wǎng).設(shè)定業(yè)績目的是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需求幾個星期目的基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目的發(fā)

32、現(xiàn)與目的存在的差距，確定目的的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目的制定完成目的的行動方案總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達公司對目的的期望確定業(yè)績目的值最終確定行動方案可行性分析與目的達成分析小組指點10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成的目的是什么？我們能否可以完成期望？我們可以就怎樣的目的達成共識？我們?yōu)橥瓿赡康脑撛鯓幼?？表示性cnshu 精品資料網(wǎng).3A.總經(jīng)理的遠景目的應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人的關(guān)鍵業(yè)績目的主任總裁分公司/業(yè)務(wù)單元擔任人經(jīng)理將遠景目的逐級落實表示性職員分公司 160%公司100%分公司 240%對公銀行業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)務(wù)20%20%20%資料來源

33、：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).溝通方式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長, 他的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX業(yè)務(wù)部指點財務(wù)總監(jiān)“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的方法, 并傳達給各小組“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著他們部的KPI1應(yīng)為XXX角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部指點財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目的, 并保證業(yè)務(wù)部主管了解本人的責任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點把展望目的分解為關(guān)鍵業(yè)績目的了解總經(jīng)理的展望目的和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上, 總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目的, 并細分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目的的KPI目的KPI 1.KPI nNon KPIXXX.XXXXXXcnshu 精品資料網(wǎng).3B.

34、業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進展可行性研討舉例業(yè)績分析資產(chǎn)報答利潤本錢構(gòu)造現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于現(xiàn)實的目的設(shè)立市場分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)模報答營業(yè)利潤本錢利潤率現(xiàn)金流公司分析行業(yè)分析需求供應(yīng)客戶分析市場細分的增長需求討價討價的才干外部要素政府政策技術(shù)經(jīng)濟cnshu 精品資料網(wǎng).在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部指點應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)現(xiàn)實根據(jù)實事求是地制定可行的目的交流方式業(yè)務(wù)單元指點他的分析中的 XXX 等假設(shè)能夠稍低了一些，他是怎樣做出這樣的假設(shè)的？他真的以為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門指點當我進展這個分析時，我思索到XXX等估計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)

35、是正確的，由于“他這份可行性研討的最大問題是什么？他的問題是可以處理的，只需角色業(yè)務(wù)部指點員工財務(wù)部指點和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目的根據(jù)分析預備業(yè)務(wù)單元的目的 在目的訂立會上闡明所定的目的協(xié)助業(yè)務(wù)單元指點進展可行性研討檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研討向業(yè)務(wù)單元指點闡明KPI的內(nèi)容及其緣由 為初步KPI目的準備現(xiàn)用根據(jù)表示性輸出Gap理由可行的目的KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1.KPI n基于遠大志向的目的可行的目的差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距cnshu 精品資料網(wǎng).參照競爭對手比較分析是有效的目的設(shè)置工具財務(wù)* 1998 數(shù)據(jù)

36、* 香港和大陸*估計(1998年利潤約為300萬美圓，1999年約為2000萬美圓)資料來源:年報; Thomson Financial; 資料檢索；訪談營運 戰(zhàn)略股東報答率盈利增長本錢收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經(jīng)紀業(yè)務(wù)香港的經(jīng)紀業(yè)務(wù)香港的資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性買賣的收入比例關(guān)鍵業(yè)績目的, 199911%64%35%0%2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9

37、.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券表示性cnshu 精品資料網(wǎng).3C. 主要決策者應(yīng)該在目的制定會議上討論并最終完成目的的定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部指點財務(wù)部指點推進業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目的贊同完成挑戰(zhàn)性目的所需的支持提出問題并 對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)了解釋挑戰(zhàn)性目的的的影響根據(jù)本人的理由向總 經(jīng)理 提出質(zhì)疑并和其協(xié)商 懇求實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目的所需支持表示性輸出KPI 1.KPI nNon KPI.目的權(quán)重理由計算方法X X X.X X XX X X.10%.20%15%.簽字業(yè)務(wù)部指點業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流方式總經(jīng)理我了解他存在的問題

38、和他的理由，我以為他以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我以為仍舊“業(yè)務(wù)單元指點財務(wù)部指點贊賞您對我們問題表示了解，對于第2條KPI,我有了其它完成目的的方法我們思索過這項 KPI 目的，我以為假設(shè)我們是會完成義務(wù)的?！癱nshu 精品資料網(wǎng).溝通方式總經(jīng)理“他以為這足以使他到達關(guān)鍵業(yè)績目的1的目的值? 我以為他應(yīng)該做更多些，比如.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部指點“我贊同，但為了做到這些，我需求XX部門的支持 “請留意，他贊同的行動方案將用于他的考評，以及財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動方案以實現(xiàn)目的最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI 1.年度方案實施安排 活動贊同支持X X XX X X.2.33.10

39、3.155.20.簽字業(yè)務(wù)部指點總經(jīng)理行動方案角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元指點財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動方案能否足以實現(xiàn)目的如有必要，那么調(diào)整方案贊同行動方案并簽字搜集最終的行動方案年度方案對每個目的預備以詳細行動為根底的行動方案調(diào)整行動方案贊同行動方案并簽字表示性cnshu 精品資料網(wǎng).在業(yè)績目的制定會后，應(yīng)該簽署業(yè)績合同*業(yè)績合同 (2001年) 總裁表示性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應(yīng)明確責任和義務(wù). 雙方都應(yīng)明確假設(shè)簽約人到達目的, 所應(yīng)得到的報答, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績目的類型關(guān)鍵業(yè)績目的KPI權(quán)重

40、單位預算目的挑戰(zhàn)性目的實踐完成考核分數(shù)財務(wù)目的運營目的組織目的總公司投資資本報答率總公司銷售收入總公司利潤總公司自在現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程的建立與完善總公司高層指點團隊的建立與培育2010101515101055萬元萬元萬元總裁cnshu 精品資料網(wǎng).第四步: 進展業(yè)績審核任務(wù)輸出2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷業(yè)績報告任務(wù)方案4A. 預備業(yè)績報告4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距處理方法4C. 制定修正任務(wù)方案資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).進展業(yè)績審議的子步驟4A.

41、 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議4B. 進展業(yè)績審議4C. 贊同新的行動方案業(yè)績報告業(yè)績審議行動方案建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目的相關(guān)的數(shù)據(jù)預備業(yè)績報告針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本緣由制定初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目的針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本緣由經(jīng)過討論，制定最終的處理方案制定處理的行動方案贊同行動方案并執(zhí)行KPI 1驅(qū)動力根本緣由及時生成報表, 指出問題以協(xié)助業(yè)績監(jiān)視保證足夠的管理人員留意力以處理問題在全年都能迅速采取行動矯正問題cnshu 精品資料網(wǎng).214A. 不同業(yè)績監(jiān)視報告可分別起到不同的作用 職責財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部 時間安排每月月初每季度即一月、四月、七月、十月等，開會

42、前一周時間半年即七月，至少在開會前3天 目的供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元指點傳閱，闡明公司總體業(yè)績可用作繼續(xù)的業(yè)績監(jiān)視供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點傳閱，以審核公司和業(yè)務(wù)單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部指點傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放根據(jù)報告每月公司業(yè)績報告每季公司和業(yè)務(wù)單元報告?zhèn)€人半年業(yè)績總結(jié)3cnshu 精品資料網(wǎng).4B. 公司應(yīng)每季度進展各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以提示運營中潛在的問題，找出處理問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業(yè)務(wù)部的運營及財務(wù)方案目的完成情況進展考核，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題，確保方案的實現(xiàn)，或必要時修訂方案，以順應(yīng)外部市場的變化以現(xiàn)實為根底

43、進展審核而不是對個人的指摘參與人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管; 其他財務(wù), 會計, 及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小時年度考核：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)引見上季度公司總體目的完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度的業(yè)績目的完成情況，能夠舉措與下一季行動方案調(diào)整建議總經(jīng)理與其他參與人員逐一對各業(yè)務(wù)部的業(yè)績進展質(zhì)詢，以提示深層次問題，并責成處理財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成的需處理的問題，明確改良目的總經(jīng)理總結(jié)，宣布閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)那么：考核會不僅是為了提示問題，解釋闡明理由，而更旨

44、在共同處理問題各業(yè)務(wù)部對差距的認識及處理方法預備充分，并預備相關(guān)圖表cnshu 精品資料網(wǎng).4C. 行動方案應(yīng)包括任務(wù)及相應(yīng)的支持和資源時間表主要活動贊同的支持上季度完成情況本季度預期完成情況職務(wù) 業(yè)務(wù)單元:有效期:簽署日期：業(yè)績 財務(wù) 運營 公司本錢與收入之比公司股權(quán)報答率人員優(yōu)秀人才保管率KPI (舉例)簽署: 合同簽署人2001年1月1日至10月31日行動方案 (2001年) 總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目的15%20%2000100295%舉例cnshu 精品資料網(wǎng).按照關(guān)鍵業(yè)績目的的達標情況可以撰寫業(yè)績報告關(guān)鍵業(yè)績目的報告 業(yè)務(wù)部 季度年度目的本季完

45、成年度累計達成率評價股權(quán)報答率本錢與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保管率_業(yè)務(wù)部_季度總體的業(yè)績完成情況為 (選擇下面之一)令人稱心到達要求需求改善急待改善_業(yè)務(wù)部本季度的幾個業(yè)績目的表現(xiàn)良好 (列舉表揚目的：_業(yè)務(wù)部本季度需求留意的幾個業(yè)績目的為 (列舉需留意目的)；其中有些目的(列舉)曾經(jīng)繼續(xù)_個月未到達預定目的，需急迫關(guān)注(對每一個需留意的關(guān)鍵目的)與原定目的的差距大小，及對總目的的影響呵斥差距的能夠緣由業(yè)績總結(jié) 業(yè)務(wù)部 季度業(yè)務(wù)部表示1520200010029512251700802.2100801258580110105cnshu 精品資料網(wǎng).第五步: 確定業(yè)

46、績評價并與薪酬掛鉤任務(wù)輸出評價最終報告薪酬構(gòu)造薪酬程度2. 建立業(yè)績目的3. 設(shè)定業(yè)績目的4. 進展業(yè)績審核5. 確定業(yè)績評價并與薪酬掛鉤1. 進展診斷5A. 進展透明的評價與 評級5B. 將鼓勵與業(yè)績相掛鉤5C. 確定鼓勵/薪酬程度5D. 召開反響會議資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績評價與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在年初設(shè)訂業(yè)績目的以使目的和鼓勵獎金發(fā)放透明化資料來源：麥肯錫分析5C. 進展評價與評級 5A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D. 進展反響進展關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評價用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評價人反響評價和薪酬結(jié)果對需求開展的領(lǐng)域和提高的時機進展建議簽署最終評

47、價結(jié)果KPI1234 才干12345B. 設(shè)訂薪酬與鼓勵程度KPIs獎金 才干 年度提薪制定設(shè)計原那么明確需求運用的鼓勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案建立根本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評價和鼓勵問題支付薪金與獎金根據(jù)崗位, 調(diào)理關(guān)鍵業(yè)績目的和才干評價的權(quán)重確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤調(diào)整到市場程度提供改良反響, 以便來年改良任務(wù)cnshu 精品資料網(wǎng).5A.關(guān)鍵業(yè)績目的和才干目的應(yīng)與薪酬掛鉤模型 1KPI獎金才干工資漲幅模型 2模型 3特點優(yōu)點/缺陷KPI的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤鸥稍u價影響年度工資提升模型對KPI完成情況的注重超越對才干的注重(由于通常獎金會

48、高于固定的年薪提升)KPI的完成情況和才干影響?yīng)劷鸬谋壤鸥稍u價也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與才干影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與才干的注重程度一致平衡對硬性與軟性目的的偏重計算較困難KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡(luò)不夠直接、明晰才干評價能夠較客觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡(luò)很明晰客觀對才干的注重能夠會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI的懲罰很嚴峻確保對才干的偏重較為平衡，由于根據(jù)市場情況年薪的添加能夠會很少KPI完成情況與薪酬的聯(lián)絡(luò)不明確才干評價能夠會較客觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金才干工資漲幅KPI獎金才干工資漲幅cnshu 精品資料網(wǎng).公司可設(shè)

49、計專有的獎金方式以鼓勵“超額業(yè)績設(shè)定業(yè)績的最低規(guī)范大多數(shù)員工將盡全力到達目的易于計算無限額遞增的鼓勵機制易于計算鼓勵實現(xiàn)超額目的提供差別宏大的鼓勵機制(陰影部分)對支付額有上限 全額獎金或一無一切現(xiàn)實目的挑戰(zhàn)性目的100按比率增長100S-曲線根本目的優(yōu)勢優(yōu)勢適用于特點假設(shè)在年初就顯示這些目的一定無法到達，員工的士氣和進取心會挫傷存在不公平的能夠性在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進要素員工普遍以為該目的程度是可信的和可以實現(xiàn)的不存在明確的超額目的以及實現(xiàn)超額目的的鼓勵措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性極少偏重于實現(xiàn)超額目的難于計算假設(shè)曲線計算不夠準確，薪酬支付會超

50、出規(guī)范 (例如，超額目的并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)繼續(xù)業(yè)績改善和超額目的對大多數(shù)員工來說，超額目的真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目的挑戰(zhàn)性目的現(xiàn)實目的挑戰(zhàn)性目的表示性cnshu 精品資料網(wǎng).可以設(shè)計業(yè)績鼓勵表格，使目的和報答之間的關(guān)系透明化獎金表格占根本工資才干12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度 才干10%注重獎勵KPI和才干的分數(shù)到達4的“明星業(yè)績不好得不到或得到很少獎勵注S曲線表示123430%0%0%0%23%23%23%23%10%10%10%20%20%10%20%20%

51、cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)績鼓勵表格還可以用于員工升遷的決策表示才干12123關(guān)鍵業(yè)績目的344主要帶頭人提升到高一級超級明星迅速提升保證足夠的鼓勵手段主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人預備下一步提供其它輔導主要帶頭人預備下一步提供其它輔導業(yè)務(wù)扎實不動預備下一步業(yè)務(wù)扎實不動思索開展業(yè)務(wù)扎實不動思索開展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持業(yè)績差警告提供有針對性的開展支持升遷表cnshu 精品資料網(wǎng).5B. 將鼓勵與業(yè)績掛鉤 現(xiàn)金薪酬50100150200根本工資根

52、本工資+200%估計業(yè)績獎金根本工資+100%估計業(yè)績獎金業(yè)績合同分數(shù)照實踐業(yè)績合同分數(shù)高于 140，業(yè)績獎金為估計業(yè)績獎金的二倍照實踐業(yè)績合同分數(shù)低于80，無業(yè)績獎金照實踐業(yè)績合同分數(shù)在80與140 之間，業(yè)績獎金=估計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實踐業(yè)績合同分數(shù)-100)資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).5C. 對業(yè)績表現(xiàn)的總體評價是根據(jù)定量的關(guān)鍵業(yè)績目的和定性的才干目的的完成情況進展的評價定量目的的完成情況 “完成了哪些目的定性目的的完成情況 “怎樣完成的 評價定性目的戰(zhàn)略指點實施才干專業(yè)才干溝通技藝人員培育價值觀評價目的明確需求提高的才干與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KP

53、Is：1.2.3.4.5.定量目的財務(wù)運營戰(zhàn)略客戶人員評價影響明確需求完成的業(yè)務(wù)目的與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評價即是定量與定性業(yè)績目的的綜合評價+資料來源：麥肯錫分析才干目的：領(lǐng)域 優(yōu)秀 良好 普通 較差1.2.3.4.5.年度目的年度完成情況評價cnshu 精品資料網(wǎng).姓名 期限業(yè)績目的股權(quán)報答率利潤本錢比例管理資產(chǎn)規(guī)模吸引的資本額每位客戶的平均管理資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保管率預算目的實踐表現(xiàn)15%20%2000100295%12% 25% 1700802.2100%目的達成率80% 125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10% 20%100%16%12.5% 17%16%11

54、%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù) 評價日期定量關(guān)鍵業(yè)績目的報告舉例財務(wù)部應(yīng)該預備定量關(guān)鍵業(yè)績報告來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)100%+ 80% - 99%60% - 79%59%4321定量業(yè)績評價關(guān)鍵業(yè)績目的評級加權(quán)表現(xiàn)資料來源：麥肯錫分析cnshu 精品資料網(wǎng).業(yè)務(wù)單元指點或評價人應(yīng)預備定性業(yè)績評價資料來源：麥肯錫分析Overall3較差 (1)定性才干目的戰(zhàn)略指點溝通技巧人員培育專業(yè)才干實施才干價值觀優(yōu)秀 (4)良好 (3)普通 (2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)秀良好普通較差 4321才干評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評價舉例cnshu 精品資料網(wǎng).總體評級反響不同職務(wù)KPI和才干的權(quán)重不同總體評級關(guān)鍵業(yè)績

55、目的才干總體評級加權(quán)平均評級權(quán)重 1權(quán)重 2權(quán)重 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用的部門或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運營部法律行業(yè)研討公司研討買賣/運營工程經(jīng)理風險管理經(jīng)理內(nèi)部審計經(jīng)理財務(wù)/會計經(jīng)理并購風險投資財務(wù)總監(jiān)基金管理客戶效力部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理工程經(jīng)理總經(jīng)理資料來源：麥肯錫分析舉例cnshu 精品資料網(wǎng).5D.評價流程中的反響機制小組成員小組指點(被評價人)其它同事或客戶評價小組指點( 評價人)預備評價結(jié)果的書面總結(jié)，包括反響信息提供下一年的任務(wù)建議就被評價人的技藝以及完成任務(wù)的努力程度征求反響信息向下屬人員咨詢被評價人在員工開展技藝以及對團隊的奉獻方面的反響信息他對今年的業(yè)績怎樣對待? . . .每個人似乎都以為他今年的業(yè)績非常出色，特別是在. . . .他在員工開展技藝方面有類長足的提高，他的下屬員工都稱他是一位出色的良師益友.但是，有些同事對他的溝通技藝表示了一定的擔憂。它們以為他待人有時顯得很生硬和格格不入. . . .他能夠想仔細地讀一下這份報告。假設(shè)他想作進一步的討論，請告知. . . .祝明年好運氣!我以為這一評價結(jié)果是真實可信的。但是在有些情況下，由于實施至關(guān)重要，在有些原那么方面我必需說一不二。 . . .謝謝.我以為今年在業(yè)績改善