第五章群體動力與激勵理論ppt課件

1、鼓勵實(shí)際 第一節(jié) 鼓勵的內(nèi)涵 第二節(jié) 鼓勵實(shí)際 第三節(jié) 鼓勵實(shí)際的運(yùn)用1 40多歲的張建在一家大銀行做經(jīng)理助理，曾經(jīng)11年了，長期以來，張建的任務(wù)成果平平，以致于沒有一個分行經(jīng)理情愿要他去當(dāng)助理。老總經(jīng)常把他安排到新開出的分行去，設(shè)法把他調(diào)開。所以，他11年來換了8個分行。張建被調(diào)到第九個分行做經(jīng)理助理的時候，人家很快了解了他以前的任務(wù)檔案，雖然這位經(jīng)理不情愿接受他，但還是情愿嘗試一下對他實(shí)行鼓勵。張建這個人經(jīng)濟(jì)上不緊張，他曾經(jīng)承繼了一套溫馨的住宅，妻子在家料理家務(wù)，孩子曾經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，有了收入不錯的職業(yè)，所以他還是很滿足的。鼓勵的作用2 這位經(jīng)理在與張建相處的一段時間里，兩次都想解雇他，有時候

2、，張建表現(xiàn)的干勁十足，但過不了多久，便舊態(tài)復(fù)萌，依然故我，這位經(jīng)理對他進(jìn)展了全面的分析后，以為：雖然張建在有形的物質(zhì)方面曾經(jīng)很滿足，但對成認(rèn)和贊賞能夠做出反響。 于是經(jīng)理就琢磨這在這方面想方法。比如，經(jīng)理趁分行成立一周年之際，在銀行營業(yè)之前，舉行了一個全體雇員集會，預(yù)先制造了一個很大的蛋糕，特意把張建管轄下的重要財(cái)務(wù)比率的數(shù)字以及他為組織發(fā)明的效益寫在蛋糕上，這一次，張建被大家給與的表揚(yáng)深深打動了，從此以后，他象換了一個人，不到兩年的時間里，他成了另一個分行出色的經(jīng)理。張建的實(shí)例，就是組織行為學(xué)的運(yùn)用，就是鼓勵實(shí)際的運(yùn)用。 3第一節(jié) 鼓勵內(nèi)涵一、鼓勵概念 鼓勵，即激發(fā)鼓勵，就是繼續(xù)地激發(fā)人的行

3、為動機(jī)，使其心思過程一直堅(jiān)持在興奮形狀中，維持一種高昂的任務(wù)熱情，通俗地說，就是調(diào)動人的積極性。 4心思學(xué)家奧格登于1963年做的“警惕性實(shí)驗(yàn) 該實(shí)驗(yàn)用一個光源調(diào)理發(fā)光強(qiáng)度，記錄被試者區(qū)分光強(qiáng)度變化的覺得以測定其警惕性，實(shí)驗(yàn)中的被試者分為四個組。A組為控制組，不施加任何鼓勵；B組是挑選組，通知他們：“他們是經(jīng)過挑選的，被以為具有較強(qiáng)競爭才干，現(xiàn)要實(shí)驗(yàn)?zāi)囊晃坏挠X察力最強(qiáng)；c組是集體競賽組，通知他們：“他們這個組要同另一個組競賽，看哪一個組成果好；D組為獎懲組，每出現(xiàn)一次錯誤罰1角錢，每次無誤獎勵5分錢。 鼓勵的作用56二、鼓勵的普通方式7激勵理論類型側(cè)重點(diǎn)代表理論一、內(nèi)容型激勵理論激勵的起點(diǎn)馬斯

4、洛的需求層次理論阿爾德弗的“ERG理論”赫茲伯格的雙因素理論麥克萊蘭的成就需要理論 二、過程型激勵理論激勵的過程洛克的目標(biāo)設(shè)置理論佛隆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論 三、改造型激勵理論激勵的結(jié)果挫折理論強(qiáng)化理論 第二節(jié) 鼓勵實(shí)際81、馬斯洛(Maslow)需求層次實(shí)際 1實(shí)際的根本內(nèi)容 9人的最迫切的需求引起鼓勵行為的主導(dǎo)性動機(jī)。這種某一時期內(nèi)最迫切的需求的劇烈程度取決于這種需求的相對重要性。動機(jī)是動態(tài)的，它處在一步一步地延續(xù)地開展變化之中，是受不斷變化的最迫切的需求所支配的。當(dāng)?shù)蛯哟涡枨蟮玫较鄬M足之后，就要上升到較高層次的需求。上述根本需求的心思強(qiáng)度是按由低到高逐級上升的，但這種次序不是完全固

5、定的，可有變化和例外。人都潛藏有各種根本需求，只不過在不同的時期所表現(xiàn)出來的劇烈程度有不同而已。 102在管理中的運(yùn)用滿足不同層次的需求 1112滿足不同人的需求 13142、赫茲伯格(Herzberg)雙要素實(shí)際 尼桑公司面臨一個問題，他在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年輕人抵抗裝配線任務(wù)，他們以為這種任務(wù)單調(diào)乏味，節(jié)拍太快，令人厭倦。他們寧愿從事任務(wù)環(huán)境清潔和平安的效力任務(wù)。甚至在那些想嘗試汽車工業(yè)的年輕人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著任務(wù)大量超時，許多員工每天任務(wù)12個小時，周六也任務(wù)。不僅員工不喜歡太長的任務(wù)時間，管理層也由于任務(wù)時間太長帶來的高本錢和暫時雇傭工而遭到波

6、折。尼桑的管理層可以做些什么呢？ 151實(shí)際的根本內(nèi)容 16保健要素hygiene factor： 公司政策、行政管理、監(jiān)視、與主管的關(guān)系、任務(wù)條件、與下級的關(guān)系、位置平安等方面的要素。這些要素改善了，只可以消除職工的不滿，還不能使職工變得非常稱心，也不能激發(fā)其積極性，促進(jìn)消費(fèi)率的增長。 17鼓勵要素motivation factor 任務(wù)富有成就感，任務(wù)成果能得到社會成認(rèn)，任務(wù)本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有艱苦的責(zé)任，在職業(yè)上能得到開展和生長等要素。這類要素的改善可以鼓勵職工的積極性和熱情，從而提高消費(fèi)率假設(shè)處置不好，也能引起職工不滿，但影響不是很大。18稱心不稱心傳統(tǒng)觀念稱心沒有稱心Herzberg

7、的觀念鼓勵要素沒有不稱心不稱心保健要素192在管理中的運(yùn)用正確處置保健要素與鼓勵要素的關(guān)系 區(qū)別內(nèi)在鼓勵和外在鼓勵進(jìn)展任務(wù)再設(shè)計(jì) 203、奧爾德弗(Alderfer)的ERG實(shí)際 1實(shí)際的根本內(nèi)容生存需求(Existence ) 這種需求是維持人的生命存在的需求，相當(dāng)于馬斯洛的需求層次論中的生理需求和平安需求。它們包括衣、食、住以及任務(wù)組織為其得到這些要素而提供的手段，如報(bào)酬、福利和平安條件等。 21關(guān)系需求(Relation) 這是個體對社交、人際關(guān)系調(diào)和及相互尊重的需求，相當(dāng)于馬斯洛需求層次論中的社交需求和尊重需求。這種需求經(jīng)過任務(wù)中和任務(wù)以外與其他人的接觸和交往得到滿足。 22生長需求(

8、Growth )。 這是個人要求得到提高和開展，獲得自尊、自信、自主及充分發(fā)揚(yáng)本人才干的需求。相當(dāng)于馬斯洛需求層次論中的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。這種需求經(jīng)過開展個人的潛力和才干而得到滿足 。2324“愿望加強(qiáng)律。 各個層次的需求得到的滿足越少，那么滿足這種需求的盼望就越大。25“滿足前進(jìn)律。 較低層次的需求得到越多的滿足，那么該需求的重要性就越差，滿足高層次需求的盼望就越大。 26“受挫回歸律。 當(dāng)較高層次的需求蒙受波折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需求的渴求就越大。272在管理中的運(yùn)用掌握個體需求的“滿足前進(jìn)律和“受挫回歸律28 假設(shè)他的面前有一袋豆子袋和5個靶子，他的義務(wù)

9、是要用豆子袋擊中靶子，靶子一個比一個遠(yuǎn)，一個比一個難以擊中。靶子A很容易擊中，只需一步之遙，假設(shè)他擊中，會得到20元。靶子B稍遠(yuǎn)一點(diǎn)，約有80的人能擊中，報(bào)酬是40元。靶子C的報(bào)酬是80元，約有一半的人可以擊中，很少有人可以擊中靶子D，擊中的報(bào)酬是160元，最后，假設(shè)擊中靶子E，報(bào)酬為320元，但是幾乎沒人可以做到。 他會選擇哪個目的試一試？4、麥克利蘭(McClelland)的成就需求實(shí)際29 1 實(shí)際的根本內(nèi)容成就需求(need for achievement)追求杰出，實(shí)現(xiàn)目的，爭取勝利的內(nèi)驅(qū)力。30高成就需求的特點(diǎn)選擇適度的風(fēng)險(xiǎn) 較強(qiáng)的責(zé)任感 希望獲得任務(wù)績效的詳細(xì)反響 把成就看得比金

10、錢更重要 31權(quán)益需求need for power 影響和控制其他人的愿望。權(quán)益需求較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對人“發(fā)號施令，對爭取位置與影響力非常注重，此外這些人也喜歡具有競爭性和能表達(dá)較高位置的場所或情境。 32合群需求need for affiliation 盼望建立融洽、友善的人際關(guān)系的愿望。該需求較劇烈的人往往注重來自他人的接受、喜歡，追求友誼、協(xié)作。這樣的人在組織中容易構(gòu)成良好的人際關(guān)系，容易對其施加影響，因此往往在組織中充任被管理的角色 。 332在管理中的運(yùn)用高成就者個人責(zé)任績效反響適度挑戰(zhàn)任務(wù)34二、過程型鼓勵實(shí)際1、洛克的目的設(shè)置實(shí)際 目的設(shè)置實(shí)際以為，目的是人們行為

11、的最終目的，到達(dá)目的是一種強(qiáng)有力的鼓勵。35具體性難度認(rèn)同有效的例子以后的六個月中，銷售額增長20明年實(shí)現(xiàn)市場份額增長10這是我的目標(biāo)，我個人關(guān)心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)無效的例子在以后的一個短期內(nèi)盡最大努力增加銷售額明年完成市場份額增長1的計(jì)劃這個目標(biāo)不可能達(dá)到和超過，看誰去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？反正不是我。目的設(shè)置的規(guī)范361目的設(shè)置的詳細(xì)性。2目的設(shè)置的難度。3目的設(shè)置的可接受性。37目的設(shè)置實(shí)際在管理中的運(yùn)用1協(xié)助員工設(shè)立目的。2使下屬獲得較高的目的認(rèn)同。3加強(qiáng)目的反響任務(wù)。382、弗魯姆(Vroom)的期望實(shí)際 商鞅在秦國推行改革，他在城門外立了一根木棍，聲稱有將木棍從南門移到北門的，獎勵50金，但沒有人去嘗

12、試，后來他將獎勵提高到100金，才有人嘗試。391實(shí)際的根本內(nèi)容 M(鼓勵程度)= E(期望值)* V(效價(jià)) 40個人努力達(dá)成果效組織獎勵需求滿足關(guān)系1關(guān)系2關(guān)系3412在管理中的運(yùn)用 確定目的 調(diào)整期望值 提供不同的獎勵423、亞當(dāng)斯Adams的公平實(shí)際 1實(shí)際的根本內(nèi)容 職工的任務(wù)動機(jī)，不僅受本人所得的絕對報(bào)酬(即實(shí)踐收入)的影響，而且還遭到相對報(bào)酬(即與他人相比較的相對收人)的影響。4344進(jìn)展比較的各種角度組織內(nèi)與他人比(other-inside)組織外與他人比(other-outside) 組織內(nèi)自我比較(self-inside)組織外自我比較(self-outside)45針對不

13、公平的薪酬，公平實(shí)際提出四種假設(shè) 在按時計(jì)酬的情況下，過度報(bào)償?shù)膯T工會比待遇公平的員工績效更好，他們提高產(chǎn)量和質(zhì)量，使本人多付出一些。 在按件計(jì)酬的情況下，過度報(bào)償?shù)膯T工會比待遇公平的員工減少產(chǎn)量，但同時提高質(zhì)量 。在按時計(jì)酬制下，報(bào)酬偏低的員工會降低產(chǎn)量或質(zhì)量。在按件計(jì)酬制下，報(bào)酬偏低的員工會提高產(chǎn)量，但同時降低質(zhì)量。 462在管理中的運(yùn)用正確誘導(dǎo)，改動認(rèn)知科學(xué)考評，合理獎勵 各有根據(jù)，適當(dāng)分配 47三種分配律：奉獻(xiàn)律。亞當(dāng)斯的公平方程式是建立在奉獻(xiàn)律根底上的。奉獻(xiàn)律是一種誰奉獻(xiàn)大誰就該多得的分配律。 平均律。平均律就是人們常說的不論奉獻(xiàn)大小和其他條件平均分配的公平觀。需求律。需求律是誰最困

14、難、最需求就分配給誰的公平觀。 48工 資 需 不 需 要 保 密？49三、改外型鼓勵實(shí)際 1實(shí)際的根本內(nèi)容 那些能產(chǎn)生積極或令人稱心結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到反復(fù)，即得到強(qiáng)化。反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的能夠性那么很小，即沒有得到強(qiáng)化。從這種意義上說，強(qiáng)化也是人的行為鼓勵的重要手段。1、斯金納的強(qiáng)化實(shí)際50行為塑造(shaping)： 采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需求的行為并使之固化的過程，就叫做行為塑造。51行為塑造的方法 正面強(qiáng)化(positive reinforcement)： 指對做出的行為予以獎勵 ；負(fù)面強(qiáng)化(negative reinforcem

15、ent)： 指因做出了某種行為而不再予以懲罰；衰退(extinction)： 指對出現(xiàn)的某種行為不予強(qiáng)化，久而久之這種行為被斷定為無價(jià)值而衰退；懲罰(punishment)： 指對做出的行為給予批判和處治。 52正強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）消退（行為變得更不可能發(fā)生）負(fù)強(qiáng)化（行為變得更加可能發(fā)生）令人愉快或希望的事情令人不愉快或不希望的事情事情的出現(xiàn)事情的取消53強(qiáng)化手段有不同的時間組合方式： 延續(xù)強(qiáng)化：即只需所要求的行為出現(xiàn)，就給予強(qiáng)化。間歇強(qiáng)化：又叫部分強(qiáng)化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強(qiáng)化，而是延續(xù)地強(qiáng)化。 54552在管理中的運(yùn)用分步實(shí)現(xiàn)目的，不斷強(qiáng)化行為

16、獎懲結(jié)合，以獎為主獎勵要及時，方法要創(chuàng)新 562、波折實(shí)際1實(shí)際的根本內(nèi)容行為主體對波折的心思感受或知覺對波折的順應(yīng)才干因波折和波折感而導(dǎo)致心思緊張，為消除或緩解心思緊張出現(xiàn)的心思反響波折感波折容忍力心思自衛(wèi)57遭到波折后的表現(xiàn)建設(shè)性心理自衛(wèi)破壞性心理自衛(wèi)增強(qiáng)努力重新解釋補(bǔ)償升華推諉逃避憂慮攻擊冷漠582在管理中的運(yùn)用 采取寬容態(tài)度 改動環(huán)境 精神發(fā)泄法 心思咨詢59 小李是一家大保險(xiǎn)公司的管理人員，在理賠部門任務(wù)，他的部門有15人，很多任務(wù)屬于日常任務(wù)。如給懇求醫(yī)療費(fèi)索賠人建立一個活動卡，該部門的大部分條款要求個人先自付1000元保險(xiǎn)金，然后分成80%和20%，80%的費(fèi)用由保險(xiǎn)公司負(fù)擔(dān)，小

17、李部門的職員任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)投保索賠人的錯誤行為，并寫信闡明他們?yōu)槭裁床荒艿玫剿髻r。 部門新來了一個叫劉珍的婦女，劉珍非常勤勞，但是由于不太明白該怎樣辦，因此提高很慢，當(dāng)他感到索賠有錯誤的時候，就會來找小李。小李通常都會通知他應(yīng)該如何迅速地處置問題，但是兩個月過去了，劉珍似乎沒有提高，才干一點(diǎn)都沒有提高。這時候，小李開場思索應(yīng)該怎樣協(xié)助劉珍來提高本人的才干，能夠本人協(xié)助的太多了。 假設(shè)他是小李，他會怎樣辦？60第三節(jié) 鼓勵實(shí)際的運(yùn)用61一、薪 酬直接薪酬根本報(bào)酬小時工資、薪水可變報(bào)酬獎金、利潤分成、期權(quán)621、技藝工資 Skill-based Pay 技藝工資是根據(jù)員工掌握了多少種技藝和能做多少任

18、務(wù)來確定其工資。 63利處：從管理者的角度來看是其靈敏性。有利于組織內(nèi)的溝通，技藝工資制可以提高績效程度。 技藝工資與需求層次實(shí)際、成就需求實(shí)際和公平實(shí)際的聯(lián)絡(luò)。642、利潤分成、期權(quán)、期股 利潤分成方案Profit-Sharing Plans 是根據(jù)公司利潤設(shè)定的某一特定公式在組織范圍內(nèi)分配報(bào)酬的方案。65 股票期權(quán)是指公司運(yùn)營者在某一商定期限內(nèi)(如35年)以預(yù)先確定的價(jià)值購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)益。 經(jīng)過分享提高消費(fèi)率將獎酬和績效有機(jī)結(jié)合起來66間接薪酬福利 醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、退休金 彈性福利制度允許員工從雇主建立的幾組福利中選擇其喜歡的福利方案。67二、行為糾正方案OB Mod 典型的組織行為學(xué)方式遵照著處理問題的5個步驟：1識別與績效有關(guān)的行為事件；2丈量行為發(fā)生的頻率；3識別行為的權(quán)變要素；4開發(fā)和實(shí)施干涉戰(zhàn)略；5評價(jià)績效提