如何打造高效的人才培養(yǎng)體系(一)ppt課件

1、聚成華企在線商學(xué)院如何打造高效的人才培育體系一講師：陳洪浪一. 企業(yè)培育人才方面存在的主要問題5分鐘他的企業(yè)在培育、培訓(xùn)過程中的問題與困惑？(1) 企業(yè)培育任務(wù)中的問題與困惑培育速度太慢管理人員和資深員工不情愿培育新人培育人才就是課堂培訓(xùn)業(yè)績(jī)不好，就搞培訓(xùn)，希望經(jīng)過培訓(xùn)處理一切業(yè)績(jī)問題培訓(xùn)效果難以評(píng)價(jià)(2) 企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析-培訓(xùn)體系(2) 企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析培訓(xùn)方案61%的企業(yè)有本人的培訓(xùn)方案，但是超越90%的培訓(xùn)方案均沒有落實(shí)91%的企業(yè)培訓(xùn)方案是暫時(shí)制定的(2) 企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析-培訓(xùn)中的主要問題培訓(xùn)效果無法評(píng)價(jià)77%經(jīng)費(fèi)不夠50%培訓(xùn)效果不好36%培訓(xùn)流于方式27%培訓(xùn)目的不明確77%如

2、今消費(fèi)義務(wù)忙得很，沒有時(shí)間搞培訓(xùn)培訓(xùn)是浪費(fèi)金錢員工培訓(xùn)好了后，他們就會(huì)去其他公司高層管理人員不需求培訓(xùn)培訓(xùn)是人力資源部的事(2) 企業(yè)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析-培訓(xùn)中的主要問題案例分析 張強(qiáng)是公司的業(yè)務(wù)骨干，任務(wù)不斷兢兢業(yè)業(yè)，頗有建樹。前段時(shí)間，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他心情低落，任務(wù)停滯不前，思索他能夠是長(zhǎng)時(shí)間沒有參與培訓(xùn)，知識(shí)老化跟不上開展變化。于是不惜重金送張強(qiáng)到某著名大學(xué)脫產(chǎn)培訓(xùn)，學(xué)成回來后，經(jīng)理開展張強(qiáng)并無多大起色，反而任務(wù)更加心不在焉 他以為張強(qiáng)能夠出了什么問題？最好的處理方法是什么？組織構(gòu)造問題權(quán)責(zé)不清，資源不夠、職位設(shè)計(jì)不合理等流程問題沒有流程管理、沒有人對(duì)跨部門的流程擔(dān)任等任務(wù)管理中的大多數(shù)問題員工不了

3、解目的，缺乏公平的薪酬和與尊重等 培訓(xùn)不能處理的問題 員工的知識(shí)技藝不能滿足職位需求 員工觀念不正確 培訓(xùn)能處理的問題 “百事公司是美國(guó)兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一 雜志二. 國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)是如何培育人才的(1) 百事如何培育優(yōu)秀人才 A. 人力資源理念 “員工是人力資本，是公司勝利所必備資源的第一資源。 “有所成就也就意味著我們要擁有杰出的指點(diǎn)人和一個(gè)堅(jiān)實(shí)的團(tuán)隊(duì)，可以確保百事公司的未來開展。 “指點(diǎn)人培育指點(diǎn)人 殷瑞杰B. 指點(diǎn)人規(guī)范 1. 干練的業(yè)務(wù)才干 2. 可以確定業(yè)務(wù)方向 3. 擅長(zhǎng)帶動(dòng)下屬和員工 4. 為人正派，言行一致 5. 必需注重有利于公司長(zhǎng)久利益的結(jié)果C. 選定有指點(diǎn)潛力的人才

4、 全球范圍內(nèi)根據(jù)公司的規(guī)范評(píng)價(jià)、挑選有指點(diǎn)潛力的人才作為培育對(duì)象D. 經(jīng)過有挑戰(zhàn)性的實(shí)踐任務(wù)鍛煉人才 不同地域，不同國(guó)家之間職務(wù)頻繁的調(diào)動(dòng)E. 年度個(gè)人開展行動(dòng)方案Individual development action plan 主要內(nèi)容：個(gè)人來年開展目的，詳細(xì)步驟和措施，需公司的協(xié)助，結(jié)果評(píng)定方式等F. 大量專門培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 總部的百事大學(xué)，中國(guó)區(qū)的百事管理學(xué)院，各地域培訓(xùn)中心G. “管理層指點(diǎn)人：開展業(yè)務(wù)工程每年兩次，每次為期5天。由董事長(zhǎng)親身?yè)?dān)任教員，親身擬定教學(xué)大綱，大綱要點(diǎn)是： 從過去的閱歷教訓(xùn)中學(xué)習(xí)； 總結(jié)和開展“可教授的心得； 開發(fā)能使企業(yè)增值和制勝的想法； 灌輸可以協(xié)助組織實(shí)現(xiàn)

5、目的的價(jià)值觀； 發(fā)明正面的心情能量； 磨練決策魄力； 將一切的要素綜合成一個(gè)生動(dòng)的故事，用來培育、鼓勵(lì)下屬。 每個(gè)學(xué)員在董事長(zhǎng)的輔導(dǎo)下要制定一個(gè)讓百事生長(zhǎng)的重要專案方案，課程終了后回到崗位實(shí)施改方案，并在以后的一年當(dāng)中接受進(jìn)度和結(jié)果檢驗(yàn)。 A. 人力資源管理根本理念尊重每一位員工置信每一位員工都可以、并且情愿發(fā)揚(yáng)其最大潛力來奉獻(xiàn)于公司注重個(gè)人的差別激發(fā)和協(xié)助員工去實(shí)現(xiàn)更高的期望、規(guī)范和具有挑戰(zhàn)性的目的吸引并招募世界上最優(yōu)秀的人才，實(shí)行內(nèi)部升遷的組織制度，選拔提升和獎(jiǎng)勵(lì)員工不受任何與任務(wù)表現(xiàn)無關(guān)的要素影響。寶潔堅(jiān)信，寶潔的一切員工永遠(yuǎn)是公司最為珍貴的資產(chǎn)。寶潔員工都是各自職責(zé)范圍內(nèi)的指點(diǎn)者，承諾

6、在各自的崗位上作出最好的結(jié)果 (2) 寶潔如何培育優(yōu)秀人才B. 直接經(jīng)理制每個(gè)員工進(jìn)入公司后，接受直接經(jīng)理的指點(diǎn)，通常是本人的直接上司。上司不僅有業(yè)務(wù)指點(diǎn)的責(zé)任，更重要的是，他要經(jīng)過日常任務(wù)中的頻繁交流，將曾經(jīng)融入本人頭腦的寶潔文化，潛移默化的傳播和影響給本人的員工。直接經(jīng)理經(jīng)過正式的制度化的“one to one說話以及日常交流和員工溝通。年終考核時(shí)，能否有效培育人才成為經(jīng)理們的重要目的。C. 個(gè)人開展方案上至CEO，下到消費(fèi)線工人，每個(gè)人都有一份，主要內(nèi)容：直接經(jīng)理對(duì)他上一年任務(wù)的總結(jié)和評(píng)價(jià)；他本人對(duì)上一年任務(wù)的回想和述評(píng)；直接經(jīng)理和他一同制定出下一年的任務(wù)方案，他的夢(mèng)想是什么。F. 跨部

7、門、跨文化、跨地域輪崗G. 理想的培訓(xùn)方式 E. 采用跨部門的工程鍛煉管理人才D. 大膽運(yùn)用人才，給予挑戰(zhàn)性的任務(wù)H. 濃重的培育文化 I. 培育與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤 (3) 西門子如何培育員工A. 培訓(xùn)原那么：“為開展而不僅僅為任務(wù)培訓(xùn)B. 用人規(guī)范明確：人才素質(zhì)模型 1. 知識(shí)：技術(shù)知識(shí)、業(yè)務(wù)流程知識(shí)、商務(wù)知識(shí)、市場(chǎng)知識(shí) 2. 閱歷：專業(yè)閱歷、工程管理閱歷、指點(diǎn)閱歷、跨文化閱歷 3. 才干 推進(jìn)事情才干：自動(dòng)、結(jié)果導(dǎo)向、發(fā)明力 專注才干：學(xué)歷才干、分析才干、戰(zhàn)略導(dǎo)向 影響才干：果斷、溝通才干、客戶導(dǎo)向 指點(diǎn)或團(tuán)隊(duì)協(xié)作才干：鼓勵(lì)與鼓舞、教練和輔導(dǎo)西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓(xùn)課

8、程。早期的培訓(xùn)是在車間進(jìn)展的，后來建立了各類專門的培訓(xùn)學(xué)校，并有了專業(yè)的培訓(xùn)教師。目前，整個(gè)公司擁有11個(gè)綜合培訓(xùn)中心，700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師，在18個(gè)國(guó)家設(shè)有39個(gè)培訓(xùn)中心，構(gòu)成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。在中國(guó)，西門子與北京市國(guó)際技術(shù)協(xié)作中心協(xié)作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門子投資4000萬馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)擔(dān)任為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對(duì)800人進(jìn)展培訓(xùn)。在西門子的全體員工中，每年參與各種定期和不定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)的多達(dá)15萬人。為此，公司每年投資6至7億馬克用于培訓(xùn)及購(gòu)置最先進(jìn)的培訓(xùn)實(shí)驗(yàn)設(shè)備。C. 龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)西門子公司的培訓(xùn)內(nèi)

9、容包羅萬象，課題針對(duì)各個(gè)部門和員工的實(shí)踐需求。為順應(yīng)技術(shù)提高和管理方式的變化，課程內(nèi)容每年都有20%以上的調(diào)整，大部分培訓(xùn)工程都是根據(jù)公司當(dāng)前消費(fèi)、運(yùn)營(yíng)和運(yùn)用技術(shù)的需求設(shè)置的，很大一部分是在任務(wù)崗位上完成的。在人才培訓(xùn)方面，西門子發(fā)明了獨(dú)具特征的培訓(xùn)體系多級(jí)培訓(xùn)制。 西門子的人才培訓(xùn)方案重新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工在職培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技藝、交流才干和管理才干的培訓(xùn)。經(jīng)過一系列的培訓(xùn)，協(xié)助公司新員工具備較高的業(yè)務(wù)才干，提高員工知識(shí)、技藝、管理才干，并貯藏了大量的消費(fèi)、技術(shù)和管理人才。因此西門子年年堅(jiān)持著公司員工的高素質(zhì)，這是西門子強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來源之一。D. 包羅萬象的培訓(xùn)內(nèi)容E. 五級(jí)別管理

10、教程 西門子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為根底，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技藝依次提高，其詳細(xì)培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：第五級(jí)別：管理實(shí)際教程培訓(xùn)對(duì)象:具有較高管理潛能，未來25年進(jìn)入管理崗位的的員工，參與西門子3年左右培訓(xùn)目的:提高參與者的自我管理才干和團(tuán)隊(duì)建立才干培訓(xùn)內(nèi)容:西門子企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)任務(wù)及人際溝通、工程管理、自我管理、運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)展自我開展，丈量個(gè)人潛能及事業(yè)開展方案、業(yè)務(wù)改良工程小組培訓(xùn)日程:與任務(wù)同步的一年培訓(xùn)；分別為為期3天的兩次研討會(huì)和一次開課討論會(huì)第四級(jí)別：根底管理教程培訓(xùn)對(duì)象:具有較高潛力的初級(jí)管理人員培訓(xùn)目的:讓參與者預(yù)備好進(jìn)展初級(jí)管理任務(wù)培訓(xùn)內(nèi)容:綜

11、合工程的完成、質(zhì)量及消費(fèi)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建立及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化、戰(zhàn)略實(shí)施的平衡計(jì)分法培訓(xùn)日程:與任務(wù)同步的一年培訓(xùn)、為期5天的研討會(huì)兩次和為期兩天的開課討論會(huì)一次第三級(jí)別：高級(jí)管理教程 培訓(xùn)對(duì)象:單一職能任務(wù)多年，或有多項(xiàng)職能管理責(zé)任，為承當(dāng)全面管理職務(wù)預(yù)備的人培訓(xùn)目的:開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能 培訓(xùn)內(nèi)容:公司管理方法，業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)開展戰(zhàn)略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感、領(lǐng)先的財(cái)務(wù)及股東價(jià)值培訓(xùn)日程:一年半與任務(wù)同步的培訓(xùn)；為期5天的研討會(huì)兩次第二級(jí)別：總體管理教程培訓(xùn)對(duì)象:必需具備以下條件之一：1管理業(yè)務(wù)或工程并對(duì)

12、其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)擔(dān)任者；2擔(dān)任全球性、地域性的效力者；3至少擔(dān)任兩個(gè)職能部門者；4在某些產(chǎn)品、效力方面是全球性、地域性業(yè)務(wù)的管理人員。培訓(xùn)目的:塑造指點(diǎn)才干 培訓(xùn)內(nèi)容:指點(diǎn)力及回饋、組織戰(zhàn)略管理及變革、識(shí)別全球趨勢(shì)及管理全球性協(xié)作 、電子商務(wù)和新經(jīng)濟(jì)、企業(yè)文化及管理、地方化運(yùn)營(yíng)和文化跨文化管理培訓(xùn)日程:與任務(wù)同步的培訓(xùn)兩年；每次為期6天的研討會(huì)兩次第一級(jí)別：執(zhí)行官教程培訓(xùn)對(duì)象:曾經(jīng)或者有能夠擔(dān)任重要職位的管理人員培訓(xùn)目的:人力和戰(zhàn)略培訓(xùn)內(nèi)容:人力與戰(zhàn)略進(jìn)程的結(jié)合、全球新經(jīng)濟(jì)了解、新組織中的指點(diǎn)力等。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門子公司業(yè)務(wù)的需求而制定，隨著二者的開展變化，培訓(xùn)內(nèi)容需求不斷更新。培訓(xùn)日程

13、:根據(jù)需求靈敏掌握最有特征和最勝利培育人做法: CPD圓桌會(huì)議和對(duì)話責(zé)任可以培育企業(yè)絕大部分的人 松下幸之助A. 壓擔(dān)子，大膽提拔、運(yùn)用人才舉例： 19歲的高工 上班一周即被提拔為高級(jí)工程師 25歲的副總裁 李一男 任務(wù)兩天成為工程師 任務(wù)半個(gè)月成為主任工程師 任務(wù)半年升任中央研討部副總經(jīng)理 任務(wù)兩年成為公司總工程師/中央研討部總裁/公司副總裁 任務(wù)4年，27歲成為華為常務(wù)副總裁(4) 華為如何培育優(yōu)秀人才B. 任職資歷管理雙重提升通道要逼做實(shí)的人提高程度，要引導(dǎo)有程度的人做實(shí)，按做實(shí)給予評(píng)價(jià)；建立職業(yè)化的開展通道，協(xié)助員工不斷提高其職位勝任才干，建立職業(yè)化隊(duì)伍；樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，

14、為公司開展培育人才；提供終生學(xué)習(xí)的土壤，保證公司的繼續(xù)性開展。1. 華為公司推行任職資歷的目的2. 干部任職資歷規(guī)范框架六大培訓(xùn)中心：1、新員工培訓(xùn)中心2、高級(jí)營(yíng)銷干部培訓(xùn)中心3、高級(jí)研發(fā)干部培訓(xùn)中心4、高級(jí)技術(shù)援助干部培訓(xùn)中心5、高級(jí)制造干部培訓(xùn)中心6、高級(jí)管理干部培訓(xùn)中心C. 基于任職資歷的干部培訓(xùn)級(jí)別課程名稱3級(jí)工作計(jì)劃與控制、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、現(xiàn)場(chǎng)管理（5S）、信息管理、績(jī)效改進(jìn)與管理、業(yè)務(wù)流程管理、沖突管理2級(jí)目標(biāo)管理實(shí)務(wù)、組織氣氛建設(shè)、人力資源管理、成本與預(yù)算管理、管理信息系統(tǒng)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1級(jí)戰(zhàn)略管理、決策與控制、業(yè)務(wù)變革與流程改造、企業(yè)文化建設(shè)、管理哲學(xué)管理人員培訓(xùn)課程部分 從零星的崗位輪

15、換到系統(tǒng)的崗位輪換： 1. 研發(fā)往市場(chǎng)、研發(fā)往制造、研發(fā)往技術(shù)援助 2. 制造往市場(chǎng)、技術(shù)援助往市場(chǎng) 3. 市場(chǎng)往研發(fā)、制造往研發(fā)、技術(shù)援助往研發(fā) 4. 業(yè)務(wù)部門往職能管理部門 5. 職能管理部門到業(yè)務(wù)部門 6. 職能管理部門之間的輪換(舉例)D. 崗位輪換沒有周邊部門任務(wù)閱歷的人，不能擔(dān)任部門正職！1. 先進(jìn)企業(yè)觀賞調(diào)查2. 出國(guó)調(diào)查3. 同行訪問4. 請(qǐng)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人講課5. E. 多向他人學(xué)習(xí)案例：毛生江的職務(wù)變化 96年市場(chǎng)部總裁落聘 96年5月，終端事業(yè)部總經(jīng)理 97年1月華為通訊 副總裁 98年7月山東代表處主任，山東華為總經(jīng)理 2000年1月，公司執(zhí)行副總裁 F. 能上能下的機(jī)制

16、燒不死的鳥是鳳凰！G. 引入咨詢公司 請(qǐng)IBM實(shí)施IPD集成產(chǎn)品開發(fā)咨詢和供應(yīng)鏈咨詢 HAY的人力資源咨詢 MERCER的組織架構(gòu)咨詢企業(yè)必需毫無保管地堅(jiān)持的價(jià)值判別規(guī)范，是企業(yè)全體員工的共同信心或信仰。中心價(jià)值觀在人們價(jià)值判別中起主體作用，它對(duì)人們的動(dòng)機(jī)和行為及所產(chǎn)生的結(jié)果有著宏大的影響作用。 1.中心價(jià)值觀是是非善惡判別規(guī)范。 2.中心價(jià)值觀是群體對(duì)事業(yè)和目的的共同認(rèn)同。 3.中心價(jià)值觀是群體對(duì)所認(rèn)同目的的共同追求。 4.中心價(jià)值觀是一種共同的境界。中心價(jià)值觀作為被全體員工所共同認(rèn)同的根本價(jià)值判別，直接決議著員工的行為方式。企業(yè)的中心價(jià)值觀H. 企業(yè)文化建立I. 鼓勵(lì)與約束鼓勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制

17、1、干部批判與自我批判2、關(guān)鍵崗位制度化輪換3、夾著尾巴做人4、審計(jì)5、案例：研發(fā)系統(tǒng)“領(lǐng)獎(jiǎng)大會(huì)任正非關(guān)于自我批判的論述：“公司怎樣才干長(zhǎng)治久安？那就是我們的接班人要接受我們的中心價(jià)值觀，同時(shí)又要具有自我批判的才干。一個(gè)人再偉大，假設(shè)沒有自我批判的才干，我置信他就無法提高，也就不會(huì)成為一個(gè)勝利者“。自我批判應(yīng)成為各級(jí)管理者的習(xí)慣性思想方式和行為“。J. 接班人制度沒有培育接班人的干部不能提拔(5) 萬科如何培育優(yōu)秀人才A. 順應(yīng)時(shí)代潮流、鮮明的人力資源哲學(xué)人才是萬科的資本熱忱投入，出色完本錢職任務(wù)的人是公司最珍貴的資源。尊重人，為優(yōu)秀的人才發(fā)明一個(gè)調(diào)和、富有熱情的環(huán)境，是萬科勝利的首要要素。

18、我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人志愿，尊重員工的選擇權(quán)益；一切的員工在人格上人人平等，在開展時(shí)機(jī)面前人人平等；萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營(yíng)造調(diào)和的任務(wù)氣氛，倡導(dǎo)簡(jiǎn)單而真誠(chéng)的人際關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的詳細(xì)表達(dá)。繼續(xù)培育專業(yè)化、富有熱情和發(fā)明力的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)建和開展的一項(xiàng)重要使命。學(xué)習(xí)是一種生活方式。給員工一個(gè)有挑戰(zhàn)性的任務(wù)是最好的培訓(xùn)方式B. 明確的規(guī)范和素質(zhì)要求 王石選接班人的3個(gè)規(guī)范：一是在公司里做過很長(zhǎng)時(shí)間；二是他有某些方面的專長(zhǎng)；三是這個(gè)人有很強(qiáng)的包容性?？梢圆欢禺a(chǎn)，但必需懂得如何帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)。萬科經(jīng)理人素質(zhì)模型勝任類別關(guān)鍵因素操作定義管理自己職業(yè)精神能對(duì)自己的行為方式進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展所帶來的變化和個(gè)體差異，能承受壓力學(xué)習(xí)能力應(yīng)變能力管理團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)人際溝通團(tuán)隊(duì)意識(shí)管理任務(wù)企業(yè)意識(shí)解決問題成就導(dǎo)向組織執(zhí)行專業(yè)勝任C. 指點(diǎn)者言傳身教 萬科曾經(jīng)構(gòu)成上司帶下屬的培育方式，各關(guān)鍵職位上的指點(diǎn)都要破費(fèi)大量精神培育本人的下屬，對(duì)于總經(jīng)理郁亮來講，萬科子公司老總、總部部門指點(diǎn)、公司副