ELON管理戰(zhàn)略規(guī)劃診斷PPT

1、目錄企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報告 二零零三年十二月0目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報告（全部）1目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報告（全部）21、項目進度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會完成診斷報告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準備調(diào)查報告與主要客戶溝通診斷報告的內(nèi)容以及未來流程設(shè)計的清單下一步的工作：確認戰(zhàn)略明晰報告確認工作的主要成果與科龍人員確認牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單共同討論流程設(shè)計中的主要障礙將來流程設(shè)計及手冊編制3目錄1、項目進度

2、回顧2、診斷分析報告的總結(jié)2.1 市場與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財務(wù)與成本管理3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報告（全部）42、診斷報告分析的總結(jié)財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6中消研公司制定的標準流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）52.1 診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))對于信息需求的溝通和反饋機制不健全。信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整

3、合各種信息需求現(xiàn)存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致重復(fù)工作信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場與客戶分析62.2 診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合目前在產(chǎn)品開

4、發(fā)的過程中，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責(zé)，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的審批過程中，缺乏科學(xué)的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險新產(chǎn)品開發(fā)項目結(jié)束后缺乏對項目得失的評估和總結(jié)，新的項目負責(zé)人在承接新項目時無法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項目中獲取經(jīng)驗和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對設(shè)備準備等一些生產(chǎn)因素考慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理72.3 診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰(zhàn)略時，以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和

5、總成本費用目標新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進而影響科龍的分銷效率缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時了解科龍的價格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細數(shù)據(jù)，難以通過總體的計劃、統(tǒng)籌，來實現(xiàn)對滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財務(wù)撥備)在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競價現(xiàn)時分公司沒有明確的崗位負責(zé)銷售預(yù)測，銷售預(yù)

6、測目前主要由營銷本部科負責(zé)，而缺乏一個充分的反饋機制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財務(wù)、物流等其他各部門的意見市場與銷售管理82.4 診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信息難以共享?？讫埲鄙僖粋€整合的信息管理系統(tǒng)來支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運輸和入庫、生產(chǎn)計劃的下達和實行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實時共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標來推動供應(yīng)商降低成本采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也

7、沒有制定統(tǒng)一、詳細的倉儲管理準則供倉儲管理人員遵守缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉儲倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時缺少預(yù)先通知制度，一個單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)92.5 診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)共享信息平臺，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個性化的服務(wù)產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部

8、分產(chǎn)品因為配件缺貨而不能維修，被迫要為顧客換機，同時新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低；而中心售后倉也缺乏進行配件安全庫存量的維護網(wǎng)點的維修安裝費用的結(jié)算時間長達一個多月以上；另外對于網(wǎng)點的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無法實現(xiàn)不同網(wǎng)點的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系售后中心鑒定后的正品及處理機退貨全部運回總公司進行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗與分類，導(dǎo)致運輸成本高，效率低分公司沒有定期及主動與經(jīng)銷商進行對帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系總公司制定的財務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達或給予統(tǒng)一的培

9、訓(xùn)，導(dǎo)致不同部門在公司財務(wù)制度的實施過程中出現(xiàn)不一致的情況，如返利計算收款與售后服務(wù)102.6 診斷報告分析的總結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識，而實質(zhì)可操作金額亦沒有細分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。 因此，財務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點是預(yù)算不合理，而不是費用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算對于銷售、退貨等財務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財務(wù)制度，導(dǎo)致出現(xiàn)帳實不符對業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，

10、審批合同條款等，分公司費用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴格監(jiān)控超支情況對于服務(wù)采購（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳，并沒有對超預(yù)算進行考核，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或?qū)徟聪逻_時直接讓分公司財務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費用超支財務(wù)與成本管理11目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題3.1 4P的分散與整合3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”3.3 三條渠道的沖突3.4 打通“市場鏈”的信息流3.5 分銷過程的風(fēng)險(貨、

11、財務(wù)）的承擔(dān)3.6 全面考慮庫存積壓成因3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)3.8 三包機的服務(wù)策略3.9 總成本模型3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位4、附錄診斷分析報告（全部）123、未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：4P的分散與整合產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”三條渠道的沖突打通“市場鏈”的信息流分銷過程的風(fēng)險(貨、財務(wù)）的承擔(dān)全面考慮庫存積壓成因客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)三包機的服務(wù)策略總成本模型分公司的權(quán)責(zé)定位13現(xiàn)狀: 目前整個市場營銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價格、促銷（4P)功能分別由不同部門承擔(dān)。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念

12、。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要決策點為例，部門角色如下：確定新產(chǎn)品定價整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3-決策者， 2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關(guān)者營銷本部財務(wù)問題類1：缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持3.1 4P的“分散”與“整合”問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與14未來建議: 1.明確市場營銷主要決策內(nèi)容，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度2.在相關(guān)流程及手冊中規(guī)范操作過程及各方所承

13、擔(dān)的責(zé)任3.跨部門績效指標考核表現(xiàn)3.1 4P的“分散”與“整合”（續(xù)）確定新產(chǎn)品定價整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計劃新產(chǎn)品試制計劃3-決策者， 2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關(guān)者營銷本部財務(wù)問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與明確各部門的參與程度與承擔(dān)的責(zé)任15目前科龍集團空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計產(chǎn)品性能，電器，結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計評審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試產(chǎn)品市場導(dǎo)入產(chǎn)品市場表現(xiàn)評估產(chǎn)品開發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品市場銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預(yù)算規(guī)

14、劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)公司主要職責(zé)營銷公司主要職責(zé)注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”產(chǎn)品設(shè)計改進16導(dǎo)致的風(fēng)險3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）過多的低價值開發(fā)項目優(yōu)秀項目未能得到足夠的重視開發(fā)質(zhì)量受到影響決策依據(jù)不足，產(chǎn)品開發(fā)決策質(zhì)量不高極少數(shù)產(chǎn)品成功大部分為市場表現(xiàn)平平新產(chǎn)品開發(fā)的考核變得毫無意義，各部門互相推卸責(zé)任希望增加更多的新產(chǎn)品開發(fā)項目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計劃增加產(chǎn)品上市時間172001-2002年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項目仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號：KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F)KF( R )-23GW/

15、A21KF( R)-31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品型號：KC( R)-25/CYKC( R)-31CYKF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-70LW/D(F)KF( R)-50LW/BPYKF(R )-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來源：空調(diào)公司技術(shù)開發(fā)部3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）18數(shù)據(jù)來源:空調(diào)公司經(jīng)營部 分析情況:從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于50%的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半，新研發(fā)產(chǎn)品的市場成功率相

16、對來說較低， 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在20000臺以上的產(chǎn)品屈指可數(shù)19繼續(xù)?成長和利潤項目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績效考核項目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計與確認生產(chǎn)/市場驗證產(chǎn)品市場投放和回顧驅(qū)動力保障促成因素新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標門禁建議方案3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評估為什么要這樣做?是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？我是否有時間和資源來完成任務(wù)？我是否知道市場的成本是多少？我要生產(chǎn)還是要購買？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做?概念是有效的嗎？我的風(fēng)險是什么？我的時間表是什么？誰能夠勝任開發(fā)？我

17、的ROI是什么？我將客戶和代理商也考慮在內(nèi)了嗎？設(shè)計可行嗎？我們是不是為生產(chǎn)運行做好了準備？設(shè)計與客戶清單匹配嗎？文件都完成了嗎？供應(yīng)商都準備好了嗎？我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù)? 能夠上市嗎?是否達到了客戶的期望值?我們的制造能力經(jīng)過評估了嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量檢測了嗎？我們是否知道最終成本以及是否能接受？我們是否做過區(qū)域試驗？ 上市成功嗎?是否進行了最終的項目回顧？是否對市場認同有響應(yīng)？根據(jù)已有信息我們將如何去做？客戶是否滿意？安裝成功嗎？繼續(xù)?20確定產(chǎn)品的基本規(guī)格制訂產(chǎn)品計劃預(yù)測每一個用戶群每月的產(chǎn)品需求量將預(yù)測數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單制定定價策略和價格水平確定產(chǎn)量收入，成本和利潤的預(yù)算與銷售部門

18、商討接近用戶的方法， 保持與銷售部門的聯(lián)絡(luò)制定溝通策略組織廣告和銷售推廣組織計劃闡明對市場的研究與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力安排包裝倉儲和產(chǎn)品分銷評估現(xiàn)有的分銷代理處制定控制措施監(jiān)管運行狀況組織年度審核設(shè)立產(chǎn)品管理委員會和產(chǎn)品經(jīng)理全面負責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的過程，使產(chǎn)品線的利潤最大化方案一: 產(chǎn)品經(jīng)理可以得到充分的授權(quán)， 其職責(zé)如下:限制條件: 可以勝任上述工作的產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理的益處: 確保產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利和權(quán)威， 有助于預(yù)算監(jiān)控， 加快開發(fā)進度， 開發(fā)時間段， 開發(fā)任務(wù)重的項目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）21方案二: 未經(jīng)充

19、分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理， 其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)調(diào)員， 在項目開發(fā)周期長，開發(fā)過程難度大的項目， 可以不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件: 產(chǎn)品經(jīng)理必須同時聽從本部門主管的指令， 產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量 的協(xié)調(diào)工作， 影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻1貢獻2貢獻3貢獻4貢獻A貢獻B貢獻D貢獻C=A+B+C+D1+2+3+43.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）22方案三: 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科， 增加工業(yè)造型的市場成功率，最終的工業(yè)造型方案由營銷本部決定并承擔(dān)責(zé)任， 產(chǎn)

20、品上市后，外觀問題由營銷本部承擔(dān)責(zé)任， 結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔(dān)責(zé)任限制條件: 空調(diào)公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤，影響公司現(xiàn)有的成本核算方式3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）商品企化科技術(shù)開發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計工業(yè)造型設(shè)計轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu)，電器，制冷設(shè)計23事前控制計劃的制定事中控制計劃的執(zhí)行事后控制績效考核制定營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷相應(yīng)的目標和費用分解，也缺乏對不同渠道目標產(chǎn)品、市場的細分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進行協(xié)調(diào) 在分公司層面沒有統(tǒng)一對不同

21、渠道的總體銷售業(yè)績進行考核，造成分公司經(jīng)理對特殊渠道和直效營銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險3.3 三條渠道的沖突24營銷本部集 團國內(nèi)營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標營銷目標的分解特殊渠道營銷目標直效營銷目標空調(diào)營銷目標冰箱營銷目標空調(diào)特殊渠道營銷目標空調(diào)直效營銷目標冰箱特殊渠道營銷目標冰箱直效營銷目標營銷系統(tǒng)3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）國際營銷目標25培訓(xùn)招聘渠道管理科特殊渠道部直效營銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對總體渠道的設(shè)計、整合及評估進行統(tǒng)籌安排，并及時協(xié)調(diào)各種渠道沖突3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）本部26績效考核單獨考核各渠道業(yè)績難以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道業(yè)

22、績直效營銷業(yè)績特殊渠道業(yè)績市場份額銷量利潤率退貨率.客戶滿意度3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）.27由于整個信息鏈未打通而造成的風(fēng)險：銷售數(shù)據(jù): 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預(yù)測與決策（凈銷售量=訂貨量-渠道庫存余量總和）新產(chǎn)品上市: 信息不足導(dǎo)致新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量的滯銷品，給公司帶來退貨、降等的損失渠道管理：無法有效地評估分銷的效率批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4 打通“市場鏈”的信息流28評估激勵流程策略 長短期方案相結(jié)合 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點改進原有的業(yè)務(wù)流程，支持策略思想

23、的實現(xiàn)以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作- 建立公平公正的，基于流程的評估手段，有效防止商業(yè)欺詐- 提供差別化的激勵措施，保障 流程和評估的有效實施3.4 打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）29批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向?qū)⑿畔⒐芾碇匦姆旁谝患壟l(fā)商和直營零售商身上必須100%了解一級批發(fā)商和直營零售商的庫存信息(必要時需要派駐人員，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通過導(dǎo)購員，可以達到80%的信息覆蓋率把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸，在流程設(shè)計中規(guī)范他們的參與，提高銷售預(yù)測準確率，減少滯銷退貨損失3.4 打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）30經(jīng)銷商提供庫存報告及未來銷

24、售預(yù)測信息分公司參考經(jīng)銷商建議，根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測，上報營銷本部新產(chǎn)品上市計劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計劃聽取經(jīng)銷商對于促銷計劃的建議促銷計劃實施以及新產(chǎn)品上市營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預(yù)測目標經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達到最終的銷售預(yù)測根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對手的活動等，對銷售預(yù)測做相應(yīng)的調(diào)整經(jīng)銷商提供舊型號及受影響產(chǎn)品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測流程框架新產(chǎn)品上市流程框架主要價值點：加強與經(jīng)銷商的事先溝通規(guī)定經(jīng)銷商在何時段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決策鼓勵經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策收益：減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價值點：整個預(yù)測制定過程結(jié)合

25、了由上至下的總體目標分配過程，以及由下至上的預(yù)測信息匯總過程充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶的優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測的起點收益：增加銷售預(yù)測的準確率3.4 打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）31 依據(jù)提貨總量（而非真實“銷售業(yè)績”）制定評估標準 激勵措施：返利* 返利=f(年終總銷量，商業(yè)庫存補差)現(xiàn)時評估依據(jù)及激勵措施 依據(jù)流程制定的評估指標（KPI）庫存數(shù)據(jù)的及時性 10%庫存數(shù)據(jù)的準確性 10%銷售預(yù)測準確性 30% 依據(jù)銷售業(yè)績制定的評估指標月度銷售業(yè)績 50% 激勵措施：- 返利- 銷售指導(dǎo)及免費的增值服務(wù)- 將由經(jīng)銷商的出色合作帶來的企業(yè)收益的一部分反饋給經(jīng)銷商未來評估依據(jù)及激勵

26、措施 有利：- 利用綜合的KPI對經(jīng)銷商進行評估，促進經(jīng)銷商對科龍營銷策略的全力支持 - 防止商業(yè)欺詐 不利：- 管理成本較高- 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒 有利：- 管理成本較低 不利：- 商業(yè)欺詐風(fēng)險較高- 評估準確性難以保證3.4 打通“市場鏈”的信息流（續(xù)）32批發(fā)商零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長期方案:通過信息系統(tǒng)的建立和整合，達到一級經(jīng)銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作實施自動補充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫存，戰(zhàn)略伙伴將重點放在銷售上利用聯(lián)機的條形碼系統(tǒng)，進行實時的客戶追蹤VMIVMI3.4 打通“

27、市場鏈”的信息流（續(xù)）33其它中轉(zhuǎn)倉中心倉/周邊倉中轉(zhuǎn)倉客服倉客戶顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險財務(wù)（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險分布343.5 分銷過程的風(fēng)險（貨、財務(wù)）承擔(dān)（續(xù)）35庫存積壓產(chǎn)生原因:積壓或超標的庫存由多個部門產(chǎn)品產(chǎn)生， 不能草率地由某一個部門承擔(dān)， 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策3.6 全面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理生產(chǎn)管理物流運作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財務(wù)會計公司掌舵力銷售工藝/工程預(yù)算管理

28、控制不力財務(wù)會計記帳錯誤戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績效考核無人對庫存負責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更低效配運配運損失運輸收貨錯誤信息不暢信息集成度低供貨時間長低效率的計劃體系供應(yīng)商合作不力通用件少，新材料的采用增多不準確的銷售預(yù)測不合理的銷售目標組織架構(gòu)設(shè)計不良員工培訓(xùn)不力不平衡的激勵機制生產(chǎn)準備時間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差36現(xiàn)狀：物流的主要目標以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程的主動權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉的申請并提交申請 報告營銷副總審批申請報告并簽名確認是否物流部總監(jiān)審批申請報告并簽名確認

29、否物流部按申請報告進行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運輸車隊并把所需單據(jù)交給司機運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟性等因素 （詳見診斷分析報告）3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)37物流部與營銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負責(zé)人，協(xié)調(diào)機制明確各類物流成本的監(jiān)控和責(zé)任分配物流部與安泰達在職能上的分配需要確認點3.7 客戶服

30、務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)（續(xù)）38目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費數(shù)據(jù)來源：北京市中消研市場研究有限公司3.8 三包機服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)品牌39高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度， 還是降低服務(wù)成本3.8 三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）40服務(wù)價值產(chǎn)品價值產(chǎn)品成本配件成本人員價值品牌價值人員成本時間成本顧客總價值提供的真正顧客價值顧客總成本3.8 三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）41提供三包期外的有償服務(wù)延長三包期限捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價主動提供增值服務(wù)優(yōu)點缺點支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點成為科龍家園成員為科龍推薦產(chǎn)品

31、及銷售區(qū)別對待地延長服務(wù)期限實現(xiàn)個性化銷售市場細分不同產(chǎn)品品牌，提供不同服務(wù)通過顧客數(shù)據(jù)庫了解顧客需求，主動提供跟蹤服務(wù)顧客滿意度下降難以獲得顧客信息，建立緊密的顧客關(guān)系銷售成本上升降低服務(wù)成本提高顧客滿意度建立顧客關(guān)系促進銷售提供個性化服務(wù)降低服務(wù)成本增加服務(wù)利潤獲得顧客信息，建立顧客關(guān)系服務(wù)成本較高服務(wù)成本較高提高顧客滿意度及忠誠度建立緊密的顧客關(guān)系提高品牌重復(fù)購買率加強市場競爭力三包期服務(wù)策略方案被動提供主動提供實例及調(diào)查數(shù)據(jù)空調(diào)免費移機免費檢修與保養(yǎng)提供老顧客再購買優(yōu)惠服務(wù)海爾、松下、春蘭延長整機維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機:5-8年8%愿意支付200元以上超過200元，則有

32、61%的用戶將放棄維修暫無案例3.8 三包機服務(wù)策略的定位（續(xù)）42銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本3.9 總成本模型43銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理

33、成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以集團為中心的成本分析負責(zé)部門: 領(lǐng)導(dǎo)層/各部門部長目的: 了解整個集團的成本管理監(jiān)控機制:平衡計分卡3.9 總成本模型（續(xù)）44銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處

34、理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以品牌為中心的成本分析負責(zé)部門: 品牌經(jīng)理?目的: 了解每個品牌的總體成本構(gòu)成把每個品牌作對比識別利潤率高的品牌監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）45銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本

35、成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以產(chǎn)品為中心的成本分析負責(zé)部門: 產(chǎn)品經(jīng)理?目的: 了解每個產(chǎn)品系列的總體成本構(gòu)成把每個產(chǎn)品系列作對比識別利潤率高的產(chǎn)品系列監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）46銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以渠道為中心的成本

36、分析負責(zé)部門: 渠道經(jīng)理?目的: 了解個渠道的總體成本構(gòu)成把每個渠道的效率作對比識別利潤率高的渠道及其客戶群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）47銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場驗證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護成本以顧客群為中心的成本分析負責(zé)部門: 營銷系統(tǒng)/市場拓展經(jīng)理?目的

37、: 了解每個顧客群的總體成本構(gòu)成把顧客群的利潤率作對比識別利潤率高的顧客群監(jiān)控機制:平衡計分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）48銷售預(yù)測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預(yù)算營運總成本運用權(quán)現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公司總部分公司多數(shù)(使用前審批)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)有責(zé)沒有權(quán)有權(quán)沒有責(zé)實施資源與權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)完成營銷總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實施資源與權(quán)責(zé)剝離分公司績效考評銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績銷考評剝離3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位49銷售預(yù)測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預(yù)算

38、營運總成本運用權(quán)營運總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實施資源加強計劃的操作性，把任務(wù)和資源計劃具體化完成營銷總體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團、品牌、全國）+分公司（全國、區(qū)域）建議總部(方向、定位、目標)+分公司（具體、操作性反饋）目的加強計劃的操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實施資源分公司績效考評所有責(zé)任范圍的平衡指標統(tǒng)一權(quán)責(zé)和績銷考評3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位（續(xù)）50目錄1、項目進度回顧2、診斷分析報告的總結(jié)3、未來實施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報告（全部）4.1 報告簡介4.2 總體問題分析4.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析4.3.1

39、 市場與客戶分析4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理4.3.3 市場與銷售管理4.3.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)4.3.5 收款及售后服務(wù)4.3.6 財務(wù)與成本管理514.1 報告簡介本報告是基于以下幾個方面，對科龍的業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)狀診斷分析本項目第一階段完成的信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、變革準備度調(diào)查報告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告與科龍相關(guān)部門的中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況的訪談科龍現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程文檔資料，包括營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析報告我們的現(xiàn)狀診斷分析報告采用中消研的現(xiàn)狀分析框架及中國最佳實踐，同時參考了國內(nèi)外白色家電行業(yè)的有關(guān)基準，結(jié)合科龍的實際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價值的借鑒。本報

40、告是按照中消研中國最佳實踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財務(wù)與成本管理。就每個范圍， 提出科龍目前的主要問題點， 并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進一步的分析及提出改進建議。524.2 總體問題分析我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效評估及信息技術(shù)等五個方面對科龍的業(yè)務(wù)進行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng) 營 戰(zhàn) 略信 息 技 術(shù)績 效 評 估組 織 架 構(gòu)業(yè) 務(wù) 流 程534.2 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)(如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策)各部門對公司的企業(yè)戰(zhàn)

41、略缺乏一致的理解經(jīng) 營 戰(zhàn) 略信 息 技 術(shù)績 效 評 估組 織 架 構(gòu)業(yè) 務(wù) 流 程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)劃和指引以規(guī)范流程的設(shè)計、實施和更改缺乏對跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通目前的流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略的需要績效評估總部有使用平衡分數(shù)卡來評估部門的績效，但缺乏全面性的推行分公司沒有使用平衡分數(shù)卡或任何系統(tǒng)化的績效管理機制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵績效指標，導(dǎo)致績效評估機制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)職能的劃分不夠清晰缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責(zé)和操作的了解信息技術(shù)沒有整合的信息系統(tǒng)來支持信息共享，造成數(shù)據(jù)準確性、及時性不高缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導(dǎo)致信息系統(tǒng)未能配合和支

42、持整體經(jīng)營戰(zhàn)略544.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號554.3.1市場與客戶分析目前科龍的主要問題點市場與客戶分析對于信息需求的溝通和反饋機制不健全信息的收集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決策564.3.1市場與客戶分析對于信息需求的溝通和反饋機制不健全建立健全對信息需求的溝通與反饋機制，信息使用部門要規(guī)范對信息的使用要求，包括列出業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的信息需要、內(nèi)容定義、收集時間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握公司內(nèi)外各市場調(diào)研及

43、分析中需要的信息的來源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時，由該信息統(tǒng)籌部門負責(zé)與用戶協(xié)商（如需要，應(yīng)邀請信息技術(shù)部門和/或信息來源部門參與協(xié)商）提供信息的具體內(nèi)容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對于自己經(jīng)營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求，設(shè)計最有效的收集分析方法目前科龍內(nèi)部雖然存在多個信息歸口部門，分別收集不同信息，但由于信息收集部門缺乏對各部門信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求由相關(guān)部門人員共同進行市場調(diào)研，提高企業(yè)在市場調(diào)研過程中的參與程度滿

44、足各部門信息需求減少重復(fù)工作，善用資源改善部門間的協(xié)調(diào)和溝通，提高服務(wù)滿意度為決策提供有效和緊貼市場的信息，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢574.3.1市場與客戶分析對于信息需求的溝通和反饋機制不健全（續(xù)）（續(xù)）同時，該信息統(tǒng)籌部門應(yīng)牽頭，定期主動回顧各信息提供部門對其他部門提供的信息的寬度、深度、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們的要求，并通過績效考評來持續(xù)地提高信息收集、分析的質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新收集所需數(shù)據(jù)，導(dǎo)致重復(fù)工作。（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)授權(quán)一個跨部門的小組收集和分析市場調(diào)研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關(guān)部門人員預(yù)測結(jié)果58提供有效的信息工具，建立共享信息管

45、理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準確性用信息技術(shù)使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測系統(tǒng)和其他技術(shù)系統(tǒng)由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內(nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項費用的定義），使不同分公司/中心、和財務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性，如在編制月度計劃時，通常前一個月的銷售數(shù)據(jù)都無法收集齊全，預(yù)測難以做到及時、準確4.3.1市場與客戶分析信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦

46、公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞的時間， 從而提高工作效率提高分析和預(yù)測的準確性為決策提供有效和緊貼市場的信息59通過共享的業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)（ERP），實時記錄與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準確性。在系統(tǒng)未能全面實施之前，通過利用近期信息技術(shù)的優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分公司以信息技術(shù)傳遞，共用同一報表跟蹤同一交易（銷售）的每一個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)同一信息，同一來源，并縮短每一個環(huán)節(jié)之間的更新時差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務(wù)模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結(jié)

47、合，但是分公司和總部的K3設(shè)置是建立在不同數(shù)據(jù)庫上，而且輸入的基準在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一，導(dǎo)致關(guān)于同一個交易的相關(guān)數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。例如庫存成本每一個月需要利用手工報表，對倉庫模塊的成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整，而不能直接使用K3的倉庫和財務(wù)模塊之間的內(nèi)設(shè)集成，結(jié)算成本。其他例子包括，分公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商的狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開訂單的功能，并不能支持即時查詢經(jīng)銷商帳目及庫存量等信息 4.3.1市場與客戶分析信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）創(chuàng)建實時的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，

48、并且這個系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點相連建立情報性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個公司內(nèi)使用實現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞的時間， 從而提高工作效率對分公司、經(jīng)銷商、顧客的需求作出迅速回應(yīng)604.3.1市場與客戶分析信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策（續(xù)）為制定營銷計劃和銷售預(yù)測而收集的信息和數(shù)據(jù)未夠全面，如缺乏利潤預(yù)測、退貨和商業(yè)庫存等定價參考信息來源主要包括市場研究部的一線價格反饋和商品企劃科對競爭對手的不定期對比分析等，尚不足以幫助定價部門準確預(yù)測顧客偏好和競爭者行為，從而有效地制定市場預(yù)測價并推出合理的產(chǎn)品價格信息提供

49、者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞。確保銷售計劃以市場分析和內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)客戶們希望在同樣質(zhì)量下獲得最大的價值，這就要求公司在決定主要價格前應(yīng)充分了解客戶的價值預(yù)期，仔細評估競爭對手的戰(zhàn)略及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中加強對市場調(diào)研公司的選擇和質(zhì)量監(jiān)控機制，聘用不同的市調(diào)公司，從多渠道收集全面的市場和顧客信息對不同信息使用者的信息要求進行分類，從而提供有針對性的研究報告。公司的決策者需要的信息應(yīng)以整潔、易于理解的形式遞送，注重信息的質(zhì)量。例如：以圖表的形式展示數(shù)據(jù)，解釋調(diào)查結(jié)果對公司的影響明確信息收集的責(zé)任人，將準確并按時遞交信息列

50、為部門業(yè)績考核條件之一，并建立適當(dāng)?shù)莫剟顧C制提高預(yù)測準確度和信息使用效率準確把握顧客偏好和競爭對手行為，價格更貼近市場深入了解市場細分、價值鏈及經(jīng)銷商和顧客行為模式，可以更有效制定價格和成本目標為決策提供有作用的信息614.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進可作出進一步的改進評估代號624.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理目前科龍的主要問題點新產(chǎn)品開發(fā)管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控項目開發(fā)進程缺乏有效的驗證

51、和監(jiān)控機制缺少與生產(chǎn)部門的合作缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作的評估634.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對公司戰(zhàn)略的理解也各不相同，造成各部門工作方向各有所指，缺乏協(xié)同效應(yīng)2000年的新產(chǎn)品開發(fā)計劃有90項左右，2001年的開發(fā)項目為76項， 由于產(chǎn)品設(shè)想來源較少，對顧客的真正需求把握不準，研發(fā)新產(chǎn)品的項目種類繁多但市場成功率不高，難以體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的重點，缺乏主打產(chǎn)品設(shè)計整合產(chǎn)品革新和流程的戰(zhàn)略， 將新產(chǎn)品設(shè)計和流程改進與商業(yè)目標的實現(xiàn)聯(lián)系起來 - 致力于解決客戶不 斷出現(xiàn)的問題 ，尋找價值的階段性飛躍 ，研究客戶表現(xiàn)的驅(qū)動

52、力根據(jù)公司戰(zhàn)略目標制定研發(fā)戰(zhàn)略。明確公司研發(fā)投資的重點，減少產(chǎn)品組合的數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)意篩選的流程和條件， 加強市場信息數(shù)據(jù)庫的建設(shè)并對市場信息進行仔細分析， 避免不實的市場信息影響公司對核心產(chǎn)品的投入的決策利用多種手段加強投資回報分析選擇贏利前景好的項目加大投入明確部門努力方向，提高部門工作積極性，提升公司整體績效明確研發(fā)目的，集中研發(fā)投入，增加新產(chǎn)品銷售收入以標準化的新產(chǎn)品獲取規(guī)模優(yōu)勢，降低采購和生產(chǎn)成本644.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法目前公司在研發(fā)過程中缺乏產(chǎn)品創(chuàng)意來源的渠道建設(shè)和管理，沒有進行全方位產(chǎn)品創(chuàng)意的征集活動，產(chǎn)品創(chuàng)意主要來自營銷部門， 來源

53、單一，雖然偶爾也會征求設(shè)計人員的合理化建議，但是公司對產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化意見的收集缺乏系統(tǒng)的記錄和維護，造成部分本來可以為公司創(chuàng)造價值的創(chuàng)意流失，錯失的機會包括：高背壓壓縮機，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風(fēng)扇，其中僅99年沒有采用高背壓壓縮機的建議，該設(shè)備每臺可為空調(diào)機節(jié)省成本500元，按每年年產(chǎn)量1萬臺空調(diào)計算，3年下來，公司已錯失了1500萬的成本節(jié)省構(gòu)建支持創(chuàng)新的組織系統(tǒng)和角色; - 創(chuàng)新公司平時注重從各個方面，包括公司內(nèi)部和外部收集一切有關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意的信息，并通過信息系統(tǒng)進行記錄和保存，以備將來的分析利用制訂產(chǎn)品概念征集的規(guī)范流程，規(guī)定責(zé)任部門負責(zé)提供、征集和篩選產(chǎn)品創(chuàng)意， 對于暫時沒有入選的概念

54、利用信息系統(tǒng)加以記錄以備日后查詢和使用規(guī)范全面的產(chǎn)品概念征集可以增大產(chǎn)品創(chuàng)意選擇的范圍，和適銷對路產(chǎn)品入選的機率， 信息系統(tǒng)可以保證產(chǎn)品概念信息的損失，節(jié)省征集成本654.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品設(shè)想收集方法公司目前對產(chǎn)品開發(fā)過程中提出產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化建議的員工都有不同程度的獎賞，但這種獎懲制度沒有規(guī)范， 公司每年都設(shè)立技術(shù)創(chuàng)新獎，今年技術(shù)部門榮獲15項技術(shù)創(chuàng)新獎，但由于公司的研發(fā)戰(zhàn)略模糊，其中轉(zhuǎn)換成具有市場效益和賣點的技術(shù)創(chuàng)新較少， 也缺乏相關(guān)的統(tǒng)計和投資回報分析評估，可能導(dǎo)致盲目的技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，造成開發(fā)資源的浪費對設(shè)計建議進行獎賞- 公司通過獎賞、鼓勵和賞識來促

55、使員工貢獻建議，改進工作表現(xiàn)和強化革新觀念建立正式的條例和流程獎勵向公司提供有意建議的員工， 對技術(shù)創(chuàng)新和合理化建議，對產(chǎn)品開發(fā)和銷售產(chǎn)生的直接和間接收益進行核算，設(shè)立標桿比較， 逐步提高和量化建議的質(zhì)量和效益真正體現(xiàn)企業(yè)“創(chuàng)新”的價值理念激發(fā)研發(fā)人員的工作熱情，形成良好的企業(yè)文化及時發(fā)掘市場和顧客信息，提升新產(chǎn)品的命中率664.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）在與新產(chǎn)品相關(guān)的市場信息收集過程中，研發(fā)技術(shù)人員的參與不足，僅僅由市場人員進行市場分析難以把握技術(shù)開發(fā)應(yīng)有的依據(jù)重點，無法有效地把市場和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合，導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險增加組建跨部門工

56、作小組，確保在市場調(diào)研中能同時考慮技術(shù)因素和商業(yè)因素投資于內(nèi)部市場調(diào)研技術(shù)，獲取世界級的市場調(diào)研成果為市場人員提供相關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)提高市場人員的專業(yè)市場調(diào)研能力。同時，對研發(fā)人員提供必要的市場培訓(xùn)，分享市場和顧客需求信息建立完善的風(fēng)險控制機制，明確立項的主要審核標準，注重以市場為導(dǎo)向，由技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)部門及其他相關(guān)人員參與，并把立項產(chǎn)品的成功率與相關(guān)人員的績效考核制度結(jié)合起來，嚴格把關(guān)減少新產(chǎn)品開發(fā)投入的風(fēng)險提高新產(chǎn)品開發(fā)的命中率674.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃制定的依據(jù)不足（續(xù)）目前商品企劃科在預(yù)算允許的范圍內(nèi)，會委托市場調(diào)研人員通過調(diào)查問卷的形式讓顧客一起來參與

57、產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形的測試，但缺乏定期和規(guī)范的流程說明在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形- 最佳實踐公司意識到在產(chǎn)品設(shè)計流程中及早地測試產(chǎn)品，可以避免當(dāng)設(shè)計不成功而發(fā)生變化時，制成品所帶來的巨大損失。通過運用顧客實際經(jīng)驗于某一特定產(chǎn)品或服務(wù)，公司可以準確地判斷出顧客對于產(chǎn)品不同特性的反應(yīng)建立一個與顧客生活工作條件相一致的環(huán)境，并通過營銷或客服的相關(guān)人員及時了解顧客對產(chǎn)品概念的反應(yīng)和建議可以適時召開一定的顧客測評會，讓顧客真正參與進來，為產(chǎn)品概念的設(shè)計出謀劃策在產(chǎn)品開發(fā)過程中參考顧客的意見可以保障產(chǎn)品的設(shè)計與顧客的實際需求保持一致，及時調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計，避免設(shè)計失誤和因此帶來的損失6

58、84.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控在新產(chǎn)品開發(fā)立項時，由技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營部和營銷部門的三方面人員共同根據(jù)新產(chǎn)品需求計劃制訂新產(chǎn)品成本預(yù)算目前公司在新產(chǎn)品計劃中對產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品的特性都有明確的要求 ， 但是對于產(chǎn)品成本和滿足顧客需求之間的平衡考慮不足，如部分新產(chǎn)品盲目追求顧客需求的滿足，在成本考慮上不夠科學(xué)周全，甚至出現(xiàn)部分產(chǎn)品的成本價高于預(yù)定的市場銷售價格的情況應(yīng)同時兼顧產(chǎn)品成本的規(guī)劃和顧客滿意度的考慮產(chǎn)品計劃包括特性，功能和性能的具體說明，既要滿足顧客需求，也要考慮能夠以合理的成本進行生產(chǎn)。要在成本和顧客滿意度兩者之間尋找折衷方案，“必須具有”的特性一定要有，而“最好是有

59、”的特性只有在其創(chuàng)造的價值大于成本時才有在新產(chǎn)品規(guī)劃初期，選派具有較強的工程和財務(wù)背景的研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)新產(chǎn)品的價值工程分析滿足兩項關(guān)鍵的績效標準： 1.確保產(chǎn)品滿足或者 超過顧客需求； 2.實現(xiàn)產(chǎn)品目標成本確保新產(chǎn)品的獲利能力控制新產(chǎn)品投入風(fēng)險694.3.2新產(chǎn)品開發(fā)與管理缺乏嚴格的成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理， 只有項目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)并貫穿產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，負責(zé)設(shè)計輸入和技術(shù)指標，由于項目經(jīng)理不對產(chǎn)品的銷售情況負責(zé)，因此缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃，監(jiān)控的負責(zé)人， 技術(shù)人員也因為級別的限制，在協(xié)調(diào)項目資源時有時很難得到其他部門的配合首席工程師

60、或產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)滿足兩項關(guān)鍵的績效標準- 確保產(chǎn)品滿足或者超過顧客需求- 實現(xiàn)產(chǎn)品目標成本。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)否決部門帶有偏見的決定。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具有較強的技術(shù)和財務(wù)背景。為他們提供資源，使全公司都了解顧客需求，完成及時準確的成本估計 選出產(chǎn)品經(jīng)理全面負責(zé)從產(chǎn)品的概念篩選到產(chǎn)品投入市場銷售的全個過程，并通過績效考核制度對其進行評審公司對產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)使其有能力協(xié)調(diào)各部門的資源保障產(chǎn)品開發(fā)資源的合理分配， 保障產(chǎn)品滿足顧客的需求70目前公司沒有部門對如何估算產(chǎn)品開發(fā)成本提供培訓(xùn)， 成本的估算主要依據(jù)行業(yè)價和市場價逆推得出；在成本的估算中，對產(chǎn)品維護成本和制造成本的平衡考慮不周。