任職資格與職位評估ppt課件

1、1任職資歷與職位評價 課程講義.2目錄 第一部分：基于活動的職位分析和評價 第二部分：任職資歷體系建立.3技術(shù)型企業(yè)的人力資源管理體系公司戰(zhàn)略使命/愿景/目的面向產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程體系組織架構(gòu)職位分析KPI目的體系績效考核方案績效考核制度及程序鼓勵體系設(shè)計(jì)職位評價職位闡明書業(yè)界鼓勵調(diào)查任職資歷設(shè)計(jì)任職資歷評價程序招聘選拔體系培訓(xùn)開發(fā)體系企業(yè)文化建立整合、完善人力資源政策公司人力資源規(guī)劃公司鼓勵機(jī)制中心價值觀提煉.4第一部分子目錄一、組織、職位、任職資歷與人的關(guān)系 1、組織與職位的關(guān)系 2、職位與任職資歷的關(guān)系 3、人與任職資歷資源池的關(guān)系二、如何進(jìn)展職位分析 1、基于活動的職位分析和評價 2、如何

2、編寫職位闡明書.5組織與職位的關(guān)系公司戰(zhàn)略及KPI和薪酬區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織戰(zhàn)略任職資歷任職資歷測評素質(zhì)模型人員的職業(yè)通道設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目的培訓(xùn)方案產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃組織職位崗位戰(zhàn)略KPI及薪酬鼓勵活動分解業(yè)務(wù)流程建立人力資源池組織配置及薪酬鼓勵招聘方案業(yè)務(wù)指點(diǎn)評價要素.6職位與任職資歷的關(guān)系關(guān)注人現(xiàn)有職位開展與未來開展，立足未來職業(yè)開展通道職位要求職位一紙禪上位現(xiàn)有職位開展人崗匹配高平低 改良方案閱歷 改良一輪崗 配上崗薪酬調(diào)整復(fù)核改良培訓(xùn)改良方案必備技藝、知識必備知識 培訓(xùn)平臺職業(yè)發(fā)展通道任職資歷模型人具備的任職資歷等級任職資歷架子匹配員工上架公司提供平臺未來才干開展再上架再上位.7人與任職資歷資源池

3、的關(guān)系資源池管理研發(fā)銷售專業(yè)員工空缺職位預(yù)備等任職資歷評測經(jīng)過任職資歷評測進(jìn)入更高職級的資源池勝利的閱歷調(diào)配與任用上架合格任職者正式等上位上崗.8第一部分子目錄一、組織、職位、任職資歷與人的關(guān)系1、組織與職位的關(guān)系2、職位與任職資歷的關(guān)系3、人與任職資歷資源池的關(guān)系二、如何進(jìn)展職位分析1、基于活動的職位分析和評價2、如何編寫職位闡明書.9職位評價問題一：什么是職位職位是根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的目的和流程而設(shè)置，是組織機(jī)構(gòu)的根本單位問題二：職位三要素職位面向結(jié)果，每個職位都對組織有獨(dú)特的價值和奉獻(xiàn)職位是動態(tài)的，隨組織機(jī)構(gòu)的變化而變化職位是機(jī)構(gòu)與個人之間聯(lián)絡(luò)的橋梁與紐帶問題三：職位是如何產(chǎn)生的？組織使命/目

4、的戰(zhàn)略/規(guī)劃組織架構(gòu)職位.10崗位設(shè)置原那么因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事開場，“以事定崗、以崗定人。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原那么。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揚(yáng)最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原那么。既思索到最大限制地節(jié)約人力本錢，又要盡能夠地縮短崗位之間信息傳送時間，減少“濾波效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原那么。崗位稱號及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)

5、強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原那么。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。普通性原那么。應(yīng)基于正常情況的思索，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需求多少任務(wù)量，多少任務(wù)強(qiáng)度。.11職位分類及其關(guān)系職位分為職位族、職位群、職位類別、種類劃分四種，各職位族的層級定義。職位族是根據(jù)類似性原那么進(jìn)展劃分的，即把具有類似職責(zé)與管理范圍，任務(wù)模塊一樣，從業(yè)者所需知識、職業(yè)技藝、根本素質(zhì)類似的職位歸為同一類別，構(gòu)成職位族。在職位族的根底上，再將類似性更高的職位歸為職位群。職位類別和種類是對同職位群職位進(jìn)展細(xì)分歸并而成，這些職位在同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)承當(dāng)一樣業(yè)務(wù)板塊功能與責(zé)任。它們在任務(wù)中所投入的知識、技藝

6、等具有類似性，它們的業(yè)務(wù)活動性質(zhì)與過程具有類似性，其產(chǎn)出結(jié)果績效規(guī)范具有一致性。.12某企業(yè)任職資歷序列劃分范例職位族職位群職位類別任職資格序列任職資格等級管理族管理群領(lǐng)導(dǎo)者五級管理者序列5管理者四級管理者序列4監(jiān)督者三級管理者序列3專業(yè)族研發(fā)群應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)類應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)系列12345系統(tǒng)開發(fā)與建設(shè)類系統(tǒng)開發(fā)與建設(shè)系列12345營銷群市場類市場序列2345銷售類銷售序列12345管理支撐群人力資源類人力資源序列12345財(cái)經(jīng)類財(cái)經(jīng)序列12345項(xiàng)目管理類項(xiàng)目管理序列12345質(zhì)量管理類質(zhì)量管理序列12345行政類行政序列123服務(wù)保障類服務(wù)保障序列123生產(chǎn)群運(yùn)行類運(yùn)行序列123.13案例分析

7、：高科技企業(yè)組織及職位設(shè)計(jì)的常見問題因人設(shè)崗不做任何分析隨意招人、隨意找人、隨意換人不思索職位的獨(dú)特奉獻(xiàn)不思索職位的關(guān)聯(lián)關(guān)系一人兼多職一職多人一個角色多個人.14職位分析的根底是活動生長型的企業(yè)每年組織是變動的，應(yīng)該關(guān)注活動而不是關(guān)注職位對活動要進(jìn)展分析和分類，植入到職位分析及職位闡明書中去活動分為創(chuàng)新型活動、流程型活動、效力型活動.15職位評價要素創(chuàng)新型活動流程型活動職位評價要素效力型活動技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術(shù)探求技術(shù)攻關(guān)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品老產(chǎn)品賣新客戶新的市場需求客戶關(guān)系的規(guī)劃和拓展流程規(guī)范規(guī)范作業(yè)指點(diǎn)書研發(fā)中心中心任務(wù)產(chǎn)品線中心任務(wù)區(qū)域中心任務(wù)公司指點(diǎn)及高任職資歷級別員工中心任務(wù)

8、.16在專業(yè)任職資歷序列中各序列之間薪酬起點(diǎn)需表達(dá)任務(wù)性質(zhì)的差別不同序列按照任務(wù)性質(zhì)的劃分，職位評價以及重要性權(quán)重系數(shù)：工資規(guī)范*權(quán)重系數(shù)行政：1.0市場產(chǎn)品：1.8銷售：1.4研發(fā)：1.5測試中試：1.3HR、財(cái)務(wù)、工程：1.2消費(fèi)、采購：1.1.17如何進(jìn)展職位評價職位評價的要素處理問題知能應(yīng)擔(dān)任任技術(shù)知識管理范圍 人際關(guān)系技巧思索的環(huán)境思索的挑戰(zhàn) 市場和財(cái)務(wù)勝利影響范圍影響性質(zhì) 職位評價的主要根據(jù)職位闡明書投入過程結(jié)果.18案例：某公司新產(chǎn)品開發(fā)工程經(jīng)理的職位評價職位評價的要素技術(shù)知識與業(yè)務(wù)知識市場知識與推行技巧 溝通與處置沖突的才干工程管理和方案才干質(zhì)量與本錢管理知識 效力支撐型流程型

9、創(chuàng)新型對新產(chǎn)品的市場和財(cái)務(wù)勝利擔(dān)任對工程的全過程擔(dān)任對團(tuán)隊(duì)的培育擔(dān)任職位薪酬處理問題知能應(yīng)擔(dān)任任投入過程結(jié)果.19第一部分子目錄一、組織、職位、任職資歷與人的關(guān)系1、組織與職位的關(guān)系2、職位與任職資歷的關(guān)系3、人與任職資歷資源池的關(guān)系二、如何進(jìn)展職位分析1、基于活動的職位分析和評價2、如何編寫職位闡明書.20問題一：如何寫職位闡明書的方法 寫職位闡明書的方法有很多： 主要為：察看法、問卷調(diào)查、訪談法； 普通采用訪談法，訪談時的問題主要包括：1、部門概略2、該職位在組織構(gòu)造中的位置3、主要活動領(lǐng)域及應(yīng)付責(zé)任4、所獲得的指點(diǎn)及協(xié)助的內(nèi)容5、決策權(quán)限6、對決策的重要奉獻(xiàn)7、內(nèi)部奉獻(xiàn)8、任務(wù)中的主要挑

10、戰(zhàn)9、應(yīng)擔(dān)任任的關(guān)鍵績效目的.21業(yè)界典型的職位闡明書模版及樣例職位闡明書模版人力資源經(jīng)理職務(wù)闡明書.doc.22問題二：職位闡明書最重要的要素是什么？1、職位的獨(dú)特奉獻(xiàn)2、職位的匯報關(guān)系及信息流向3、關(guān)鍵職責(zé)及KPI4、職位活動庫5、職位的任職要求.23第一步：職位目的簡要地引見該職位的主要目的突出該職位對組織獨(dú)一無二的奉獻(xiàn).24獨(dú)特奉獻(xiàn)編寫的方法和樣例 來源與處理的問題； 內(nèi)容：1、奉獻(xiàn)必需是面向公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目的、重點(diǎn)任務(wù)、價值導(dǎo)向的，而且必需是本部門獨(dú)特的、直接相關(guān)的。2、內(nèi)容可以包括： a、業(yè)績目的銷售收入、利潤空間、利潤空間率、凈利潤等組合； b、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)，或者技術(shù)研討

11、的奉獻(xiàn)； c、市場拓展奉獻(xiàn)； d、本錢降低奉獻(xiàn)； e、政府支持奉獻(xiàn)，例如承當(dāng)國家工程等。.25第二步：任務(wù)的匯報關(guān)系及信息流向一個職位都有兩類上級、兩類下屬。兩類上級是行政上級、業(yè)務(wù)上級；行政上級是歸屬關(guān)系，業(yè)務(wù)是指專業(yè)關(guān)系。如：廠、所的人力資源處長，行政上級是廠所主管指點(diǎn)，業(yè)務(wù)上級是院人力資源主管指點(diǎn)，兩類下屬是行政下屬、業(yè)務(wù)下屬。任何一個職位都有兩種關(guān)系行政關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系；對于這兩種關(guān)系有兩種管理方式，一種是強(qiáng)矩陣方式，一種是弱矩陣方式。影響任務(wù)關(guān)系圖的主要有組織構(gòu)造設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程管理制度。.26信息流向以本職位為中心，描畫出與本職位有信息交互的其他職位或部門之間的關(guān)系，需求詳細(xì)地描畫出他

12、們之間交互的信息。本職位相關(guān)部門.27第三步：職位的主要任務(wù)職責(zé)及KPI重要性主要工作職責(zé)及活動責(zé)任衡量指標(biāo)1根據(jù)某部的業(yè)務(wù)規(guī)劃及公司人力資源工作目標(biāo)，擬制某部人力資源管理和組織文化建設(shè)的工作計(jì)劃和目標(biāo)，組織、協(xié)調(diào)相關(guān)資源，并指導(dǎo)和監(jiān)督實(shí)施，確保公司組織文化建設(shè)及人力資源管理工作在某部的有效落實(shí)計(jì)劃完成率2根據(jù)公司人力資源和調(diào)配原則，組織各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，協(xié)助主管對用人需求計(jì)劃進(jìn)行審核，報公司批準(zhǔn)后，組織實(shí)施并監(jiān)控部門內(nèi)部調(diào)配及人才招聘工作，確保部門用人需求計(jì)劃保質(zhì)保量地完成用人需求滿足率.28任務(wù)職責(zé)編寫要點(diǎn) 描畫職位4至8項(xiàng)應(yīng)擔(dān)任任，包括主要活動和要到達(dá)的成果，每一應(yīng)擔(dān)任任要依其重要

13、性陳列，從1開場，而1代表最重要。衡量規(guī)范可以是數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間、人員反響等等，應(yīng)盡能夠客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。任務(wù)職責(zé)也是一張列表，它包括重要性、主要任務(wù)職責(zé)及活動、責(zé)任、衡量目的。重要性：按照職責(zé)的重要性，從1開場排，1代表最重要。主要任務(wù)職責(zé)及活動：描畫主要的任務(wù)職責(zé)，及完成此職責(zé)需求進(jìn)展的活動。責(zé)任：對于此項(xiàng)職責(zé)是負(fù)全責(zé)、主要責(zé)任、次要責(zé)任。衡量目的：考核此項(xiàng)職責(zé)的規(guī)范和可以量化的衡量目的。 任務(wù)職責(zé)的來源：本專業(yè)的業(yè)務(wù)活動模型中的大的活動.29第四步：職位活動庫 職位活動是一張列表，它包括了本職位一切的活動，能讓一個人到這個職位后就能快速、清楚地知道在這個職位需求做哪些事。活動庫

14、需求填寫的內(nèi)容包括業(yè)務(wù)類別、活動分類、詳細(xì)活動、輸入內(nèi)容、輸入來源、輸出成果、輸出對象、監(jiān)控者、時間、模板及要素等。業(yè)務(wù)類別：活動的類別，如輔助決策、親身決策、親身執(zhí)行等活動分類：不同類別活動的進(jìn)一步分類，例如親身決策的活動又可以分為部門內(nèi)部的主要業(yè)務(wù)、對其他部門的奉獻(xiàn)、其他等。詳細(xì)活動：詳細(xì)的活動內(nèi)容，要求詳細(xì)、詳細(xì)地描畫出此活動要做什么任務(wù)。輸入內(nèi)容：完成此活動需求輸入的信息，包括資源、文檔、報告等。輸入來源：輸入信息來源于哪些角色。輸出成果：此活動的輸出成果有哪些，包括詳細(xì)的輸出件以及輸出信息。輸出對象：此活動輸出成果面向的角色。監(jiān)控者：監(jiān)控此活動的角色。時間：完成此活動的時間限制。模板

15、及要素：完成此活動的輸入、輸出參考模板以及評價要素模板。.30在將本職位活動庫選出并進(jìn)展活動分類對于活動庫中的活動要按照以下類別進(jìn)展分類：輔助決策的活動親身決策的活動親身執(zhí)行的活動參與執(zhí)行的活動監(jiān)控執(zhí)行的活動闡明如下活動類型活動庫格式及內(nèi)容備注輔助決策決策支持及建議站在上級的角度為上級提出建議決策自己及下級工作的決策站在自己的角度做出決策，并明確地傳達(dá)給下級親自執(zhí)行部門內(nèi)部主要業(yè)務(wù)以及管理活動以自己牽頭開展的業(yè)務(wù)工作和管理工作對其他部門的貢獻(xiàn)別的部門需要本部門完成的獨(dú)立工作其他突發(fā)事件與例外事情的處理參與執(zhí)行與其他部門配合完成工作站在別的部門的角度配合共同做好事情監(jiān)控下級工作或其他部門配合執(zhí)行

16、情況監(jiān)控自己的下屬及其他部門人員做好事情 在這些活動里面最重要的是他親身執(zhí)行、親身決策的活動，參與和輔助的都不是他獨(dú)特的奉獻(xiàn)。親身執(zhí)行是指必需本人做他人替代不了的，比如工程經(jīng)理做工程方案書?；顒訋旌腿温氋Y歷的表是對應(yīng)的。.31第五步：任職資歷任職資歷主要包括以下內(nèi)容：學(xué)歷和專業(yè)：本職位的學(xué)歷要求和專業(yè)要求，例如某某專業(yè)、本科學(xué)歷等專業(yè)/技術(shù)任職資歷：本職位的專業(yè)類職位等級要求，例如某某序列二級管理任職資歷：本職位的管理類職位等級要求，例如三級管理類等專業(yè)資歷證書：本職位要求的相關(guān)專業(yè)資歷證書，例如高級系統(tǒng)設(shè)計(jì)師等相關(guān)任務(wù)閱歷：本職位要求的任務(wù)閱歷，例如年人事任務(wù)閱歷，年專業(yè)任務(wù)閱歷等必備知識技

17、藝：要勝任本職位需求具備的知識和技藝才干，例如：熟習(xí)企業(yè)管理及運(yùn)作特點(diǎn)，了解人力資源管理及企業(yè)文化建立根本實(shí)際與方法，良好的組織、協(xié)調(diào)、溝通才干，人力資源知識考試成果等培訓(xùn)方案：本職位的培訓(xùn)方案，例如某培訓(xùn)等綜合素質(zhì)：要勝任本職位需求具備的綜合素質(zhì)，例如：指點(diǎn)才干、商業(yè)敏感度、成就導(dǎo)向、組織認(rèn)識、人際了解力、思想才干、影響才干、協(xié)作精神等內(nèi)部調(diào)配資源：指本部門的人員來源和職業(yè)生涯應(yīng)該來自哪些周邊或橫向部門職業(yè)開展通道：本職位的職業(yè)開展通道，例如：績效專員績效主管某部干部部長人力資源經(jīng)理 以上內(nèi)容沒有要求的可以空著，但要盡量填全，其中最重要的是相關(guān)任務(wù)閱歷、必備知識技藝和職業(yè)開展通道的設(shè)計(jì)等內(nèi)容

18、。企業(yè)建立了適用的任職資歷體系后，可按任職資歷制度的規(guī)范要求填寫。.32目錄 第一部分：基于活動的職位分析和評價 第二部分：任職資歷體系建立.33第二部分子目錄一、任職資歷定義及體系構(gòu)成二、任職資歷運(yùn)用三、如何進(jìn)展任職資歷的設(shè)計(jì)四、如何進(jìn)展任職資歷認(rèn)證五、任職資歷的落地及演提高驟.34任職資歷定義及留意要素任職資歷定義： 任職資歷是指承當(dāng)職務(wù)崗位的資歷與才干。任職資歷留意要素： 他是從稱職勝任角度出發(fā)的，主要建立以結(jié)果導(dǎo)向的技藝/行為規(guī)范。 它強(qiáng)調(diào)的是“能干什么，而不是“知道什么。 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的規(guī)范。.35問題：一、任職資歷體系包括哪三個要素？二、任職資歷規(guī)范包括哪三個要素？三、任職資歷模型在體

19、系中的位置？.36任職資歷體系任職資歷規(guī)范體系根本條件參考項(xiàng)資歷規(guī)范閱歷學(xué)歷現(xiàn)職情況業(yè)務(wù)活動根本素質(zhì)知識技藝績效情況品行單元1單元2單元n 任職資歷模型要素要素行為規(guī)范必備知識考題任職資歷：是指擔(dān)任職位的資歷與才干，是從稱職勝任角度出發(fā)的，建立以結(jié)果為導(dǎo)向的技藝/行為規(guī)范.37任職資歷體系構(gòu)成任職資歷序列劃分與職位類別劃分堅(jiān)持一致職位類別劃分為族、群、類、種四個層次任職資歷體系管理族專業(yè)族管理群干部人力資源群營銷群研發(fā)群指點(diǎn)者管理者監(jiān)視者人力資源類序列研發(fā)副總研發(fā)經(jīng)理研發(fā)副經(jīng)理人力資源規(guī)劃績效管理招聘培訓(xùn)人事專員五級管理者四級監(jiān)視者三級4級專家3級閱歷豐富的骨干2級業(yè)務(wù)虛施的基層主體1級初做者

20、職業(yè)等正式等預(yù)備等族等級群種類序列.38任職資歷分級分等專業(yè)/技術(shù)任職資歷分為5級：1級5級管理任職資歷分為3級：3級5級 每級分為三等：職業(yè)等、 正式等、預(yù)備等表達(dá)在任職資歷結(jié)果中5級4級3級2級1級 職業(yè)等 正式等 預(yù)備等 基層業(yè)務(wù)人員專家骨干.39管理序列任職資歷等級定義 管理者是指從事以人員管理為主要任務(wù)的人員，按管理層次可分為監(jiān)視者、管理者、指點(diǎn)者。角色級別定 義領(lǐng)導(dǎo)者五級對企業(yè)某個運(yùn)作過程或某項(xiàng)職能負(fù)完全的責(zé)任，參與制定公司長期戰(zhàn)略及宏觀指導(dǎo)管理者四級對所轄部門的工作質(zhì)量、時效、成本負(fù)完全的責(zé)任，并參與所轄工作的戰(zhàn)略方向、資源分配、成本及時間要求的制定，下屬至少含監(jiān)督者及普通員工數(shù)

21、人。監(jiān)督者三級率領(lǐng)一組人員從事某項(xiàng)具體的專業(yè)/技術(shù)工作，本人既是監(jiān)督者又是執(zhí)行者之一。.40專業(yè)序列任職資歷等級定義角色級別定 義初做者一級具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領(lǐng)域的某些知識點(diǎn)：在適當(dāng)指導(dǎo)下能夠完成單項(xiàng)或局部的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)實(shí)施的基層主體二級具有本專業(yè)基礎(chǔ)的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經(jīng)在工作中多次得以實(shí)踐：在適當(dāng)指導(dǎo)的情況下，能夠完成多項(xiàng)的或復(fù)雜的業(yè)務(wù)，在例行情況下能夠獨(dú)立運(yùn)作。經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干三級具有本專業(yè)某一領(lǐng)域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的：能夠獨(dú)立、成功、熟練地完成本領(lǐng)域一個子系統(tǒng)的工作任務(wù)，并能有效指導(dǎo)他人工作。 專家四級精通本專業(yè)某一領(lǐng)域的知識和技能，熟悉

22、其他領(lǐng)域的知識：能指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效運(yùn)行，對本子系統(tǒng)內(nèi)復(fù)雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決，熟悉其他子系統(tǒng)運(yùn)作。 資深 專家五級精通本專業(yè)多個領(lǐng)域的知識和技能：能夠熟悉本領(lǐng)域的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)思想，指導(dǎo)整個體系的有效運(yùn)作，能夠指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)的重大、復(fù)雜的問題解決。.41職位和任職資歷序列的多重對應(yīng)關(guān)系例如主管研發(fā)副總裁研發(fā)總監(jiān)研發(fā)部門經(jīng)理主任工程師高級工程師工程師助理工程師1234554332112345研發(fā)任職資歷測試任職資歷管理任職資歷工程管理任職資歷職位任職資歷序列.42管理者的雙多重?fù)?dān)職資歷要求公司VIP工程管理4級軟件開發(fā)5級產(chǎn)品管理4級指點(diǎn)

23、者管理者監(jiān)視者管理任職資歷專業(yè)任職資歷從事相關(guān)行業(yè)年以上任務(wù)閱歷，可以對某項(xiàng)職能承當(dāng)全部責(zé)任，擔(dān)任一個或幾個部門的管理任務(wù)，有跨部門研發(fā)、銷售的任務(wù)閱歷閱歷要求.43管理者的基線素質(zhì)管理者基線素質(zhì)是任職資歷的評價要素一、成就導(dǎo)向二、關(guān)注客戶三、自動性四、學(xué)習(xí)才干五、團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)力六、堅(jiān)韌性七、體系建立八、老實(shí)耿直.44運(yùn)營管理者基線素質(zhì)模型管理者基線素質(zhì)老實(shí)耿直團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)力堅(jiān)韌性自動性關(guān)注客戶學(xué)習(xí)才干體系建立成就導(dǎo)向10分8分2分10分25分20分15分10分.45基線素質(zhì)1 成就導(dǎo)向定義：是一種關(guān)注于最終目的，并關(guān)注可以帶來最大利益的行 動的行為特征層級一把事情做得更好的愿望情愿接受指點(diǎn)布置的挑戰(zhàn)

24、義務(wù)，而不是先說不或直接否認(rèn)明確有自信心表示做好層級二設(shè)定并實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目的自動設(shè)定挑戰(zhàn)目的并與指點(diǎn)交流途徑，尋覓途徑層級三做出本錢/效益分析在設(shè)定途徑過程中還能做出風(fēng)險決策，做出本錢/效益分析層級四敢冒經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險經(jīng)過對風(fēng)險的評價，敢于分階段的投入，冒經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險.46基線素質(zhì)1：成就導(dǎo)向 評測細(xì)那么評測項(xiàng)評測細(xì)則得分范圍層級一把事情做得更好的愿望愿意接受領(lǐng)導(dǎo)布置的挑戰(zhàn)任務(wù)，而不是先說不或直接否定明確有信心表示做好當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時1、懷疑領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是不可完成的 0分2、愿意接受領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，而不是說不或直接否定 4分3、接受任務(wù)的同時，明確表示愿意做好 7分010層級二設(shè)定并實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)主

25、動設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo)并與領(lǐng)導(dǎo)交流路徑，尋找路徑主動設(shè)定并完成有難度但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，同時尋找路徑要求能主動設(shè)定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，路徑不是唯一的，至少有兩條 15分1015層級三做出成本/效益分析在設(shè)定路徑過程中還能做出風(fēng)險決策，做出成本/效益分析對多條路徑能分析投入和產(chǎn)出，做出決定，采取行動使組織獲得最大利益 20分如果對財(cái)務(wù)不熟悉，對成本不清晰，不能達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)，如果只設(shè)一條路徑，只是二層級1520層級四敢冒經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險通過對風(fēng)險的評估，敢于分階段的投入，冒經(jīng)過計(jì)算的風(fēng)險為了創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)成就，提高效益，在不確定的情況下，明確風(fēng)險，敢于分階段地投入相當(dāng)數(shù)量的人力、物力和財(cái)力，并設(shè)定止損目標(biāo)，冒經(jīng)過計(jì)算的

26、風(fēng)險，對每個階段的投入和止損清晰 25分2025.47基線素質(zhì)4 學(xué)習(xí)與培訓(xùn)才干定義：經(jīng)常進(jìn)展自我反省與總結(jié)，發(fā)現(xiàn)本身存在的缺乏，各方 面素養(yǎng)隨個人的努力而繼續(xù)提高。層級一可以本人確定需求哪些培訓(xùn)，并參與培訓(xùn)層級二可以學(xué)而知，并總結(jié)本身案例，參與制定教材層級三可以知而會，親身制定教材，親身授課層級四在授課過程中，能規(guī)劃系列課程，并親身評審教材，培育后備講師.48基線素質(zhì)4：學(xué)習(xí)與培訓(xùn)才干 評測細(xì)那么評測項(xiàng)評測細(xì)則得分范圍層級一能夠自己確定需要哪些培訓(xùn)，并參加培訓(xùn)1、不知道自己需要哪些必備知識的培訓(xùn) 0分2、知道自己需要哪些必備知識，參與培訓(xùn) 4分04層級二能夠?qū)W而知，并總結(jié)自身案例，參與制定教

27、材能夠?qū)W(xué)到的知識指導(dǎo)原理、總結(jié)案例，參與制定相關(guān)教材 6分46層級三能夠知而會，親自制定教材，親自授課能夠組織制定培訓(xùn)教材和公司自身實(shí)用案例，親自授課 8分68層級四在授課過程中，能規(guī)劃系列課程，并親自評審教材，培養(yǎng)后備講師能親自規(guī)劃系列教材，評審教材，培養(yǎng)后備接班人講師 10分810.49第二部分子目錄一、任職資歷定義及體系構(gòu)成二、任職資歷運(yùn)用三、如何進(jìn)展任職資歷的設(shè)計(jì)四、如何進(jìn)展任職資歷認(rèn)證五、任職資歷的落地及演提高驟.50任職資歷運(yùn)用之一：員工職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)管理任職資歷五級專業(yè)資歷三級以上管理任職資歷四級專業(yè)資歷三級以上管理任職資歷三級專業(yè)資歷三級以上任職資歷要求專業(yè)資歷五級專業(yè)資歷

28、四級專業(yè)資歷三級任職資歷要求專業(yè)資歷二級專業(yè)資歷一級指點(diǎn)者管理者監(jiān)視者資深專家專家骨干初做者有閱歷者專業(yè)人員管理人員職業(yè)開展通道.51案例：某企業(yè)關(guān)鍵產(chǎn)出序列的職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)資深系統(tǒng)級工程師系統(tǒng)級工程師設(shè)計(jì)師工程師助理工程師資深設(shè)計(jì)師高級設(shè)計(jì)師軟件開發(fā)高 級 人 才高級專家銷售經(jīng)理專家銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售助理高級銷售經(jīng)理銷售產(chǎn)品線總經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場推行市場推行助理規(guī)劃經(jīng)理品牌經(jīng)理市場高級工程師工程師助理工程師資深工程師測試高級實(shí)施工程師實(shí)施工程師助理實(shí)施工程師資深實(shí)施工程師實(shí)施效力.52產(chǎn)品及市場人員職業(yè)開展通道設(shè)計(jì)專業(yè)開發(fā)工程師7級專業(yè)開發(fā)工程師6級專業(yè)開發(fā)工程師3級專業(yè)開發(fā)工程師2級專業(yè)

29、開發(fā)工程師1級專業(yè)開發(fā)工程師5級專業(yè)開發(fā)工程師4級專業(yè)開發(fā)序列硬件/軟件產(chǎn)品管理管理者產(chǎn)品推行序列客戶序列產(chǎn)品推行經(jīng)理 3級產(chǎn)品推行經(jīng)理 2級產(chǎn)品推行經(jīng)理 1級客戶經(jīng)理3級客戶經(jīng)理2級客戶經(jīng)理1級市場經(jīng)理7級市場經(jīng)理6級市場經(jīng)理5級市場經(jīng)理4級產(chǎn)品經(jīng)理7級產(chǎn)品經(jīng)理6級(產(chǎn)品線總經(jīng)理)產(chǎn)品經(jīng)理5級(產(chǎn)品部副總)產(chǎn)品經(jīng)理4級管理者5級管理者4級管理者 3級(部門經(jīng)理)市場序列.53案例分析：任職資歷與崗位匹配共享部件共享單板共享母版共享平臺/整機(jī)共享子系統(tǒng)共享系統(tǒng)系統(tǒng)規(guī)劃需求分析總體設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)與開發(fā)測試驗(yàn)證七級七級七級四級三級六級七級六級六級三級三級五級六級五級五級三級二級四級五級四級四級二級二

30、級三級四級三級三級二級二級三級三級三級三級二級二級二級三級三級三級二級一級二級工程師由低到高到七級共享器件.54任職資歷運(yùn)用之二：規(guī)范人才的培育和選拔資源池管理人力資源銷售工藝員工空缺職位預(yù)備等任職資歷評測經(jīng)過任職資歷評測進(jìn)入更高職級的資源池勝利的閱歷調(diào)配與任用上架合格任職者正式等上位上崗.55任職資歷運(yùn)用之三：樹立標(biāo)桿，牽引員工不斷學(xué)習(xí)、改良推進(jìn)做實(shí)的人不斷提高程度，引導(dǎo)有程度的人做實(shí)，按做實(shí)給予評價。助理工程師工程師產(chǎn)品經(jīng)理高級產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品行銷專家資深產(chǎn)品行銷專家首席產(chǎn)品行銷專家任職培訓(xùn)任職資歷任職協(xié)助推進(jìn)推進(jìn)標(biāo)桿任職資歷規(guī)范.56任職資歷運(yùn)用之四：為薪酬提供重要根據(jù)任職資歷規(guī)范才干任職資

31、歷認(rèn)證職位闡明職位職位評價績效衡量規(guī)范業(yè)績績效考核外部薪酬調(diào)查內(nèi)部財(cái)務(wù)情況薪酬政策與制度任職管理績效管理.57案例：某企業(yè)經(jīng)過基于任職資歷的薪酬?duì)恳?，?shí)現(xiàn)對高級復(fù)合型人才的培育專業(yè)開發(fā)工程師3級專業(yè)開發(fā)工程師2級專業(yè)開發(fā)工程師1級專業(yè)開發(fā)工程師4級資深系統(tǒng)級工程師軟件開發(fā)高 級 人 才銷售產(chǎn)品經(jīng)理市場測試實(shí)施效力市場經(jīng)理客戶經(jīng)理實(shí)施工程師測試工程師1200010000200003000040007000120002000030000.58根本工資與任職資歷掛鉤例如級等加薪幅度管理序列基本工資（元）專業(yè)序列基本工資（元）五級職業(yè)等30%3404920905正式等1619216081預(yù)備等2014

32、712370四級職業(yè)等25%154989515正式等123967612預(yù)備等99196090三級職業(yè)等15%79354872正式等69004429預(yù)備等60004026二級職業(yè)等10%3660正式等3328預(yù)備等3025一級正式等10%2750預(yù)備等2500.59任職資歷運(yùn)用之五制定人才分布圖和開展戰(zhàn)略C:發(fā)出警告、進(jìn)展指點(diǎn)、安排不同職位C-:淘汰這部分人員A:方案職位提升或特殊工程A+: 制定相應(yīng)的職業(yè) 開展方案 給予他們獎勵A(yù):明確才干開展重點(diǎn)以提升整體才干B:不動這部分員工，管理他們的薪資基于合理程度才干高中低高中低績效最差的員工最優(yōu)秀的員工.60人員構(gòu)造比例專業(yè)工程師7級專業(yè)工程師6級

33、專業(yè)工程師3級專業(yè)工程師2級專業(yè)工程師1級專業(yè)工程師5級專業(yè)工程師4級1人2人5人6人7人3人4人5人10人120人240人240人20人60人.61任職資歷運(yùn)用之六：優(yōu)化干部組織配置原那么公司戰(zhàn)略及KPI和薪酬區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織戰(zhàn)略任職資歷任職資歷測評素質(zhì)模型人員的職業(yè)通道設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目的培訓(xùn)方案產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃組織職位崗位戰(zhàn)略KPI及薪酬鼓勵活動分解業(yè)務(wù)流程建立人力資源池組織配置及薪酬鼓勵招聘方案業(yè)務(wù)指點(diǎn)評價要素.62任職資歷運(yùn)用之七：建立干部能上能下與人員跨部門流動的機(jī)制 經(jīng)考核認(rèn)證后獲得相應(yīng)資歷等級，進(jìn)入任職資源池，在匹配崗位的高配、低配問題中，實(shí)現(xiàn)了干部能上能下、崗位輪換。高配：任職資歷低

34、于職位的要求低配：任職資歷高于職位的要求平配：任職資歷根本符合職位的要求業(yè)務(wù)開展對職位的要求任職資歷提升高配經(jīng)常出現(xiàn)任職資歷提升業(yè)務(wù)開展對職位的需求低配經(jīng)常出現(xiàn).63任職資歷運(yùn)用之八：績效溝通要點(diǎn)：+績效診斷箱業(yè)務(wù)才干及知識技藝素質(zhì)模型態(tài)度外部妨礙 有做這方面任務(wù)的知識、閱歷和素質(zhì)嗎？ 有運(yùn)用知識和閱歷的相關(guān)技藝嗎？ 有不可控制的外部妨礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自自信心嗎？.64任職資歷運(yùn)用之九：為后備人才建立資源池資源池管理研發(fā)銷售專業(yè)員工空缺職位預(yù)備等任職資歷評測經(jīng)過任職資歷評測進(jìn)入更高職級的資源池勝利的閱歷調(diào)配與任用上架合格任職者正式等上位上崗.65思索：貴單位最希望經(jīng)過任職資歷處理哪些問題

35、？1、設(shè)計(jì)員工職業(yè)開展通道；2、規(guī)范人才的培育與選拔；3、樹立標(biāo)桿，牽引員工不斷地學(xué)習(xí)，改良；4、為薪酬提供重要根據(jù)；5、制定人才分布圖與人才開展戰(zhàn)略；6、優(yōu)化干部組織配置原那么；7、建立干部能上能下與跨部門流通機(jī)制；8、績效溝通；9、為后備人才建立資源池。.66第二部分子目錄一、任職資歷定義及體系構(gòu)成二、任職資歷運(yùn)用三、如何進(jìn)展任職資歷的設(shè)計(jì)四、如何進(jìn)展任職資歷認(rèn)證五、任職資歷的落地及演提高驟.67如何進(jìn)展任職資歷的設(shè)計(jì)子目錄任職資歷設(shè)計(jì)的步驟某公司獨(dú)特的任職資歷模型任職資歷規(guī)范驗(yàn)證方法.68任職資歷建立的七大步驟第一步：根據(jù)業(yè)務(wù)流程及活動梳理，構(gòu)成業(yè)務(wù)模型第二步：從根本素質(zhì)庫中挑選該序列人

36、員應(yīng)具備的根本素質(zhì)第三步：提煉制度、流程、團(tuán)隊(duì)建立的體系活動第四步：構(gòu)成該序列任職資歷模型庫第五步：經(jīng)過挑選每級關(guān)鍵活動并設(shè)置權(quán)重的方式對任職資歷進(jìn)展等 級劃分第六步：分解任職資歷模型，確定每個活動單元的要素及必備知識第七步：結(jié)合任職資歷規(guī)范體系根本條件及其他參考項(xiàng)，構(gòu)成一紙禪.69任職資歷規(guī)范五個輸出文件1、任職資歷模型業(yè)務(wù)模型+根本素質(zhì)、模型分級2、活動庫3、測評規(guī)范單元、要素、活動才干要求4、一紙禪5、必備知識題庫.70如何進(jìn)展任職資歷的設(shè)計(jì)子目錄任職資歷設(shè)計(jì)的步驟某公司獨(dú)特的任職資歷模型任職資歷規(guī)范驗(yàn)證方法.71人力資源序列任職資歷模型一級老實(shí)耿直團(tuán)隊(duì)建立才干知識庫建立才干流程與制度建

37、立才干人工本錢控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘方案招聘任務(wù)實(shí)施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與方案制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實(shí)施培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計(jì)人力本錢分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理根本素質(zhì)績效管理薪酬鼓勵任職資歷管理成就導(dǎo)向效力精神關(guān)注客戶體系建立學(xué)習(xí)才干自動性學(xué)習(xí)才干建立績效管理制度建立績效考核目的績效考核結(jié)果運(yùn)用績效管理改良制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認(rèn)定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資歷管理制度實(shí)施任職資歷認(rèn)證監(jiān)控任職資歷認(rèn)證執(zhí)行情況提升任職資歷符合率謀劃統(tǒng)計(jì)任職資歷信息并歸檔任職資歷體系改良人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利

38、發(fā)放勞動統(tǒng)計(jì)勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護(hù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議才干人力資源規(guī)劃員工職業(yè)開展規(guī)劃企業(yè)艱苦工程決策建議及人力資源保證中心骨干員工管理后備人才隊(duì)伍建立組織及職位設(shè)計(jì)3分5分4分10分10分8分40分40分10分10分10分10分8分8分8分4分4分8分.72人力資源序列任職資歷模型二級老實(shí)耿直團(tuán)隊(duì)建立才干知識庫建立才干流程與制度建立才干人工本錢控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘方案招聘任務(wù)實(shí)施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與方案制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實(shí)施培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計(jì)人力本錢分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理根本素質(zhì)績效管理薪酬鼓勵

39、任職資歷管理成就導(dǎo)向效力精神關(guān)注客戶體系建立學(xué)習(xí)才干自動性學(xué)習(xí)才干建立績效管理制度建立績效考核目的績效考核結(jié)果運(yùn)用績效管理改良制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認(rèn)定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資歷管理制度實(shí)施任職資歷認(rèn)證監(jiān)控任職資歷認(rèn)證執(zhí)行情況提升任職資歷符合率謀劃統(tǒng)計(jì)任職資歷信息并歸檔任職資歷體系改良人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計(jì)勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護(hù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議才干人力資源規(guī)劃員工職業(yè)開展規(guī)劃企業(yè)艱苦工程決策建議及人力資源保證中心骨干員工管理后備人才隊(duì)伍建立組織及職位設(shè)計(jì)4分4分2分2分2分2分20分15分25分10分2分10分3分2分5分2分1分2

40、分4分5分3分5分10分10分5分5分10分20分5分.73人力資源序列任職資歷模型三級老實(shí)耿直團(tuán)隊(duì)建立才干知識庫建立才干流程與制度建立才干人工本錢控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘方案招聘任務(wù)實(shí)施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與方案制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實(shí)施培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計(jì)人力本錢分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理根本素質(zhì)績效管理薪酬鼓勵任職資歷管理成就導(dǎo)向效力精神關(guān)注客戶體系建立學(xué)習(xí)才干自動性學(xué)習(xí)才干建立績效管理制度建立績效考核目的績效考核結(jié)果運(yùn)用績效管理改良制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認(rèn)定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資歷管理制度實(shí)

41、施任職資歷認(rèn)證監(jiān)控任職資歷認(rèn)證執(zhí)行情況提升任職資歷符合率謀劃統(tǒng)計(jì)任職資歷信息并歸檔任職資歷體系改良人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計(jì)勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護(hù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議才干人力資源規(guī)劃員工職業(yè)開展規(guī)劃企業(yè)艱苦工程決策建議及人力資源保證中心骨干員工管理后備人才隊(duì)伍建立組織及職位設(shè)計(jì)3分2分2分10分15分10分25分5分10分3分5分7分5分5分3分2分10分15分10分20分3分5分5分.74人力資源序列任職資歷模型四級老實(shí)耿直團(tuán)隊(duì)建立才干知識庫建立才干流程與制度建立才干人工本錢控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘方案招聘任務(wù)實(shí)施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度

42、制定培訓(xùn)需求分析與方案制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實(shí)施培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計(jì)人力本錢分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理根本素質(zhì)績效管理薪酬鼓勵任職資歷管理成就導(dǎo)向效力精神關(guān)注客戶體系建立學(xué)習(xí)才干自動性學(xué)習(xí)才干建立績效管理制度建立績效考核目的績效考核結(jié)果運(yùn)用績效管理改良制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認(rèn)定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資歷管理制度實(shí)施任職資歷認(rèn)證監(jiān)控任職資歷認(rèn)證執(zhí)行情況提升任職資歷符合率謀劃統(tǒng)計(jì)任職資歷信息并歸檔任職資歷體系改良人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計(jì)勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護(hù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議才干人力資源規(guī)劃員工職業(yè)開展規(guī)劃企業(yè)

43、艱苦工程決策建議及人力資源保證中心骨干員工管理后備人才隊(duì)伍建立組織及職位設(shè)計(jì)3分10分15分15分5分2分5分7分5分3分2分5分15分10分20分3分5分10分5分15分3分2分10分10分5分4分.75人力資源序列任職資歷模型五級老實(shí)耿直團(tuán)隊(duì)建立才干知識庫建立才干流程與制度建立才干人工本錢控制人均效率分析及預(yù)警招聘需求分析制定招聘方案招聘任務(wù)實(shí)施與評價崗位調(diào)配招聘流程與制度制定培訓(xùn)需求分析與方案制定培訓(xùn)資源管理培訓(xùn)組織與實(shí)施培訓(xùn)效果評價培訓(xùn)流程與制度制定組織及職位設(shè)計(jì)人力本錢分析招聘調(diào)配培訓(xùn)管理人事管理根本素質(zhì)績效管理薪酬鼓勵任職資歷管理成就導(dǎo)向效力精神關(guān)注客戶體系建立學(xué)習(xí)才干自動性學(xué)習(xí)才

44、干建立績效管理制度建立績效考核目的績效考核結(jié)果運(yùn)用績效管理改良制定薪酬福利體系及管理制度薪酬認(rèn)定與調(diào)整薪酬核算、分析行業(yè)調(diào)查建立任職資歷管理制度實(shí)施任職資歷認(rèn)證監(jiān)控任職資歷認(rèn)證執(zhí)行情況提升任職資歷符合率謀劃統(tǒng)計(jì)任職資歷信息并歸檔任職資歷體系改良人力資源規(guī)劃及建議五險一金管理及福利發(fā)放勞動統(tǒng)計(jì)勞動關(guān)系管理考勤管理檔案管理信息維護(hù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議才干人力資源規(guī)劃員工職業(yè)開展規(guī)劃企業(yè)艱苦工程決策建議及人力資源保證中心骨干員工管理后備人才隊(duì)伍建立組織及職位設(shè)計(jì)3分10分2分6分2分8分7分5分10分15分3分15分5分45分10分5分4分10分10分5分5分5分5分10分.76人力資源序列任職資歷一紙

45、禪成長時間級等薪酬（元）成功經(jīng)歷能力與素質(zhì)必備知識11-12年五級職業(yè)等21500-230001、有過對產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃提出人力資源規(guī)劃決策建議，并被采納實(shí)施，提升KPI的成功經(jīng)歷2有過對進(jìn)行人力資源經(jīng)營分析和預(yù)警，提出措施并主導(dǎo)實(shí)施，提升KPI的成功經(jīng)歷企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃建議、人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、核心骨干員工管理、后備人才隊(duì)伍建設(shè)必備管理知識：資源配置原則、組織建設(shè)原則、項(xiàng)目排序原則、愿景與目標(biāo)如何關(guān)聯(lián)必備專業(yè)知識：由序列負(fù)責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負(fù)責(zé)人完成10-11年正式等19500-215009-10年預(yù)備等17500-195001、至少培養(yǎng)過1名三級員工晉升為四級員工2、有過

46、市場、財(cái)務(wù)（含兼職）某兩個部門工作的經(jīng)歷8-9年四級職業(yè)等15500-175001、有過進(jìn)行任職資格管理、績效管理、薪酬激勵中某兩個模塊的頂層制度設(shè)計(jì)的經(jīng)歷2、有過進(jìn)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、主持完成3個以上專業(yè)序列任職資格一紙禪建立的經(jīng)歷3、有過獨(dú)立主持同級別干部任職資格認(rèn)證的成功經(jīng)歷4、有過進(jìn)行人力成本分析和預(yù)警、提出措施并主導(dǎo)實(shí)施，提升KPI的成功經(jīng)歷崗位調(diào)配能力、建立績效管理制度與指標(biāo)、設(shè)計(jì)薪酬管理制度、建立任職資格管理制度、人均效率分析與預(yù)警能力必備管理知識：預(yù)算原則、價值導(dǎo)向如何落地、監(jiān)控原則、流程優(yōu)化的七個步驟、流程監(jiān)控點(diǎn)設(shè)計(jì)的三個要素必備專業(yè)知識：由序列負(fù)責(zé)人完成必備流程制度知識

47、：由序列負(fù)責(zé)人完成7-8年正式等13500-155006-7年預(yù)備等11500-135001、有過進(jìn)行任職資格管理、績效管理、薪酬激勵中某1個模塊的頂層制度設(shè)計(jì)的經(jīng)歷2、有過主持完成1個專業(yè)序列任職資格一紙禪獎勵的經(jīng)歷3、至少培養(yǎng)過1名二級員工晉升為三級員工4、有過市場、財(cái)務(wù)（含兼職）中某個部門工作的經(jīng)歷.77人力資源序列任職資歷一紙禪成長時間級等薪酬（元）成功經(jīng)歷能力與素質(zhì)必備知識5-6年三級職業(yè)等10000-115001、有過獨(dú)立開展績效管理、任職資格管理、薪酬激勵中某兩個模塊工作的分析、計(jì)劃、實(shí)施、改進(jìn)的經(jīng)歷2、有過對所負(fù)責(zé)的流程進(jìn)行7次以上知識庫建設(shè)，改善成本、質(zhì)量或進(jìn)度的成功案例薪酬

48、認(rèn)定與調(diào)整、薪酬核算與分析、任職資格符合率提升、績效結(jié)果應(yīng)用、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、流程與制度建設(shè)能力必備管理知識：輔導(dǎo)員工的要點(diǎn)、流程的關(guān)鍵要素及表示方式必備專業(yè)知識：由序列負(fù)責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負(fù)責(zé)人完成4-5年正式等9000-100003-4年預(yù)備等8000-90001、有過獨(dú)立開展績效管理、任職資格管理、薪酬激勵中某1個模塊工作的分析、計(jì)劃、實(shí)施、改進(jìn)的經(jīng)歷2、至少培養(yǎng)過1名一級員工晉升為二級員工2-3年二級職業(yè)等6200-7000有過獨(dú)立開展招聘業(yè)務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)、獨(dú)立實(shí)施任職資格認(rèn)證中某兩項(xiàng)的工作經(jīng)歷培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃制定、培訓(xùn)效果評估、招聘需求分析與計(jì)劃制定、面試方法、知識庫建設(shè)、流

49、程信息化必備管理知識：知識庫建設(shè)、會議管理要點(diǎn)、溝通、WBS、SMART原理統(tǒng)計(jì)與分析必備專業(yè)知識：由序列負(fù)責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負(fù)責(zé)人完成1-2年正式等5600-62001、有過獨(dú)立開展招聘業(yè)務(wù)、培訓(xùn)業(yè)務(wù)、獨(dú)立實(shí)施任職資格認(rèn)證中某1項(xiàng)的工作經(jīng)歷2、有過對所負(fù)責(zé)工作進(jìn)行3次以上知識庫建設(shè)、改善成本、質(zhì)量或進(jìn)度的成功案例1-2年預(yù)備等5000-56001、有過獨(dú)立完成五險一金管理及福利發(fā)放、勞動統(tǒng)計(jì)、勞動關(guān)系管理、檔案管理、考勤管理、信息維護(hù)等人事管理工作中某3項(xiàng)工作的經(jīng)歷2、曾在指導(dǎo)下獨(dú)立完成培訓(xùn)組織、任職資格信息維護(hù)職稱評聘中某兩項(xiàng)的經(jīng)歷6個月-1年一級正式等4500-50001、

50、有過獨(dú)立完成五險一金管理及福利發(fā)放、勞動統(tǒng)計(jì)、勞動關(guān)系管理、檔案管理、考勤管理、信息維護(hù)等人事管理工作中某2項(xiàng)工作的經(jīng)歷2、曾在指導(dǎo)下獨(dú)立完成培訓(xùn)組織、任職資格信息維護(hù)職稱評聘中某1項(xiàng)的經(jīng)歷培訓(xùn)組織實(shí)施、職稱評聘、五險一金管理及福利發(fā)放、勞動統(tǒng)計(jì)、勞動關(guān)系管理、檔案管理、考勤管理、信息維護(hù)必備管理知識：會議、匯報能力、PPT制作要點(diǎn)必備專業(yè)知識：由序列負(fù)責(zé)人完成必備流程制度知識：由序列負(fù)責(zé)人完成6個月預(yù)備等4000-4500.78重要產(chǎn)品線總經(jīng)理任職資歷一紙禪序號項(xiàng)目預(yù)備等（副總裁）正式等（高級副總裁）職業(yè)等1薪酬分為基本工資3.55.5萬+績效獎金基本工資58萬+績效獎金基本工資812萬+績效獎金2經(jīng)歷做過產(chǎn)品管理2年以上：區(qū)域副總經(jīng)理或者省辦主任2年以上做過產(chǎn)品管理3年以上，做過1年以上省辦主任，做過產(chǎn)品線或區(qū)域總經(jīng)理2年以上3專業(yè)/技術(shù)任職資格正式等條件中滿足34個產(chǎn)品管理和運(yùn)營管理任職資格4級以上，營銷管理任職資格3級以上4管理任職資格管理者任職資格4級75分以上5基線素質(zhì)2.5級以上（良好及以上）6累計(jì)業(yè)績要求累計(jì)100億利潤空間（最大一年曾做到5億）7年承擔(dān)任務(wù)要求= 8 億利潤空間