信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程-贏在路上(共25頁(yè))

1、 北京贏在路上學(xué)校 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程(jiochng)（完整版下載(xi zi)指導(dǎo)）共分為(fn wi)5個(gè)文檔：1、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程12、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程1003、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程1 t _

2、blank 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程2514、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程4315、 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程600在百度文庫(kù)中搜索以上5個(gè)文檔，合起來(lái)就是完整版 HYPERLINK /view/2fc405d7195f312b3169a5df.html o 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程1 t _blank 信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程。

3、 中軟總公司計(jì)算機(jī)培訓(xùn)中心緒論什么是項(xiàng)目項(xiàng)目的定義：臨時(shí)性、獨(dú)特的產(chǎn)品服務(wù)或成果、漸進(jìn)明細(xì)。信息系統(tǒng)項(xiàng)目的特點(diǎn)：目標(biāo)不明確、需求變化頻繁、智力密集型、設(shè)計(jì)人員高 度專業(yè)化、項(xiàng)目生命周期短、通常采用大量的新技術(shù)。項(xiàng)目與日常運(yùn)營(yíng)日常運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目?jī)烧咧g的區(qū)分主要在于：日常運(yùn)營(yíng)是持續(xù)不斷和重復(fù)進(jìn)行的，而項(xiàng)目是臨時(shí)性的，獨(dú)特的。項(xiàng)目和戰(zhàn)略一項(xiàng)或多項(xiàng)戰(zhàn)略考量是項(xiàng)目批準(zhǔn)的典型依據(jù)，包括：市場(chǎng)需求、運(yùn)營(yíng)需求、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求。項(xiàng)目管理的定義及其知識(shí)范圍把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。項(xiàng)目管理需要的專門知識(shí)領(lǐng)域5個(gè)方面的專門知識(shí)領(lǐng)域：1）項(xiàng)目管理知識(shí)體系2）應(yīng)用領(lǐng)域

4、的知識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定3）項(xiàng)目環(huán)境知識(shí)和技能4）通用的管理技能和知識(shí)5）軟技能（處理人際關(guān)系技能）項(xiàng)目管理高級(jí)話題大項(xiàng)目和大項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合和項(xiàng)目組合管理、子項(xiàng)目、項(xiàng)目管理辦公室（PMO）項(xiàng)目管理學(xué)科的產(chǎn)生和發(fā)展國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IMPA），創(chuàng)建于1965年，其標(biāo)準(zhǔn)為ICB，專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證：IPMP；美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（PMI），成立于1969年，其標(biāo)準(zhǔn)為PMBOK，專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證：PMP；項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（中國(guó)(zhn u)），成立時(shí)間1991年。優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的技能(jnng)和素質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理的一般要求：廣博的知識(shí)(zh shi)、豐富的經(jīng)歷、良好的協(xié)調(diào)能力、良好的職業(yè)道德、良好的溝通與表達(dá)

5、能力、良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。怎樣做好一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理：1）真正了解項(xiàng)目經(jīng)理的角色2）重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理、獎(jiǎng)罰分明3）計(jì)劃、計(jì)劃、再計(jì)劃4）真正理解“一把手工程”5）切記注重用戶參與。項(xiàng)目生命期和組織項(xiàng)目生命期項(xiàng)目經(jīng)理或組織可以把每一個(gè)項(xiàng)目劃分為若干個(gè)階段，以便有效地進(jìn)行管理控制。這些項(xiàng)目階段合在一起稱為項(xiàng)目生命期（Life Cycle）。大多數(shù)項(xiàng)目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始階段費(fèi)用和人員水平較低，中間階段達(dá)到最高，結(jié)束時(shí)快速下降2）初始階段不確定性水平最高3）初始階段項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目的最終產(chǎn)品特征和項(xiàng)目最終費(fèi)用的能力最高，隨著項(xiàng)目的繼續(xù)逐漸變低。項(xiàng)目階段的特征：1）每個(gè)階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可

6、交付成果的完成為其標(biāo)志。2）項(xiàng)目階段的結(jié)束通常以對(duì)完成的工作和可交付成果的審查為標(biāo)志3）階段末審查往往稱為階段放行口、階段關(guān)卡或驗(yàn)收站。項(xiàng)目生命期與產(chǎn)品生命周期的關(guān)系：在某些領(lǐng)域，組織將項(xiàng)目生命周期視為產(chǎn)品生命周期的一部分。典型的信息系統(tǒng)項(xiàng)目生命期模型：1）瀑布模型2）螺旋模型：強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)分析，分為4個(gè)階段（制定計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)分析、實(shí)施工程、客戶評(píng)估）3）迭代模型：分4個(gè)階段（初始、細(xì)化、構(gòu)造、移交）4）信息化項(xiàng)目的生命周期：可行性分析、業(yè)務(wù)重組、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)實(shí)施、系統(tǒng)試運(yùn)行、運(yùn)營(yíng)與維護(hù)等幾個(gè)階段。項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人，也稱為利害相關(guān)者，是積極參與項(xiàng)

7、目、或其利益關(guān)系因項(xiàng)目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個(gè)人和組織，他們還會(huì)對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和結(jié)果施加影響。組織的影響組織結(jié)構(gòu)：職能型組織、項(xiàng)目型組織、弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織、強(qiáng)矩陣型組織、復(fù)合型組織。PMO（項(xiàng)目管理辦公室）：可以存在與任何組織機(jī)構(gòu)中，從職能型、矩陣型、項(xiàng)目型增加了使用PMO的可能性。項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程戴明的“計(jì)劃 執(zhí)行 檢查 行動(dòng)” 循環(huán)（PDCA）與相關(guān)管理過(guò)程組（啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾）對(duì)應(yīng)。項(xiàng)目管理過(guò)程組5個(gè)項(xiàng)目過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)過(guò)程組、規(guī)劃過(guò)程組、執(zhí)行過(guò)程組、監(jiān)控過(guò)程組、收尾過(guò)程組。項(xiàng)目啟動(dòng)(qdng)過(guò)程組：包括2個(gè)流程(lichng)；項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程(gu

8、chng)組：包括22個(gè)流程項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程組：包括6個(gè)流程監(jiān)督和控制過(guò)程組：包括12個(gè)流程項(xiàng)目收尾過(guò)程組：包括2個(gè)流程過(guò)程的交互項(xiàng)目過(guò)程組通過(guò)它們各自產(chǎn)生的結(jié)果而聯(lián)系起來(lái)：一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或者輸出通常會(huì)稱為另外一個(gè)過(guò)程的輸入或者成為整個(gè)項(xiàng)目的最終結(jié)果。在項(xiàng)目過(guò)程組之間以及項(xiàng)目過(guò)程本身當(dāng)中，這種聯(lián)系是迭代的。項(xiàng)目管理過(guò)程演示44個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程與5個(gè)項(xiàng)目過(guò)程組以及9個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的映射關(guān)系見(jiàn)表3.1（54頁(yè)）。項(xiàng)目可行性研究與評(píng)估項(xiàng)目的可行性研究是項(xiàng)目立項(xiàng)前的重要工作，需要對(duì)項(xiàng)目所涉及的領(lǐng)域，投資的額度、投資的效益、采用的技術(shù)、所處的環(huán)境、融資的措施、產(chǎn)生的社會(huì)效益等多方面進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，以便能夠

9、對(duì)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)可行性進(jìn)行研究，以確定項(xiàng)目的投資價(jià)值。信息系統(tǒng)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三個(gè)方面，三者相輔相成，缺一不可?？尚行匝芯康膬?nèi)容內(nèi)容包括：1）技術(shù)可行性分析2）經(jīng)濟(jì)可行性分析（支出分析、收益分析、收益投資比、投資回收期分析、靈敏性分析）3）運(yùn)行環(huán)境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社會(huì)可行性分析等）可行性性研究的步驟可行性研究一般分為：初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、可行性研究報(bào)告三個(gè)基本階段。初步可行性研究主要內(nèi)容大致為：市場(chǎng)和生產(chǎn)能力、設(shè)備與材料投入分析、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和物理布局方案的選擇、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目進(jìn)度安排、項(xiàng)目投資與成本估算。在初步可行性

10、研究之前可進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃研究。必須把估計(jì)項(xiàng)目的主要投資支出和生產(chǎn)成本作為初步項(xiàng)目可行性研究的一部分。輔助（功能）研究包括：1）對(duì)要設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)行的市場(chǎng)研究2）配件和投入物資的研究3）實(shí)驗(yàn)室和中間工廠的實(shí)驗(yàn)4）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計(jì)5）規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性研究6）設(shè)備選擇研究詳細(xì)可行性研究機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究、評(píng)估與決策是投資前期的四個(gè)階段。詳細(xì)可行性研究是不可或缺的。詳細(xì)可行性研究的基本原則：科學(xué)性原則、客觀性性原則、公正性原則；詳細(xì)可行性研究的方法：投資估算法：1）指數(shù)估算法：“0.6次方法則”2）因子估算法3）單位能力投資估算法增量?jī)粜б娣ǎㄓ袩o(wú)比較法）：有無(wú)比較法比傳統(tǒng)的前后比較

11、法更能準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目的真實(shí)成本和效益。詳細(xì)(xingx)可行性研究的內(nèi)容：1）市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)：（時(shí)間序列預(yù)測(cè)法、因果(yngu)回歸預(yù)測(cè)模型、消費(fèi)水平法、最總用途法）2）配件和投入(tur)的選擇供應(yīng)3）信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及技術(shù)方案的確定4）技術(shù)與設(shè)備選擇5）網(wǎng)絡(luò)物理布局設(shè)計(jì)6）投資、成本估算與資金籌措（精度：毛估和粗估為30%，初步可行性研究為20%，詳細(xì)可行性研究為10%，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)時(shí)為5%）7）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)及綜合分析（企業(yè)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)（又包括靜態(tài)評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)）和國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)）效益的預(yù)測(cè)與評(píng)估項(xiàng)目效益的量化及計(jì)算方法包括以下4種（中國(guó)最有化協(xié)會(huì)王希賢）：1）函數(shù)求解法2）相關(guān)關(guān)系法3）模糊數(shù)學(xué)法4）專家意

12、見(jiàn)法（德?tīng)柗品ǎＦ渌€包括5）成本降低法6）利潤(rùn)增加法。項(xiàng)目論證項(xiàng)目論證應(yīng)該圍繞這市場(chǎng)需求、開(kāi)發(fā)技術(shù)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)三個(gè)方面展開(kāi)調(diào)查和分析。項(xiàng)目論證的作用：確定項(xiàng)目是否實(shí)施的依據(jù)、籌措資金的依據(jù)、編制計(jì)劃的依據(jù)、防范風(fēng)險(xiǎn)提高效率的保證。項(xiàng)目論證一般分為機(jī)會(huì)研究、初步可行性研究和詳細(xì)可行性研究三個(gè)階段。項(xiàng)目評(píng)估在項(xiàng)目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國(guó)家、銀行或有關(guān)機(jī)構(gòu)）根據(jù)國(guó)家頒布的政策、法規(guī)、方法、參數(shù)和條例等，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和論證，進(jìn)而判斷其是否可行的一個(gè)評(píng)估過(guò)程。評(píng)估依據(jù)：項(xiàng)目建議書(shū)及其批準(zhǔn)文件、項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、報(bào)送的申請(qǐng)報(bào)告及主管部門的初審意見(jiàn)、相關(guān)協(xié)議文件、其它必需的文件和材料。項(xiàng)

13、目評(píng)估的程序、項(xiàng)目評(píng)估的內(nèi)容、項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告內(nèi)容大綱。項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性和全局性的管理工作。項(xiàng)目整體管理知識(shí)域包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過(guò)程。制訂項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目的文檔。項(xiàng)目章程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)。工作說(shuō)明書(shū)（SOW）是對(duì)項(xiàng)目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的描述。項(xiàng)目選擇方法：收益測(cè)量方法、數(shù)學(xué)模型及相關(guān)算法制訂項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)（初步）項(xiàng)目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性、目標(biāo)的優(yōu)先性、目標(biāo)具有層次性項(xiàng)目目標(biāo)表現(xiàn)在三個(gè)方面：時(shí)間、成本、技術(shù)性能（或質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃過(guò)程包括定義、準(zhǔn)備、集成和協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃以形成項(xiàng)目管理計(jì)劃所必要的所有行動(dòng)。

14、指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程需要項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行多項(xiàng)行動(dòng)來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃以完成項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)中所定義的工作?？山桓段铮褐笧橥瓿身?xiàng)目所必須生產(chǎn)并提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的能力，它們是唯一的、可驗(yàn)證的，通常定義在項(xiàng)目管理計(jì)劃中。監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作就是對(duì)項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行和收尾進(jìn)行監(jiān)督和控制的過(guò)程。監(jiān)督工作是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要組成部分，它貫穿(gunchun)于項(xiàng)目的整個(gè)生命期。整體(zhngt)變更控制整體變更控制在整個(gè)(zhngg)項(xiàng)目過(guò)程中貫徹始終，并且應(yīng)用于項(xiàng)目的各個(gè)階段。每項(xiàng)被提出的書(shū)面變更，必須由具有相應(yīng)職權(quán)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員或代表發(fā)起人的出資

15、人（或買房）的外部組織予以接受或拒絕。通常，整體變更管理過(guò)程涉及到一個(gè)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更請(qǐng)求的變更控制委員會(huì)（CCB）。項(xiàng)目收尾管理收尾規(guī)程：1）覆蓋整個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)在每個(gè)階段完成時(shí)規(guī)劃和準(zhǔn)備階段性收尾。2）收集項(xiàng)目或階段記錄、分析項(xiàng)目的成功或失敗、收集每個(gè)項(xiàng)目階段的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、把項(xiàng)目和階段性信息進(jìn)行歸檔以便為未來(lái)的項(xiàng)目提供參考。合同收尾規(guī)程：1）產(chǎn)品驗(yàn)證2）合同管理收尾項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理包含一系列子過(guò)程，以確保項(xiàng)目包含且只包含達(dá)到醒目成功所必需完成的工作。產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能（產(chǎn)品的需求說(shuō)明書(shū)）。項(xiàng)目范圍：為完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品和服務(wù)必須完成的工作（項(xiàng)目的范圍說(shuō)明

16、書(shū)）。范圍規(guī)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要把與范圍相關(guān)的決策在范圍管理管理計(jì)劃中進(jìn)行記錄。范圍管理計(jì)劃描述了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如何定義項(xiàng)目范圍，制訂詳細(xì)的范圍說(shuō)明書(shū)，定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），確認(rèn)和控制范圍。范圍定義定義詳盡的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)對(duì)于項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。項(xiàng)目的范圍說(shuō)明書(shū)在所有的項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍的共識(shí)。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項(xiàng)目工作的分解。WBS最底層的單元叫做工作包，是進(jìn)度安排、成本估計(jì)和監(jiān)控的基礎(chǔ)。WBS結(jié)構(gòu)表現(xiàn)形式主要有1）分級(jí)

17、的樹(shù)型結(jié)構(gòu)：適合中小項(xiàng)目2）表格形式：適合大的、復(fù)雜的項(xiàng)目?！皾L動(dòng)式”計(jì)劃：隨著信息的逐漸豐富而對(duì)WBS進(jìn)行細(xì)化。WBS一般在3-5層。（如層次過(guò)多，最好分成子項(xiàng)目；層次太少不便于控制和管理）WBS編碼：第一位數(shù)字代表項(xiàng)目經(jīng)理；第二位數(shù)字代表各子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；第三第四位數(shù)字分別代表2、3級(jí)項(xiàng)目要素的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、物料清單（BOM）、風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（RBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）。WBS字典：WBS中包含的工作單元的細(xì)節(jié)通常在WBS字典中加以描述。范圍(fnwi)確認(rèn)范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系(gn x)人（發(fā)起人、客戶和顧客）正式接受已完成的項(xiàng)目范圍的過(guò)程。范圍確認(rèn)應(yīng)該是貫穿(gu

18、nchun)項(xiàng)目的始終。范圍確認(rèn)過(guò)程應(yīng)以書(shū)面文件的形式把它的完成情況記錄下來(lái)。范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的可接受問(wèn)題，與質(zhì)量控制（是否滿足質(zhì)量需求）不同。范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)：檢查（包括測(cè)量、測(cè)試、檢驗(yàn)、審查、評(píng)審、走查等）范圍控制未經(jīng)控制的變更經(jīng)常被看作“范圍蔓延”。變更是不可避免的，應(yīng)以書(shū)面的形式規(guī)定變更控制過(guò)程。變更控制的焦點(diǎn)問(wèn)題：1）對(duì)造成變更的因素施加影響2）確定變更已經(jīng)發(fā)生3）對(duì)實(shí)際的變更進(jìn)行管理。項(xiàng)目的范圍基線：由項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)、WBS以及WBS字典構(gòu)成。范圍變更的有關(guān)流程：包括書(shū)面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更的批準(zhǔn)等級(jí)。項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目時(shí)間管理的意義與范疇項(xiàng)目時(shí)間管理包括使項(xiàng)目按時(shí)完成

19、所必需的管理過(guò)程。時(shí)間管理過(guò)程包括：活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制訂進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。活動(dòng)定義規(guī)劃組成部分：控制帳戶、規(guī)劃組合里程碑：項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)主要交付成果的完成。一個(gè)好的里程碑最突出的特征是：達(dá)到此里程碑的標(biāo)準(zhǔn)毫無(wú)歧義。活動(dòng)排序確定各個(gè)活動(dòng)任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。前導(dǎo)圖法（PDM/AON/單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）：支持4中依賴關(guān)系（FS/FF/SS/SF）。箭線圖法（ADM/AOA/雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖）：三個(gè)原則：1）每個(gè)事件有唯一的一個(gè)代號(hào)2）任兩項(xiàng)活動(dòng)的緊前事件和緊后事件代號(hào)至少有一個(gè)不相同，節(jié)點(diǎn)序號(hào)沿箭線方向越來(lái)越大3）流入（流出）同一節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)，均有共

20、同的后繼（或先行活動(dòng)）。虛活動(dòng)（Dummy activity）不消耗時(shí)間，用虛箭線表示。依賴關(guān)系的屬性包括三種：強(qiáng)制依賴關(guān)系、可自由處理的依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系。提前、滯后：時(shí)間提前與滯后量?；顒?dòng)資源估算決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每一樣資源應(yīng)該用多少，以及何時(shí)使用資源來(lái)有效地執(zhí)行項(xiàng)目活動(dòng)。它必須和成本估算相結(jié)合。資源(zyun)分解結(jié)構(gòu)（RBS）:顯示(xinsh)資源分類和資源類型的層次結(jié)構(gòu)?；顒?dòng)(hu dng)歷時(shí)估算活動(dòng)歷時(shí)估算通常要考慮間隔時(shí)間，可以使用工作時(shí)段日歷解決這一問(wèn)題?；顒?dòng)資源估算的工具和技術(shù)：1）專家判斷2）類比估算3）參數(shù)式估算4）歷時(shí)的三點(diǎn)估算（最可能時(shí)間、

21、最樂(lè)觀時(shí)間、最悲觀時(shí)間）5）預(yù)留時(shí)間制訂進(jìn)度計(jì)劃在制訂進(jìn)度計(jì)劃過(guò)程中，有兩個(gè)主要的時(shí)間約束條件：1）活動(dòng)開(kāi)始或結(jié)束的強(qiáng)制性日期2）項(xiàng)目發(fā)起人、項(xiàng)目客戶和其他干系人制定的關(guān)鍵事件和里程碑。關(guān)鍵路徑法（CPM）：最早與最遲日期之間的差值叫“總時(shí)差”。關(guān)鍵路徑上有零或負(fù)值的總時(shí)差。“自由時(shí)差”：不延誤同一網(wǎng)絡(luò)路線上任何直接后繼活動(dòng)最早開(kāi)始時(shí)間的條件下，計(jì)劃活動(dòng)可以推遲的時(shí)間長(zhǎng)短。進(jìn)度壓縮：1）趕工：常常增加成本2）快速跟進(jìn)：通常會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。假設(shè)情景分析：常用技術(shù)是“蒙特卡洛”分析。資源平衡：在需求的資源超過(guò)實(shí)際可用的資源時(shí)，試探進(jìn)行進(jìn)度優(yōu)化。關(guān)鍵鏈：根據(jù)有限的資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

22、：1）項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖2）甘特圖（橫道圖、條形圖）3）里程碑圖進(jìn)度控制有效項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)、定期地將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。進(jìn)度控制的步驟：分析進(jìn)度、確定糾正措施、修改計(jì)劃、重新計(jì)算進(jìn)度、估計(jì)采取的糾正措施的效果。計(jì)劃比較甘特圖：使用兩個(gè)甘特圖進(jìn)行比較，其中一個(gè)顯示當(dāng)前狀態(tài)，另一個(gè)顯示前一進(jìn)度的更新?tīng)顟B(tài)。項(xiàng)目成本管理成本管理的意義與范疇項(xiàng)目成本管理是指在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，為了保證完成項(xiàng)目所需花費(fèi)的實(shí)際成本不超過(guò)其預(yù)算成本而展開(kāi)的項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目預(yù)算編制和項(xiàng)目成本控制等方面的管理活動(dòng)。成本估算成本估算是指對(duì)完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所必需的各種資源的成本

23、做出近似的估算。編制項(xiàng)目成本估算需要進(jìn)行的三個(gè)主要步驟：1）識(shí)別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目2）估算每一科目的成本3）分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。項(xiàng)目成本估算會(huì)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展而不斷的清晰和準(zhǔn)確。國(guó)際成本協(xié)會(huì)（AACEI）定義的5個(gè)等級(jí)：1）量級(jí)的50%-100%；2）概念上的30%-50%；3）初步的20%-30%；4）確定性的15%-20%；5）可控的10%-15%；成本估算的工具和技術(shù)：類比(lib)估算：又稱為“自上而下(z shn r xi)估算法”，估算( sun)的準(zhǔn)確度比較差。自下而上的成本估算：又稱為“工料清單法”。比其它方式準(zhǔn)確，但操

24、作起來(lái)非常耗時(shí)，也需要大量的經(jīng)費(fèi)支持。準(zhǔn)備金分析：在成本估算中加入準(zhǔn)備金或應(yīng)急儲(chǔ)備。應(yīng)急儲(chǔ)備是由項(xiàng)目經(jīng)理自由使用的估算費(fèi)用，用來(lái)處理預(yù)期但不確定的事件，這些事件被稱為“已知的未知事件”，是項(xiàng)目范圍和成本基準(zhǔn)的一部分。成本預(yù)算項(xiàng)目成本預(yù)算是進(jìn)行項(xiàng)目成本控制的基礎(chǔ)，它是將項(xiàng)目的成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體工作上，以確定項(xiàng)目各項(xiàng)工作和活動(dòng)的成本定額，制定項(xiàng)目成本的控制標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定項(xiàng)目意外成本的劃分和使用規(guī)則的一項(xiàng)項(xiàng)目管理工作。成本預(yù)算的工具和技術(shù)編制項(xiàng)目的成本預(yù)算要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：1）分?jǐn)傢?xiàng)目總成本到項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的各個(gè)工作包中。2）將工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項(xiàng)項(xiàng)目活動(dòng)上3

25、）確定各項(xiàng)成本預(yù)算支出的時(shí)間計(jì)劃以及每一個(gè)時(shí)間點(diǎn)對(duì)應(yīng)的累積預(yù)算成本，制定出項(xiàng)目成本預(yù)算計(jì)劃。管理儲(chǔ)備：為應(yīng)對(duì)未計(jì)劃但是可能需要的范圍和成本的潛在變化而預(yù)留的預(yù)算。它們是“未知的”，項(xiàng)目經(jīng)理在使用之前必須得到批準(zhǔn)。管理儲(chǔ)備不是項(xiàng)目成本基線的一部分，但是包含在項(xiàng)目的預(yù)算中。它們未被作為預(yù)算進(jìn)行分配，因而不是掙值計(jì)算的一部分。成本預(yù)算的輸出成本基準(zhǔn)計(jì)劃：將按時(shí)段估算的成本加在一起，即可得出成本基準(zhǔn)，通常以S曲線形式顯示。許多項(xiàng)目，特別是大項(xiàng)目可能有多個(gè)成本基準(zhǔn)。項(xiàng)目資金需求：要求的總資金是成本基線與管理儲(chǔ)備之和。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)實(shí)際使用的資金與基線間的差異即為未使用的管理儲(chǔ)備的數(shù)量。成本控制項(xiàng)目組織保證

26、在變化的條件下實(shí)現(xiàn)其預(yù)算成本，盡量使項(xiàng)目的實(shí)際成本控制在計(jì)劃和預(yù)算范圍內(nèi)的管理過(guò)程。成本控制的工具和技術(shù)成本變更控制系統(tǒng)：成本變更申請(qǐng)、批準(zhǔn)成本變更申請(qǐng)和變更項(xiàng)目預(yù)算?？?jī)效測(cè)量：掙值分析CV = EV ACSV=EV PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV預(yù)測(cè)技術(shù)：EAC=AC+ETC（原來(lái)的估算徹底過(guò)時(shí)或不再適用了）EAC=AC+BAC-EV（偏差為一種特例，將來(lái)不會(huì)發(fā)生類似偏差）EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被視為將來(lái)偏差的典型形式）項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量管理概述在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，質(zhì)量管理一個(gè)關(guān)鍵因素是通過(guò)項(xiàng)目范圍管理轉(zhuǎn)換隱含需求為項(xiàng)目需求。質(zhì)量和等級(jí)是不相等的；精確和正確是

27、不相等的。ISO9000實(shí)際上是由計(jì)劃、控制和文檔工作三部分組成(z chn)循環(huán)的體系。項(xiàng)目質(zhì)量管理主要包括(boku)質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證及質(zhì)量控制三個(gè)過(guò)程。不斷改進(jìn)-PDCA（計(jì)劃(jhu)-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)）循環(huán)是質(zhì)量改進(jìn)的基礎(chǔ)。質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃包括識(shí)別與該項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及確定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量規(guī)劃的工具和技術(shù)：成本/效益分析、基準(zhǔn)分析、實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、質(zhì)量成本（預(yù)防成本、評(píng)估成本、內(nèi)部故障成本、外部故障成本）。質(zhì)量規(guī)劃的輸出：質(zhì)量管理計(jì)劃、質(zhì)量檢查單、過(guò)程改進(jìn)計(jì)劃、更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃。質(zhì)量度量指標(biāo)：IT項(xiàng)目中影響質(zhì)量的指標(biāo)包括：功能性、系統(tǒng)輸出、性能、可靠性和可維護(hù)性。執(zhí)行質(zhì)量保證

28、質(zhì)量保證（QA）是一項(xiàng)管理職能，應(yīng)該貫穿于整個(gè)的項(xiàng)目生命周期。質(zhì)量保證一般由質(zhì)量保證部門或者類型的相關(guān)部門完成。執(zhí)行質(zhì)量保證的工具和技術(shù)：質(zhì)量審計(jì)、過(guò)程分析、基準(zhǔn)分析等。執(zhí)行質(zhì)量保證的輸出：請(qǐng)求的變更、糾正措施、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新等。執(zhí)行質(zhì)量控制質(zhì)量控制（QC）是項(xiàng)目管理組的人員采取有效措施，監(jiān)督項(xiàng)目的具體實(shí)施結(jié)果，判斷它們是否符合有關(guān)的項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。質(zhì)量控制應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目執(zhí)行的全過(guò)程。項(xiàng)目的質(zhì)量控制主要從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：（1）項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量控制（2）項(xiàng)目管理過(guò)程的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)：檢查（檢查表）：包括如測(cè)量、檢查和測(cè)試等活動(dòng)，確定結(jié)果與要

29、求是否一致；控制圖：又稱為管理圖，決定一個(gè)過(guò)程十分穩(wěn)定或者可執(zhí)行。高控制限制條件和低控制條件常常設(shè)為 QUOTE 3（標(biāo)準(zhǔn)偏差）帕累托圖：20%原因造成80%的問(wèn)題，影響質(zhì)量的主要因素通常分為三類（A類、B類、C類），因此又叫ABC分析圖法。統(tǒng)計(jì)抽樣：1）抽樣樣本大小=0.25*（可信度因子/可接受的誤差） 2）標(biāo)準(zhǔn)差：1（68.3%）；2（95.5%）；3（99.7%）。流程圖（因果分析圖、系統(tǒng)和程序流程圖）：因果分析圖又叫石川圖、魚(yú)刺圖；5大方面（人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境）（4M1E）。趨勢(shì)分析：根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)的成果。趨勢(shì)分析將此用于監(jiān)控。其他工具介紹：直方圖、散

30、點(diǎn)圖、6管理法（定義define-衡量-measure分析analyze-改善improve-控制control）。提高IT項(xiàng)目質(zhì)量除了使用好的質(zhì)量(zhling)規(guī)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制這些有效工具外，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)，理解質(zhì)量成本，提高一個(gè)好的工作環(huán)境來(lái)提高質(zhì)量，努力提供組織在軟件開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理方面的整體成熟度水平，都有助于提高IT項(xiàng)目(xingm)質(zhì)量。項(xiàng)目(xingm)人力資源管理項(xiàng)目人力資源管理的定義及描述項(xiàng)目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個(gè)參與項(xiàng)目人員作用的過(guò)程。人力資源管理包括組織和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需的所有過(guò)程。人力資源計(jì)劃編制人力資源計(jì)劃編制是決定項(xiàng)目的角色、職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過(guò)程。描

31、述項(xiàng)目的角色和職責(zé)的格式文檔：層次結(jié)構(gòu)圖（組織分解結(jié)構(gòu)OBS）、矩陣圖（職責(zé)分配矩陣RAM，RACI負(fù)責(zé)-執(zhí)行-咨詢-通知）、文本格式。人員配備管理計(jì)劃：應(yīng)該考慮如下內(nèi)容：人員獲取、時(shí)間表、人力資源釋放標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)需求、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)、遵從某些約定、安全性。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得人力資源的過(guò)程，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)確保所選擇的人力資源可以達(dá)到項(xiàng)目的要求。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技術(shù)：事先分派、談判、采購(gòu)、虛擬團(tuán)隊(duì)。組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸出：項(xiàng)目人員分配、資源日歷、資源可用性、人員配備管理計(jì)劃。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需要經(jīng)歷幾個(gè)階段：形成期（Forming）、震蕩期（Storming）、正規(guī)期（Norming）、表現(xiàn)期（

32、Performing）。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵：激勵(lì)理論：馬斯洛的需求層次（生理、安全、社會(huì)、受尊重、自我實(shí)現(xiàn)）；赫茲伯格的激勵(lì)理論：保健衛(wèi)生、激勵(lì)需求；McGregor理論：X理論（加強(qiáng)管理）Y理論（激發(fā)主動(dòng)性）；影響和能力：五種權(quán)力（合法的權(quán)力、強(qiáng)制力、專家權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、潛示權(quán)力）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸入：一般管理技能、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)、基本原則、同地辦公（指揮部）、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的輸出：團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估（提高個(gè)人技能、提高團(tuán)隊(duì)能力、降低員工流動(dòng)性）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)要跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況，提供反饋和協(xié)調(diào)變更，以此來(lái)提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目進(jìn)度。管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工具和技巧

33、：觀察和對(duì)話、項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估、沖突管理（問(wèn)題解決、妥協(xié)、求同存異、撤退、強(qiáng)迫）、問(wèn)題日志。人力資源的負(fù)荷和平衡的調(diào)節(jié)有兩種方法最有效地使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員（資源負(fù)荷和資源平衡）。資源負(fù)荷：是指在特定的時(shí)間內(nèi)現(xiàn)有的進(jìn)度計(jì)劃所需的各種資源的數(shù)量；資源平衡：為了消除負(fù)荷，項(xiàng)目(xingm)經(jīng)理修改進(jìn)度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項(xiàng)目活動(dòng)的浮動(dòng)時(shí)間。項(xiàng)目(xingm)溝通管理項(xiàng)目溝通(gutng)管理的重要性項(xiàng)目管理中的溝通模型：編碼、通信、傳播媒介、噪聲、解碼。溝通計(jì)劃編制溝通計(jì)劃編制的工具和技術(shù)：項(xiàng)目干系人分析、溝通需求分析（溝通渠道數(shù)目=n*(n-1)/2）、溝通技術(shù)（信息需求的及時(shí)性

34、、適用性、人員配置、項(xiàng)目生命期、團(tuán)隊(duì)環(huán)境）。溝通計(jì)劃編制的輸出：溝通管理計(jì)劃（溝通信息、目的、頻率、時(shí)間、格式、職責(zé)）。信息分發(fā)信息分發(fā)的工具和技術(shù)：溝通技術(shù)（書(shū)面和口頭，聽(tīng)和說(shuō)、內(nèi)部的和外部的、正式的和非正式的、縱向的和橫向的）、信息收集和檢索系統(tǒng)、信息分發(fā)方法、取得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。信息分發(fā)的輸出：更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃、組織過(guò)程資產(chǎn)?？?jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告的工具和技術(shù)：信息表示工具、績(jī)效信息收集和編輯、狀態(tài)評(píng)審會(huì)議。績(jī)效報(bào)告的輸出：績(jī)效報(bào)告、預(yù)測(cè)、需求變更、更新的項(xiàng)目管理計(jì)劃等。項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目干系人管理的工具和技術(shù)：溝通方法、問(wèn)題日志。項(xiàng)目干系人管理的輸出：?jiǎn)栴}解決、更新的項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃、組織過(guò)程

35、資產(chǎn)。改善溝通的軟技能項(xiàng)目溝通的原則：內(nèi)外有別、非正式共同有利于關(guān)系融洽、采用對(duì)方能接受的溝通風(fēng)格、溝通升級(jí)原則、掃清溝通的障礙。認(rèn)識(shí)和掌握人際溝通風(fēng)格。高效會(huì)議方案：例會(huì)制度、放棄可開(kāi)可不開(kāi)的會(huì)議、明確目的、發(fā)布會(huì)議通知、發(fā)資料給參會(huì)人員、借助視頻設(shè)備、明確會(huì)議規(guī)則、會(huì)議總結(jié)、會(huì)議紀(jì)要、后勤保障。6頂思考帽：1）白色思考帽：代表信息2）紅色：加入感情、直覺(jué)等情緒類的東西3）黑色：指出危機(jī)、困難、故障弱點(diǎn)和問(wèn)題4）黃色：正面思考，代表樂(lè)觀5）綠色：創(chuàng)意與創(chuàng)造性的想法6）藍(lán)色：冷靜的、計(jì)劃和控制。項(xiàng)目需求溝通在需求階段進(jìn)行更好地溝通：了解項(xiàng)目背景、了解需求信息、對(duì)客戶的業(yè)務(wù)模式提出建議、確定項(xiàng)目

36、需求。使用項(xiàng)目溝通模板項(xiàng)目經(jīng)理需要為項(xiàng)目準(zhǔn)備一些范例和模板。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會(huì)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負(fù)面的影響。風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)的屬性：1）風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)事件的隨機(jī)性2）風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)的相對(duì)性3）風(fēng)險(xiǎn)的可變性。風(fēng)險(xiǎn)的分類：1）按風(fēng)險(xiǎn)后果劃分（純粹風(fēng)險(xiǎn)、投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)）2）按風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源劃分（自然風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)）3）按風(fēng)險(xiǎn)是否可管理劃分4）按風(fēng)險(xiǎn)影響范圍劃分5）按風(fēng)險(xiǎn)后果的承擔(dān)者劃分6）按風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測(cè)性劃分（已知風(fēng)險(xiǎn)、可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)）。風(fēng)險(xiǎn)成本包括：有形成本、無(wú)形成本、預(yù)防與控制風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制的

37、輸出：方法論、角色和職責(zé)、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)類別、風(fēng)險(xiǎn)概率和影響力的定義、制訂進(jìn)度表、概率及影響矩陣、干系人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度、報(bào)告格式、跟蹤等。風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（Risk Breakdown Structure，RBS）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容：1）識(shí)別并確定項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)2）識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素3）識(shí)別項(xiàng)目可能引起的后果。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和技術(shù)：文檔評(píng)審、信息收集技術(shù)（頭腦風(fēng)暴法、德?tīng)柗品?、訪談法、SWOT分析法）、檢查表、假設(shè)分析、圖解技術(shù)（因果分析圖、流程圖、影響圖）。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）。定性風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，以便采取進(jìn)一步措施。定性風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和

38、技術(shù)：1）風(fēng)險(xiǎn)概率及影響評(píng)估2）概率及影響矩陣3）風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估4）風(fēng)險(xiǎn)種類5）風(fēng)險(xiǎn)緊急度評(píng)估定性風(fēng)險(xiǎn)分析的輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄更新（優(yōu)先級(jí)或等級(jí)排序、風(fēng)險(xiǎn)分類、近期需做出響應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)列表、低優(yōu)先級(jí)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)視表、定性風(fēng)險(xiǎn)分析的趨勢(shì)）。定量風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析的工具和技術(shù)：數(shù)據(jù)收集和表示技術(shù)：訪談、概率分布、專家判斷。定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模技術(shù)：靈敏度分析期望貨幣價(jià)值分析（EMV），通常用在決策樹(shù)中。決策樹(shù)分析，常用決策樹(shù)圖表分析。建模和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技術(shù)。定量分析分析的輸出：更新的風(fēng)險(xiǎn)記錄，更新包括下列主要成分：項(xiàng)目的可能性分析、實(shí)現(xiàn)成本和進(jìn)度目標(biāo)的可能性、已量化風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)列表、定量風(fēng)險(xiǎn)分

39、析結(jié)果中的趨勢(shì)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制分析應(yīng)對(duì)計(jì)劃的工具和技術(shù)：負(fù)面風(fēng)險(xiǎn)（威脅）的應(yīng)對(duì)策略：避免、轉(zhuǎn)移、減輕。正向風(fēng)險(xiǎn)（機(jī)會(huì)）的應(yīng)對(duì)策略：開(kāi)拓、分享、強(qiáng)大。同時(shí)適用威脅和機(jī)會(huì)的應(yīng)對(duì)策略：接受（預(yù)留突發(fā)事件的預(yù)備資源）。應(yīng)急響應(yīng)策略（確定應(yīng)急計(jì)劃的觸發(fā)因素）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄（更新）、風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同協(xié)議。風(fēng)險(xiǎn)(fngxin)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控(jin kn)跟蹤已識(shí)別的危險(xiǎn)，監(jiān)測(cè)殘余風(fēng)險(xiǎn)和識(shí)別新的風(fēng)險(xiǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，并評(píng)價(jià)這些計(jì)劃對(duì)減輕風(fēng)險(xiǎn)的有效性。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控(jin kn)的工具和技術(shù)：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)和定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審：定期進(jìn)行，如項(xiàng)目小組例會(huì)。差異和趨勢(shì)分析技術(shù)的績(jī)效評(píng)估預(yù)留管理：比較剩

40、余的預(yù)留儲(chǔ)備和剩余的風(fēng)險(xiǎn)，判斷預(yù)留儲(chǔ)備是否適合。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的輸出：建議的糾正措施、變更請(qǐng)求、風(fēng)險(xiǎn)記錄更新、組織過(guò)程資產(chǎn)。主要風(fēng)險(xiǎn)跟蹤在開(kāi)始需求分析之前就初步地列出一張風(fēng)險(xiǎn)清單，并且直到項(xiàng)目結(jié)束前不斷更新這張清單。重要的它應(yīng)該定期“維護(hù)”。項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)和合同管理的定義采購(gòu)是從項(xiàng)目外部獲得產(chǎn)品和服務(wù)的完整的購(gòu)買過(guò)程。企業(yè)采購(gòu)的種類：依據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃采購(gòu)、依據(jù)公司所投資（或承包）的項(xiàng)目采購(gòu)。項(xiàng)目采購(gòu)的環(huán)境：企業(yè)外部環(huán)境（宏觀環(huán)境）、內(nèi)部環(huán)境（微觀環(huán)境）。項(xiàng)目采購(gòu)的方式：招標(biāo)采購(gòu)和非招標(biāo)采購(gòu)。采購(gòu)計(jì)劃編制采購(gòu)計(jì)劃編制的工具和技術(shù)：自制/外購(gòu)分析：保密性、成本、技術(shù)能力等；專家判斷合同類型：按費(fèi)用支付

41、方式分為固定總價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、工時(shí)和材料合同（也稱單價(jià)合同）。采購(gòu)計(jì)劃編制的輸出：采購(gòu)管理計(jì)劃、工作說(shuō)明書(shū)（SOW）、自制/外購(gòu)決定、項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）。編制合同編制合同的工具與技術(shù)：標(biāo)準(zhǔn)表格、專家判斷。編制合同的輸出：1）采購(gòu)文檔（請(qǐng)求建議書(shū)RFP，請(qǐng)求報(bào)價(jià)單RFQ）2）評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3）工作說(shuō)明書(shū)（更新）。招標(biāo)招標(biāo)的工具和技術(shù)：招標(biāo)人會(huì)議、廣告。招標(biāo)的輸出：合格賣方清單、采購(gòu)文件包、建議書(shū)。供方選擇供方選擇的工具和技術(shù)：加權(quán)（打分）系統(tǒng)、獨(dú)立估算、篩選系統(tǒng)、合同談判。供方選擇的輸出：選擇的供方、合同、合同管理計(jì)劃、資源可用性。合同管理合同管理的工具和技術(shù)：合同變更控制系統(tǒng)、買方主持的績(jī)效

42、評(píng)審、檢查和審計(jì)、績(jī)效報(bào)告、支付系統(tǒng)、索賠管理、記錄管理系統(tǒng)。合同管理的輸出：組織過(guò)程資產(chǎn)（更新）、請(qǐng)求的變更、建議的糾正措施、合同文件。合同(h tong)收尾合同收尾的工具(gngj)和技術(shù)：過(guò)程審計(jì)、記錄管理系統(tǒng)。合同收尾的輸出：合同文件(wnjin)、正式驗(yàn)收和收尾、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。合同管理合同管理的定義合同是買賣雙方形成的一個(gè)共同遵守的協(xié)議，賣方有義務(wù)提供合同指定的產(chǎn)品和服務(wù)，而買房則有義務(wù)支付合同規(guī)定的價(jià)款。常見(jiàn)的項(xiàng)目采購(gòu)合同：一般買賣合同、技術(shù)開(kāi)發(fā)合同、技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同、技術(shù)咨詢合同和技術(shù)服務(wù)合同。合同的要件甲方、乙方、標(biāo)的、效力。合同形式：書(shū)面形式、口頭形式或其它形式訂立。合同的訂立合同

43、的訂立采用要約和承諾的形式。要約：希望和他人訂立合同的意思。要約邀請(qǐng)：希望他人向自己發(fā)出要約的意思表示，如：寄送的價(jià)目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、商業(yè)廣告等。承諾：受要約人同意要約的意思表示。合同簽訂。合同的履行合同未盡事宜的確定、合同履行過(guò)程中的變動(dòng)、其它應(yīng)注意事項(xiàng)。合同的變更合同變更、合同的轉(zhuǎn)讓和分包。合同的終止合同履行完畢、合同解除、義務(wù)抵消、免除義務(wù)、權(quán)利義務(wù)歸于一方。違約責(zé)任違約責(zé)任、免責(zé)條款。合同管理和其他注意事項(xiàng)合同的解釋、涉外合同的管轄權(quán)、合同的監(jiān)督、合同的調(diào)解、仲裁和訴訟。配置管理配置管理的概念配置管理是通過(guò)技術(shù)及行政手段對(duì)產(chǎn)品及其開(kāi)發(fā)過(guò)程和生命周期進(jìn)行控制、規(guī)范的一系列措施和過(guò)

44、程。配置管理是PMBOK、ISO9000和CMMI中的重要組成部分。產(chǎn)品配置是指一個(gè)稀罕品在其生命周期各個(gè)階段所產(chǎn)生的各種形式（機(jī)器可讀或人工可讀）和各種版本的文檔、計(jì)算機(jī)程序、部件及數(shù)據(jù)的集合。配置項(xiàng)（Configuration Item，CI）：配置項(xiàng)包括：產(chǎn)品組成部分的工作成果，如需求文檔、設(shè)計(jì)文檔、源代碼、測(cè)試用例等。屬于項(xiàng)目管理和機(jī)構(gòu)支撐過(guò)程域產(chǎn)生的文檔，如工作計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量報(bào)告、項(xiàng)目跟蹤報(bào)告等。配置項(xiàng)的主要屬性：名稱、標(biāo)識(shí)符、文件狀態(tài)、版本、作者(zuzh)、日期等?？梢?ky)把配置項(xiàng)分解為若干配置元素和配置單元。項(xiàng)目配置管理的任務(wù)：制定項(xiàng)目配置管理計(jì)劃、確定(qudng)配置標(biāo)

45、識(shí)規(guī)則、實(shí)施變更控制、報(bào)告配置狀態(tài)、進(jìn)行配置審核、進(jìn)行版本管理和發(fā)行管理。配置管理計(jì)劃配置管理計(jì)劃的主要內(nèi)容包括配置管理軟硬件資源、配置項(xiàng)計(jì)劃、基線計(jì)劃、交付計(jì)劃、備份計(jì)劃等。由配置控制委員會(huì)（Configuration Control Board，CCB）。制訂配置管理計(jì)劃的主要步驟：（1）建立并維護(hù)配置管理的組織方針（2）確定配置管理需使用的資源（3）分配職責(zé)（4）培訓(xùn)計(jì)劃（5）確定“配置管理”的項(xiàng)目干系人，并確定其介入時(shí)機(jī)（6）制訂識(shí)別配置項(xiàng)的準(zhǔn)則（7）制訂配置項(xiàng)管理表（8）確定配置管理軟硬件資源（9）制訂基線計(jì)劃（10）制定配置庫(kù)備份計(jì)劃（11）制定變更控制流程（12）制訂審批計(jì)劃配置

46、標(biāo)識(shí)與建立基線基線（Baseline）由一組配置項(xiàng)組成，這些配置項(xiàng)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的邏輯實(shí)體。配置項(xiàng)的識(shí)別步驟：1）識(shí)別配置項(xiàng)2）為每個(gè)配置項(xiàng)指定唯一性的標(biāo)識(shí)號(hào)3）確定每個(gè)配置項(xiàng)的重要特征4）確定配置項(xiàng)進(jìn)入配置管理的時(shí)間5）確定每個(gè)配置項(xiàng)的擁有者的責(zé)任6）填寫(xiě)配置項(xiàng)管理表7）審批配置項(xiàng)管理表。建立配置管理系統(tǒng)的步驟：1）建立適用于多控制等級(jí)配置管理的管理機(jī)制2）存儲(chǔ)和檢索配置項(xiàng)3）共享和轉(zhuǎn)換配置項(xiàng)4）存儲(chǔ)和復(fù)制配置項(xiàng)的歸檔版本5）存儲(chǔ)和、更新和檢索配置管理記錄6）創(chuàng)建配置管理報(bào)告7）保護(hù)配置管理系統(tǒng)的內(nèi)容8）權(quán)限分配創(chuàng)建基線或發(fā)行基線的主要步驟：1）獲得CCB批準(zhǔn)2）創(chuàng)建構(gòu)造基線或發(fā)行基線3

47、）形成文件4）使基線可用。變更管理項(xiàng)目變更的不可避免性信息系統(tǒng)變更的復(fù)雜性變更管理的任務(wù)：分析變更、記錄和追蹤變更、采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行。配置庫(kù)（Configuration Library），也稱配置項(xiàng)庫(kù)（Configuration Item Library），共分三類配置庫(kù)：開(kāi)發(fā)庫(kù)：供開(kāi)發(fā)人員個(gè)人使用；受控庫(kù)：在開(kāi)發(fā)的某個(gè)階段工作結(jié)束時(shí)，將工作產(chǎn)品存入和將有關(guān)的信息存入。產(chǎn)品庫(kù)：在開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測(cè)試后，作為最終產(chǎn)品存入庫(kù)內(nèi)，等待交付用戶或現(xiàn)場(chǎng)安裝。變更控制委員會(huì)（CCB）:CCB是配置項(xiàng)變更的監(jiān)管組織。其任務(wù)是對(duì)建議的配置項(xiàng)變更做出評(píng)價(jià)、審批以及監(jiān)督已批準(zhǔn)變更的實(shí)施。

48、CCB的成員包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目質(zhì)量控制人員、配置控制人員。小的CCB可以只有1個(gè)人，甚至只是兼職人員。變更請(qǐng)求與變更控制：1）利用配置庫(kù)實(shí)現(xiàn)變更控制2）變更請(qǐng)求3）變更控制過(guò)程4）故障報(bào)告。版本(bnbn)管理配置項(xiàng)狀態(tài)(zhungti)變遷規(guī)則：配置項(xiàng)的狀態(tài)有三種：草稿（Draft）、正式(zhngsh)發(fā)布（Released）、正在修改（Changing）。配置項(xiàng)版本號(hào)規(guī)則：“草稿”狀態(tài)：0.YZ，YZ數(shù)字范圍（01-99）“正式發(fā)布”狀態(tài)：X.Y（X的取值范圍：1-9、Y的取值范圍：1-9）“正在修改”狀態(tài)：X.YZ配置項(xiàng)版本控制流程：1）創(chuàng)建配置項(xiàng)2）修改處于“草稿”狀態(tài)的配置項(xiàng)3）技

49、術(shù)評(píng)審或領(lǐng)導(dǎo)審批4）正式發(fā)布5）變更配置審核配置審核工作主要集中在兩個(gè)方面：1）功能配置審核2）物理配置審核實(shí)施配置審核：1）確定實(shí)施配置審核的時(shí)機(jī)2）實(shí)施配置審核的責(zé)任人3）開(kāi)展配置審核工作。配置狀態(tài)報(bào)告配置狀態(tài)報(bào)告也稱配置狀態(tài)說(shuō)明與報(bào)告，它是配置管理的一個(gè)組成部分，其任務(wù)是有效地記錄和報(bào)告管理配置所需要的信息，目的是及時(shí)、準(zhǔn)確地給出軟件配置項(xiàng)的當(dāng)前狀況，供相關(guān)人員了解，以加強(qiáng)配置管理工作。配置狀態(tài)報(bào)告信息：1）狀態(tài)說(shuō)明的實(shí)體關(guān)系2）狀態(tài)說(shuō)明數(shù)據(jù)字典3）定期的配置狀態(tài)報(bào)告狀態(tài)說(shuō)明。外包管理外包管理的相關(guān)概念外包是企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)

50、力乃至增強(qiáng)自身應(yīng)變能力的一種管理模式，同時(shí)也是現(xiàn)代社會(huì)非常重要的一種商業(yè)模式。外包形式：1）活動(dòng)外包2）服務(wù)外包3）內(nèi)包4）合包5）利益關(guān)系制定外包戰(zhàn)略確定外包戰(zhàn)略、做好實(shí)施外包的準(zhǔn)備。選擇服務(wù)供應(yīng)商選擇服務(wù)供應(yīng)商的模式。服務(wù)規(guī)格說(shuō)明書(shū)：1）注明企業(yè)所需的成果或輸出2）勾畫(huà)出現(xiàn)行處境的基準(zhǔn)線3）定義出想和服務(wù)供應(yīng)商間發(fā)展的關(guān)系列出潛在的候選對(duì)象、服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估、企劃書(shū)要求單、供應(yīng)商接觸、合同管理小組、服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議書(shū)、溝通。外包服務(wù)的交接外包的執(zhí)行和監(jiān)督外包服務(wù)的相關(guān)法律軟件外包的風(fēng)險(xiǎn)管理需求管理需求管理概念本章介紹需求管理的工作流程，主要包括需求管理定義、需求管理流程、制定需求管理計(jì)劃、管理需

51、求和實(shí)施建議等內(nèi)容。需求工程的活動(dòng)(hu dng)分成兩大類：需求(xqi)開(kāi)發(fā)（4個(gè)流程）：需求獲取、需求分析(fnx)、需求定義、需求驗(yàn)證。需求管理（6個(gè)流程）：制定需求管理計(jì)劃、求得對(duì)需求的理解、求得對(duì)需求的承諾、管理需求變更、維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性（需求與項(xiàng)目計(jì)劃和工作產(chǎn)品之間）、識(shí)別項(xiàng)目工作與需求之間的不一致。制定需求管理計(jì)劃的主要步驟1）建立并維護(hù)需求管理的組織方針2）確定需求管理所需使用的資源3）分配責(zé)任4）培訓(xùn)計(jì)劃5）確定需求管理的項(xiàng)目干系人，并確定其介入時(shí)機(jī)6）確定判斷項(xiàng)目工作與需求不一致的準(zhǔn)則和糾正規(guī)程7）制定需求跟蹤性矩陣8）制定需求變更審批規(guī)程9）制定審批規(guī)程需求規(guī)格說(shuō)

52、明書(shū)的版本控制需求變更管理需求跟蹤職業(yè)道德規(guī)范引言要做好項(xiàng)目管理工作，僅有能力是不夠的，還需要有一個(gè)積極的態(tài)度和職業(yè)化得行為來(lái)處理個(gè)人與外界的關(guān)系，這就需要項(xiàng)目管理師在法律法規(guī)的框架內(nèi)來(lái)管理項(xiàng)目、自覺(jué)地提高自己的專業(yè)水平、恪守職業(yè)道德規(guī)范，從而平衡各方利益，把項(xiàng)目管理好?；靖拍?）道德2）職業(yè)道德：所有從業(yè)人員在職業(yè)活動(dòng)中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，涵蓋了從業(yè)人員與服務(wù)對(duì)象、職業(yè)與職工、職業(yè)與職業(yè)之間的關(guān)系。項(xiàng)目管理師行為準(zhǔn)則1）職業(yè)責(zé)任2）對(duì)客戶和公共的責(zé)任項(xiàng)目管理師崗位職責(zé)和職業(yè)道德規(guī)范崗位職責(zé)：1）提高個(gè)人的項(xiàng)目管理能力2）貫徹執(zhí)行國(guó)家和項(xiàng)目所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行所在單位的各項(xiàng)

53、管理制度和有關(guān)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)3）對(duì)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的全生命期進(jìn)行有效控制，確保項(xiàng)目質(zhì)量和工期，努力提高經(jīng)濟(jì)效益4）嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本。5）執(zhí)行所在單位規(guī)定的應(yīng)由信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師負(fù)責(zé)履行的各項(xiàng)條款。職業(yè)道德規(guī)范：1）愛(ài)崗敬業(yè)、遵守法紀(jì)、誠(chéng)實(shí)守信、辦事公道2）對(duì)項(xiàng)目負(fù)管理責(zé)任、計(jì)劃指揮有方、全面全程監(jiān)控、溝通及時(shí)到位3）為客戶創(chuàng)造價(jià)值、為雇主創(chuàng)造利潤(rùn)、為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)、合作多贏。組織級(jí)項(xiàng)目管理與大型項(xiàng)目管理組織級(jí)項(xiàng)目管理的意義組織級(jí)項(xiàng)目管理被認(rèn)為是一種包括項(xiàng)目管理、大型項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理的系統(tǒng)的管理體系，它可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。組織級(jí)項(xiàng)目管理的內(nèi)容包括：項(xiàng)目組合管

54、理、建立組織級(jí)的項(xiàng)目管理能力。項(xiàng)目組合管理的一般概念項(xiàng)目組合管理是一個(gè)保證組織內(nèi)所有的項(xiàng)目都經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)和收益分析、平衡的方法論?！帮L(fēng)險(xiǎn)(fngxin)評(píng)估”和“提高(t go)資源利用效率”是項(xiàng)目組合管理的兩個(gè)(lin )要素。項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排列項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排列過(guò)程是對(duì)項(xiàng)目創(chuàng)造的期望價(jià)值和投入進(jìn)行分析，以選擇出對(duì)組織最有利項(xiàng)目的過(guò)程。結(jié)構(gòu)化得項(xiàng)目選擇和優(yōu)先級(jí)排列方法包括：決策表技術(shù)、財(cái)務(wù)分析和DIPP分析。決策表技術(shù)：對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)特征進(jìn)行定性或定量分析，按照加權(quán)進(jìn)行計(jì)算和比較。決策表技術(shù)大多用在不十分精確的場(chǎng)合。財(cái)務(wù)分析：包括凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法、投資回收期法。DIPP（Devauxs

55、Index of Project Performance）分析：可以用于處在不同階段的項(xiàng)目之間進(jìn)行比較的工具。DIPP=EMV（截止目前的時(shí)間為止）/ETC（估算到完成時(shí)的成本）EMV：項(xiàng)目的期望貨幣價(jià)值 ETC：完工尚需成本DIPP值越高，也就越會(huì)受益于項(xiàng)目完成后的收益一個(gè)未來(lái)收益很高的項(xiàng)目其初期DIPP值要低于一個(gè)接近結(jié)束的項(xiàng)目DIPP值，因?yàn)楹笳咧恍枰度胼^少的資源就可以獲得收益了。如果DIPP值小于1，意味著該項(xiàng)目的實(shí)際成本要比預(yù)算成本高，那么就應(yīng)該對(duì)這樣的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整或者終止。提高組織的項(xiàng)目管理能力Kerzner提出的項(xiàng)目管理成熟度模型，分為5個(gè)梯級(jí)：通用術(shù)語(yǔ)、通用過(guò)程、單一方法、基

56、準(zhǔn)分析、持續(xù)改進(jìn)。組織級(jí)項(xiàng)目管理成熟度模型（PMI提出的OPM3模型）。首先，OPM3包括3個(gè)組成要素：知識(shí)、評(píng)估、改進(jìn)。OPM3知識(shí)體系的基本框架：最佳實(shí)踐、能力、可見(jiàn)的結(jié)果、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。概括地說(shuō)：組織通過(guò)對(duì)可見(jiàn)結(jié)果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)判定是否達(dá)到了某種能力，同時(shí)具備了某些能力之后就預(yù)示著其對(duì)應(yīng)的最佳實(shí)踐可以實(shí)現(xiàn)。OPM3知識(shí)體系的第二個(gè)重要概念是依賴條件?！澳芰Α敝g和“最佳實(shí)踐”之間存在著依賴關(guān)系。第三，OPM3其最佳實(shí)踐的分類。最佳實(shí)踐處于3個(gè)維度：過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾。知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目管理、大型項(xiàng)目管理、項(xiàng)目組合管理。過(guò)程改進(jìn)的階段：標(biāo)準(zhǔn)化、可測(cè)量、可控制、持續(xù)改進(jìn)。項(xiàng)目

57、管理辦公室項(xiàng)目管理辦公室（PMO）在組織內(nèi)部承擔(dān)起了將組織戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目執(zhí)行并加以實(shí)現(xiàn)的功能。PMO的主要功能：日常性職能：建立組織內(nèi)項(xiàng)目管理的支撐環(huán)境、培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員、提供項(xiàng)目管理的指導(dǎo)和咨詢、組織內(nèi)的多項(xiàng)目的管理和監(jiān)控。戰(zhàn)略性職能：項(xiàng)目組合管理，提高組織項(xiàng)目管理能力。大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理大型及復(fù)雜項(xiàng)目的特征：項(xiàng)目周期長(zhǎng)、項(xiàng)目規(guī)模大、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成復(fù)雜、大型項(xiàng)目經(jīng)理的日常職責(zé)更集中于管理職責(zé)。一般的項(xiàng)目的計(jì)劃主要關(guān)注與項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃。但是大型及復(fù)雜項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，制定活動(dòng)計(jì)劃之前，必須先考慮項(xiàng)目的過(guò)程計(jì)劃。對(duì)于大型和復(fù)雜項(xiàng)目來(lái)說(shuō)則必須建立以過(guò)程為基礎(chǔ)的管理體系，包括：制定過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、監(jiān)

58、督(jind)過(guò)程。第三方獨(dú)立的監(jiān)督機(jī)制：質(zhì)量保證（QA）。項(xiàng)目(xingm)的目標(biāo)是4個(gè)方面的集合：范圍、質(zhì)量(zhling)、時(shí)間、成本。項(xiàng)目的控制過(guò)程有3個(gè)重要的因素：項(xiàng)目績(jī)效跟蹤、外部變更請(qǐng)求、變更控制。戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略的概念企業(yè)戰(zhàn)略是用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)行為的一系列規(guī)則，是企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、抗?fàn)幮?、綱領(lǐng)性。戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程大體可以分解為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)估。規(guī)定組織的使命，使命包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：組織哲學(xué)（價(jià)值觀、信念、和行為準(zhǔn)則）組織宗旨（它與客戶的關(guān)系）。制定方針。方針是指導(dǎo)

59、組織行為的總則，它概述了建立目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。確立長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略分析（外部分析）：外部分析（宏觀趨勢(shì)分析）：PEST分析：P-政治、E-經(jīng)濟(jì)、S-社會(huì)和文化、T-技術(shù)SCP分析：S-市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（Market Structure）、C-市場(chǎng)行為（Market Conduct）、P-市場(chǎng)績(jī)效（Market Performance），市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定市場(chǎng)行為，市場(chǎng)行為又決定市場(chǎng)績(jī)效。因此最重要的是要調(diào)整和改善不合理的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。外部分析（行業(yè)分析）集中度分析：也叫行業(yè)集中率，是指規(guī)模最大的前幾位企業(yè)的有關(guān)數(shù)值（銷售額、增加值、職工人數(shù)、資產(chǎn)額）占整個(gè)行業(yè)的份額。一般用行業(yè)中

60、排名前4位的企業(yè)占全行業(yè)總產(chǎn)量或市場(chǎng)份額的比例來(lái)表示。國(guó)際上通用的方法“貝恩分類法”，CR430或CR830或CR840，則該行業(yè)為寡頭型，寡頭型根據(jù)程度又分為I V。價(jià)值鏈分析：波特的理論結(jié)構(gòu)分析：五力模型（潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代產(chǎn)品的威脅、買方討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)）。外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）（External Factor Evaluation Matrix）。建立EFE矩陣的五個(gè)步驟：1）列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素2）賦予每個(gè)因素以權(quán)重3）按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素評(píng)分4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的的評(píng)分，即得到