2022河南專升本管理學背誦資料

1、第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論一、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)與管理主要有以下幾個方面的區(qū)別：職能范圍不同:領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個部分，管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了決策、組織和控制。權(quán)力來源不同:管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)，建立在合法的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上;領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于 其所在職位，也可以來源于其個人。主要功能不同:管理是為了維持秩序;領(lǐng)導(dǎo)則能帶來變革。管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別使得管理者和領(lǐng)導(dǎo)者特征也存在差異:管理者更加理性和善于結(jié)構(gòu)化地解決領(lǐng)導(dǎo)者以愿景 和個人魅力激勵組織成員，帶動變革。管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職位予的合法權(quán)力而進行管理； 而領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它完全取決于追隨者的意愿

2、，不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的職位與合法權(quán) 力。二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源弗蘭奇和瑞文提出權(quán)力的來源有五種。獎賞權(quán)力。這是一種能夠?qū)λ诉M行獎賞的權(quán)力，獎賞的力量隨著下屬認為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎勵或去除負面 影響而增強。強制權(quán)力。這是一種懲罰的權(quán)力。法定權(quán)力。這種權(quán)力是指特定職位和角色被法定的、公認的正式權(quán)力。參照權(quán)力。這種權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等，其基礎(chǔ)是下屬對領(lǐng)導(dǎo) 者這些特征的認同。專家權(quán)力。這種權(quán)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個人的專業(yè)知識或技能。三、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理。指明目標原理；目標協(xié)調(diào)原理；命令一致原理；直接管理原理；溝通管理原理；激勵原理。四、管理方格理論布萊克和莫頓在管理方格一書中指

3、出以生產(chǎn)為中心和以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式是可以同時存在的，它們不 同程度的結(jié)合產(chǎn)生多種領(lǐng)導(dǎo)方式。兩位研究者設(shè)計了一張方格圖，橫軸代表對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸代表對人的關(guān)心。分為從1到9的9格， 1表示關(guān)心程度很低，9表示很高程度的關(guān)心，兩者相結(jié)合，形成全圖的81個小方格。在這些方格中最具有代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式有5種：（1, 9）方格又稱鄉(xiāng)村俱樂部管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)較少關(guān)心，對人們高度關(guān)心，努力創(chuàng)造一種愉快、 友好、讓人滿意的工作氛圍。（9, 1）方格又稱任務(wù)型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式高度關(guān)心生產(chǎn)，很少關(guān)心人，為達到生產(chǎn)目的，常常會強制 人們?nèi)ネ瓿杀匾娜蝿?wù)。（1，1）方格又稱貧乏型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和

4、人都極少關(guān)心，也并不覺得這兩方面的需求之間有 什么矛盾，管理者希望大家都不要互相妨礙，他們自己雖然在場卻幾乎不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。（9, 9）方格又稱團隊型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式把對生產(chǎn)的高度關(guān)心和對人的高度關(guān)心結(jié)合起來，建立成員 之間健全和成熟的關(guān)系，鼓勵組織成員參與決策并努力工作，以實現(xiàn)組織的目標。（5, 5）方格又稱中間型管理，這類領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和對人的關(guān)心都是適度的，其基本假設(shè)認為，極端會 引起矛盾，因此需要折中，用放棄某種東西的一半來換取另一種東西的一半，以尋求一種平衡。他們認為（9, 9）方式的管理者工作是最佳的領(lǐng)導(dǎo)方式，并提出，原則上達不到（9, 9）等級的管理人員， 要接受如何成為一個（

5、9, 9）型領(lǐng)導(dǎo)人的培訓。論述加：缺陷：管理方格理論僅僅討論一種直觀而且最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。而且，管理方格理論并未對如何培養(yǎng) 管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)方式的概念化提供了框架。另外，也沒有實質(zhì)性證據(jù)支持在所有情況下（9, 9）型 領(lǐng)導(dǎo)方式都是最有效的方式。五、領(lǐng)導(dǎo)者團隊理論高層管理人員在進行決策和采取行動時會受到其自身所具有的經(jīng)驗、性格和價值觀等個性化因素的影響；要更好地預(yù)測組織的績效，則應(yīng)該了解整個高層管理團隊的特征，而非僅僅了解首席執(zhí)行官的個體特征；運用人口統(tǒng)計學變量是大樣本研究在實際操作中可行而有效的方法，但它并不能精確代表管理人員的認知 和價值觀。六、情景領(lǐng)導(dǎo)模型（領(lǐng)導(dǎo)風格理論/領(lǐng)導(dǎo)生命周

6、期理論）赫塞和布蘭查德開發(fā)了情境領(lǐng)導(dǎo)模型，他們認為有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而 是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實施情境的匹配。在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中，領(lǐng)導(dǎo)者的行為首先被分為兩個維度，任務(wù)行為和關(guān)系行為。任務(wù)行為是指在多大程度 上領(lǐng)導(dǎo)者傾向于確定組織成員該做什么以及怎么做。關(guān)系行為是指在多大程度上領(lǐng)導(dǎo)者傾向于通過開放的溝通， 給予下屬充分利用潛能的機會。赫塞和布蘭查德認為任務(wù)行為和關(guān)系行為并不是一對非此即彼的單一維度關(guān)系，而是可以同時存在的。據(jù) 此他們將領(lǐng)導(dǎo)風格分為四種類型：告知型（高任務(wù)一低關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者下達命令，明確何時、何地、如何去做，并監(jiān)督執(zhí)行。推銷型（高任務(wù)一高關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者向

7、下屬解釋自己的決策，并提供支持行為。參與型（低任務(wù)一高關(guān)系行為）：領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬參與決策，自己提供便利條件給予支持。授權(quán)型（低任務(wù)一低關(guān)系行為）：下屬自己獨立解決問題。情境領(lǐng)導(dǎo)模型中的“情境”關(guān)注的是下屬成熟度。成熟度被定義為承擔責任的愿望和能力，它與下屬的 心理年齡而非時間年齡相關(guān)。因此成熟度也被分為兩個方面：心理成熟度和工作成熟度。這兩個方面將下屬成熟 度劃分為四種情況，由低到高分別為：R1成熟度低：這些下屬既不愿意，也沒有能力承擔分配的工作任務(wù)；R2成熟度較低：這些下屬愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力；R3成熟度較高：這些下屬具有從事分配的工作任務(wù)的能力，但卻不愿意去做；R4

8、成熟度高：這些下屬既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。情境領(lǐng)導(dǎo)模型強調(diào)有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該根據(jù)下屬的成熟度去匹配相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者行為，而不存在一般意義上最好 或最差的領(lǐng)導(dǎo)。當下屬既不愿意也沒有能力承擔某項任務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當提供直接而明確的指導(dǎo)，提高組織生產(chǎn)率。當下屬雖然還不具備能力做出重要決策，但是有完成任務(wù)的意愿時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當與其進行友好的互動， 幫助下屬明確自己的角色和任務(wù)完成標準，提高對他們的信任與支持。當下屬有能力承擔任務(wù)，卻沒有工作意愿時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當減少直接指揮的行為，讓下屬提出自己解決問題 的方案，占增加他們的成就感，并在需要時提供便利與支持。當下屬既愿意又有能力去承擔任務(wù)時領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當放手，

9、只需授權(quán)并充分信任地讓下屬自己尋找方向，解決 問題，不需要做太多工作。赫賽和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)模型提供了一種動態(tài)的視角，領(lǐng)導(dǎo)者的行為需要與情景相匹配，因此，領(lǐng)導(dǎo)者 需要不斷評估下屬的工作能力和工作意愿，并調(diào)整自己的任務(wù)行為和關(guān)系行為與之相適應(yīng)，以取得真正有效的領(lǐng) 導(dǎo)。七、領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論認為領(lǐng)導(dǎo)者并不是以同樣的領(lǐng)導(dǎo)行為對待所有下屬，而是對于不同特點的下屬會采取 不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。這一理論強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)和下屬的關(guān)系。葛倫等學者指出領(lǐng)導(dǎo)者的時間和精力是有限的，因此需要和下屬建 立不同的關(guān)系，以將其區(qū)別對待。根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。圈內(nèi)人與領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系密切，得到更

10、多的關(guān)注、信任、 資源和支持，作為交換，圈內(nèi)人回報以忠誠和超越角色的努力工作。相反，圈外人與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系質(zhì)量較低，這 樣的下屬只能獲得較少的指導(dǎo)和資源，以及有限的信息，從而不利于他們的工作和職業(yè)生涯。領(lǐng)導(dǎo)一成員交換理論強調(diào)發(fā)展成熟的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的關(guān)系，這樣高質(zhì)量的關(guān)系能夠帶來很多好處，產(chǎn)生有 效的領(lǐng)導(dǎo)過程。八、費德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論費德勒的權(quán)變模型指出組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的風格，另一個是情境的有 利性。領(lǐng)導(dǎo)者的風格分為兩類：任務(wù)取向型和關(guān)系取向型。為了測量領(lǐng)導(dǎo)者屬于哪一種風格，費德勒設(shè)計了最難 共事者問卷。費德勒認為在LPC問卷上打分較高的人，是屬于關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風格

11、，在LPC問卷上打分較低的 人，則屬于任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者，有一部分人的打分在兩者之間，費德勒承認這類人的存在，并認為很難明確他們 的人格特點。情境的有利性指的是某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。費德勒從三個維度對情境是否有利進 行分析：一是領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系；二是任務(wù)結(jié)構(gòu)；三是職位權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者一成員關(guān)系是指下屬對領(lǐng)導(dǎo)者尊敬和信 任的程度。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指需要完成的具體任務(wù)或工作的特點。職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)職位相聯(lián)系的權(quán)力。三個維度 分別有高低之分，將它們組合在一起形成了 8組不同的組織情境。在有利的情境中領(lǐng)導(dǎo)者能夠進行控制和產(chǎn)生 影響，在不利的情境中他們的控制和影響力減弱。任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常

12、有利或相對不利的情境下表現(xiàn)更好，關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者則在中等有利的情境下績 效較好。費德勒認為個體的領(lǐng)導(dǎo)風格與個性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風格和情境的有利性，以 提高組織績效，只有兩種方法：一種是根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者；另一種是改變情境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風格。九、路徑-目標領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯開發(fā)的路徑一目標領(lǐng)導(dǎo)理論以激勵的期望理論為基礎(chǔ)，指出領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供必要的幫助 與指導(dǎo)，激勵下屬達到他們的目標。路徑一目標領(lǐng)導(dǎo)理論有兩個重要的命題：其一，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否被下屬接受和令下屬滿意，取決于在多 大程度上下屬將其視為即時滿足來源或是將來帶來滿足的工具；其二，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有激勵作用

13、，取決于在 多大程度上這種行為使得下屬需求的滿足依賴于有效的工作績效，以及這種行為為下屬取得有效的工作績效提供 必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯將領(lǐng)導(dǎo)者行為分為四種類型：指示型、支持型、參與型和成就導(dǎo)向型。指示型：讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序；支持型：顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境；參與型：遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)；成就導(dǎo)向型：設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標，尋求改進，強調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達到高標準的績效顯示 信心。豪斯認為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境的不同改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風格，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)行

14、為時主要考慮兩類情境因 素：下屬的特征和環(huán)境的因素。當領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬的特征和環(huán)境的因素正確匹配，將對下屬滿意度和工作績效產(chǎn)生正向影響。第十章激勵一、經(jīng)濟人假設(shè)的特點人必然是自利的，且不是孤立的；人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化；人的唯一目的是追求私人的利益；人追逐私利的手段和內(nèi)容會隨著社會發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本性不變。二、經(jīng)濟人假設(shè)的觀點多數(shù)人十分懶惰，他們總是想方設(shè)法逃避工作；多數(shù)人沒有雄心大志，不愿擔負任何責任，而心甘情愿地受別人指導(dǎo)；多數(shù)人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的方法，以迫使他們?yōu)檫_到組織的目標而 工作；多數(shù)人工

15、作是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能激勵他們工作；人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合上述前四種假設(shè)的人，只有少數(shù)人是能夠自己鼓勵自己，能夠克 制感情沖動的人，這些人應(yīng)當承擔管理的責任。三、社會人假設(shè)的基本觀點。從根本上說，勞動者是由社會需求而引起工作的動機，并且通過與同事的關(guān)系而獲得認同感；工業(yè)革命與工業(yè)合理化使得工作本身失去了意義，因此勞動者只能從工作上的社會關(guān)系尋求工作的意義；勞動者對同事們的社會影響力，比對管理者所給予的經(jīng)濟誘因控制更為重視；勞動者的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。四、自我實現(xiàn)人假設(shè)的觀點大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂于工作的；控制和懲罰

16、不是實現(xiàn)組織目標的唯一方法，人在執(zhí)行任務(wù)的過程中能夠自我指導(dǎo)和自我控制；在正常情況下，大多數(shù)人不僅會接受任務(wù)，而且會主動尋求責任；大多數(shù)人都具有相當程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力；人體之中蘊藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力；如果給予機會，員工會自動地把自己的目標與組織的目標相結(jié)合，通過實現(xiàn)組織目標而獲得個人自我實現(xiàn) 需求的滿足。五、復(fù)雜人假設(shè)的觀點主體需要的差異性。不同的人是懷著不同的需要而參加工作的，有的人需要正規(guī)化的機構(gòu)和條例，不需要 決策和承擔責任；有的人則需要自治，需要創(chuàng)造性機會，需要實現(xiàn)勝任感。組織方式的相異性。管理應(yīng)當使工作性質(zhì)和人的需求相結(jié)合，和人的素質(zhì)相

17、協(xié)調(diào)，采取適當?shù)慕M織形式和 領(lǐng)導(dǎo)方式，以提高員工的工作效率。控制程度的應(yīng)變性。組織機構(gòu)和管理層次的劃分、員工的培訓和工作的分配、工資報酬和控制程度的安排， 都要從工作性質(zhì)、工作目標、員工素質(zhì)角度加以考慮，不能強求統(tǒng)一。目標確立的遞進性。當一個目標達到后，就可以激發(fā)人的勝任感，使之為達到新的更高目標而努力。六、激勵理論包括哪些內(nèi)容？激勵理論是關(guān)于激勵的指導(dǎo)思想、原理和方法的概括與總結(jié)。按照研究側(cè)重不同，激勵理論通?？煞譃樾?為基礎(chǔ)理論、過程激勵理論和行為強化理論。行為基礎(chǔ)理論著重研究人的需要，回答了 “以什么為基礎(chǔ)（或根據(jù)），什么才能激發(fā)人的積極性”的問題， 主要包括需要層次理論、雙因素理論和成

18、就需要理論。過程激勵理論著重研究行為的發(fā)生機制，回答了 “如何由需要引起動機，由動機推動行為，并由行為導(dǎo)向 目標”的問題，主要包括公平理論、期望理論和目標設(shè)置理論。行為強化理論著重研究對行為的修正和固化，回答了 “怎樣使積極行為得到鞏固，使消極行為得以轉(zhuǎn)化” 的問題，代表理論為強化理論。七、需要層次論需要層次理論是由美國心理學家馬斯洛在其人類激勵理論一文中首次提出，在其專著動機與人格 中進行了更全面的闡述。2.需要層次理論的主要觀點如下：（1）人類需要從低到高可分為五種，分別是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。生 理需要是人類維持自身生存與發(fā)展的需要。安全需要是人類保護自身

19、免受傷害的需要。社交需要是人類在社會交 往方面的需要。尊重需要是人類自我尊重與希望 受到他人尊重的需要。自我實現(xiàn)需要是人類追求至高人生境 界的需要。（2）以上五種需要可以分為高、低兩個層次，其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，這 些需要通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實現(xiàn)需要是高層次的需要，這些需要是通過內(nèi)部因素才能滿足 的。（3）人的需要有一個從低層次向高層次發(fā)展的過程，當較低層次的需要基本得到滿足后，更高一層次的需要 就會出現(xiàn)。（4）任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演 進的。高層次的需要出現(xiàn)后，低層次的需要仍然存在

20、，只是對行為影響 的程度大大降低。（5）未滿足的需要才具有激勵作用，已基本得到滿足的非優(yōu)勢需要對人不再具有激勵作用。馬斯洛的需要層次理論在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。優(yōu)點：（1）馬斯洛從人的需 要出發(fā)探索人的激勵誘因，抓住了激勵問題的關(guān)鍵；（2）馬斯洛指出人的需要有一個從低級向高級發(fā)展的過程， 基本上符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律。缺點：（1）馬斯洛調(diào)查的對象主要是中產(chǎn)以上階層人們的需要，將其推廣 缺乏普遍性；（2）馬斯洛提出人的需要都是生來固有的，但實際上人的需要既有天生的，也有后天形成的；（3） 馬斯洛認為只有低層次需要基本滿足后，高層次需要才會顯現(xiàn)，這種需要的發(fā)展觀帶有明顯

21、的機械論色彩。八、雙因素理論赫茨伯格在雙因素理論中提出了如下主要觀點：滿意和不滿意并非共存于單一的連續(xù)體中，而是截然分開的。因此引起人們對工作滿意與不滿意的因素不 屬于同一類別。使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素。典型的保健因素有 企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、人際關(guān)系、安全等。使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，被稱為激勵因素。典型的激勵因素有： 工作表現(xiàn)的機會、工作帶來的愉悅感、工作上的成就感、由于良好 的工作成績而得到的獎勵、對未來發(fā)展的 期望、職務(wù)上的責任感等。保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調(diào)動人們積極性的關(guān)

22、鍵。當保健因素惡化到可以接受的水平以下 時，就會使得人們對工作產(chǎn)生不滿；當保健因素很好時，人們并不會因此而產(chǎn)生積極的工作態(tài)度。當激勵因素不 足時，人們并不會對工作產(chǎn)生不滿；當激勵因素上升到一定的水平時，人們會產(chǎn)生積極的工作態(tài)度和對工作的滿 意感。啟示：要調(diào)動員工和維持員工的工作積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的出現(xiàn)；更重要 的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作創(chuàng)造積極向上的局面。因為只有激勵因素，才會增加員工 的工作滿意感。雙因素理論促使管理人員注意到工作重新設(shè)計(如工作豐富化、工作擴大化)的重要性。但與此同時，該 理論曾受到許多非議：首先，赫茨伯格的調(diào)查對象缺乏普遍性；

23、其次，赫茨伯格認為滿意和工作績效的提高有必 然的聯(lián)系，但實際上滿意與工作績效無直接相關(guān)性，人在不滿意時也會因其他原因達到高績效；最后，赫茨伯格 將保健因素與激勵因素截然分開，實際上保健因素與激勵因素不是絕對的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉(zhuǎn)化的。九、成就需要論成就需要理論是由美國哈佛大學教授麥克利蘭創(chuàng)建的。人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是爭取成功、希望做得最好的 需要；權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。有強烈成就感需要的人，傾向于成為企業(yè)家；有強烈親和感需要的人傾向于成為整合者；有強烈權(quán)力需要 的人，經(jīng)常有更多的

24、機會晉升到組織的高層管理者。成就需要不是天生的，而更多的是受環(huán)境、教育、實踐綜合作用的結(jié)果。同時，成就需要是一種更內(nèi)化的 需要，是導(dǎo)致國家、企業(yè)取得高績效的主要動力。麥克利蘭強調(diào)通過教育和培訓可以造就出具有高成就需要的個體，這一觀點推動了管理者積極致力于培訓 個體的成就需要。同時，麥克利蘭提倡的“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性” “組織應(yīng)該為個體發(fā)展提供機遇”等激勵措 施在組織管理中很有應(yīng)用價值。特別值得稱道的是，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力 的推斷。但不可回避的是，成就需要理論過于強調(diào)個體高層次需要的重要性，而忽視了滿足個體低層次需要的 意義。十、公平理論成就需要理論是由美國哈

25、佛大學教授麥克利蘭創(chuàng)建的。人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是爭取成功、希望做得最好的需要；權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要是建立友好親密的人際關(guān)系的需要。成就需要不是天生的，而更多的是受環(huán)境、教育、實踐綜合作用的結(jié)果。同時，成就需 要是一種更內(nèi)化的 需要，是導(dǎo)致國家、企業(yè)取得高績效的主要動力。麥克利蘭強調(diào)通過教育和培訓可以造就出具有高成就需要的個體，這一觀點推動了管理者積極致力于培 訓個體的成就需要。同時，麥克利蘭提倡的“工作本身應(yīng)具有挑戰(zhàn)性”“組 織應(yīng)該為個體發(fā)展提供機遇”等 激勵措施在組織管理中很有應(yīng)用價值。特別值得稱道的是，麥克利蘭

26、對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。但不可回避的是， 成就需要理論過于強調(diào)個體高層次需要的重要性，而忽視了滿足個體低層次需要的意義。十一、公平理論公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯在社會交換中的不公平一文中提出的一種激勵 理論。該理論主要研究報酬分配的合理性、公平性對人們工作積極性的影響。公平理論認為：人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報酬，更取決于相對報酬。人們對相對報酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個方面。橫向比較是人們將自己的相對報酬與他 人的相對報酬進行比較。縱向比較是人們將自己當前的相對報酬與自己過去的相對報酬進行比較。相對

27、報酬比較的結(jié)果會使人們產(chǎn)生公平感或不公平感。不公平感會造成人們心理緊張和不平衡感。公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗。在實際工作中，人們往往會過高地估計自己的投入和他人的收入，而過低地估計自己的收入和他人的投 入，從而出現(xiàn)自己的相對報酬小于他人相對報酬的情況。公平理論提出來相對報酬的概念，對組織的管理者有較大的啟示意義：(1)該理論使管理者認識到社會比 較是人們普遍存在的心理現(xiàn)象，利用公平感來調(diào)動員工的積極性是一種重要的激勵手段；(2)管理者的管理行為 必須遵循公平原則，以積極引導(dǎo)員工形成正確的公平感。局限性：(1)不完全信息往往使社會比較脫離客觀實際；（2）主

28、觀評價易使社會比較失去客觀標準；（3） “投入”和“產(chǎn)出”的多樣性使得社會比較難以進行。十二、期望理論期望理論又稱“效價一手段一期望理論”，是由美國心理學家弗魯姆在工作與激勵中提出來的一種激勵 理論。該理論主要研究人們需要或動機的強弱和人們對實現(xiàn)需要/動機的信心強弱對行為選擇的影響。期望理論的主要觀點如下：（1）人們在預(yù)期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做 某些事情以達到組織設(shè)置的目標。（2）依據(jù)期望公式，如果將激勵力、效價與期望值做簡單的高低切分，那么效價與期望值的乘積有四種結(jié) 果。只有當效價高，期望值也高時，激勵力才會高。（3）激勵的過程要處理好

29、三方面的關(guān)系：第一，努力與績效的關(guān)系；第二，績效與獎勵的關(guān)系；第三，獎勵 與滿足需要的關(guān)系。期望理論在理論界被認為是激勵理論的重要發(fā)展。期望理論通過對各種權(quán)變因素的分析，論證了人們會在 多種可能性中做出自身效用最大的選擇，即人們的現(xiàn)實行為往往是其認為激勵力量最大的行為選擇。但遺憾的是， 該理論的涵蓋面太廣，內(nèi)涵比較籠統(tǒng)，且忽略了 對個體行為意志的考慮，故其適用范圍有一定的局限性。十三、目標設(shè)置理論目標設(shè)置理論是由洛克提出，該理論主要研究目標本身的特性對人們行為的激勵效用。目標對人的努力程度的影響取決于四個方面：一是目標的明確性；二是目標的難易性；三是目標責任的額 清晰度；四是目標的接受度。在實

30、現(xiàn)目標的過程中，工作績效水平取決于組織的支持和員工個人的能力與個性特點。目標實現(xiàn)后，應(yīng)讓員工獲得滿意的內(nèi)在報酬和外在報酬，內(nèi)在報酬主要是工作本身帶來的，外在報酬主要 是工作完成以后外界給予的回報。十四、行為強化理論行為強化理論是由美國心理學家斯金納提出的。該理論認為，人們出于某種動機，會采取一定的行為作用于環(huán)境。因此，行為的結(jié)果會對人的動機產(chǎn)生很 大影響，從而使行為在后續(xù)得以增加、減少或消失。依據(jù)強化的目的，強化可分為四種類型：正強化、負強化、懲罰和自然消退。前兩種可以增強或保持行為， 后兩種則會削弱或減少行為。依據(jù)強化的方式，強化分為連續(xù)強化和間斷強化。連續(xù)強化是指對每個行為都給予強化。間斷

31、強化是指并 非對所有行為都進行強化。第十一章溝通一、單雙向溝通的優(yōu)缺點單向溝通是指沒有反饋和互動的信息傳遞。雙向溝通是指有互動和反饋的信息溝通。從時間上來看，雙向溝通比單向溝通需要更多的時間。從信息和理解的準確程度上看，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高。從接受者和發(fā)送者的置信程度上看，在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解。從是否滿意的程度上看，接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通。從噪音的角度上看，由于與問題無關(guān)的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大很多。二、影響有效溝通的因素影響溝通過程的障礙有幾種：包括人際障礙、組織障礙和文化障礙。人際

32、障礙可能來源于信息發(fā)送者，也可能來源于信息接收者，通常是由個體認知、能力、性格等方面的差 異所造成的。人際障礙主要表現(xiàn)為以下幾種：表達能力、知識和經(jīng)驗差異、個性和關(guān)系、情緒、選擇性知覺、信 息過濾、信息過載。組織障礙也會降低溝通有效性。組織障礙的根源存在于組織的等級結(jié)構(gòu)之中。組織障礙主要表現(xiàn)為以下幾 種：組織結(jié)構(gòu)不合理、組織氛圍不和諧。人類的溝通要在一定的文化背景下發(fā)生，而文化也不能離開溝通而存在，溝通與文化密切相關(guān)，文化會促 進或阻礙溝通。三、克服溝通的障礙學會傾聽溝通的最大困難不是在于如何把自己的意見、觀點說出來，而是在于如何聽出別人的心聲。重視反饋很多溝通問題可以直接歸因于誤解或信息不準

33、確。正確使用信息反饋系統(tǒng)，能夠極大地減少溝 通中出現(xiàn)的障礙。克服認知差異認知差異可能成為溝通障礙，因此為了克服認知和語言上的差異，信息發(fā)送者應(yīng)該使信息 清晰明了，盡可能使具有不同觀點和經(jīng)驗的信息接收者都能夠理解。抑制情緒化反應(yīng) 情緒化反應(yīng)會使信息的傳遞嚴重受阻或失真，管理者應(yīng)該盡力預(yù)期員工的情緒化反應(yīng)， 并做好準備加以處理。管理者也需要關(guān)注自己情緒的變化，以及這種變化如何影響他人。四、沖突的原因個人差異每個人的成長經(jīng)歷、家庭背景、文化水平等不同，造成個體價值觀、性格特征、能力、思維方 式等方面存在差異。溝通差異語義理解的困難、信息交流不充分、溝通渠道中的噪聲等因素都構(gòu)成了溝通障礙，并成為沖突

34、的潛在條件。通常，很多沖突都可以被歸因為溝通不足或者溝通不當。結(jié)構(gòu)差異結(jié)構(gòu)差異指來自組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計不良，而造成整合困難，最后導(dǎo)致沖突。五、處理沖突的方法有哪些？處理沖突的方法包括沖突抑制和沖突激發(fā)兩類。沖突抑制策略包括競爭、合作、回避、遷就、妥協(xié)五種。競爭策略又稱強制策略，即為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面?；乇懿呗允侵讣炔缓献饔植粓猿旨阂姡炔粷M足自己利益又不滿足對方利益的沖突解決策略。遷就策略又稱克制策略，即當事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。妥協(xié)策略實質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需

35、要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討 價還價來部分滿足雙方的要求和利益。當組織沖突不足時，管理者需要考慮激發(fā)必要的、適度的建設(shè)性沖突。沖突激發(fā)的手段包括將沖突合法 化、適度引入外部的新鮮血液、組織結(jié)構(gòu)的安排等。激發(fā)建設(shè)性沖突首要的一步是將沖突合法化。管理者應(yīng)當將激勵沖突的信息傳遞給員工，并且采取支持性 行動，以使沖突在組織中有其合法地位。另外一種沖突激發(fā)手段就是適度引入外部的新鮮血液，刺激組織內(nèi)部的競爭氛圍。此外，管理者也可以通過組織結(jié)構(gòu)的安排來激發(fā)沖突。第十二章控制一、控制的原則。有效標準原則制定的控制標準必須與組織的理念與目標相一致，對員工的工作行為具有指引和導(dǎo)向作用， 并便于對

36、各項工作及其成果進行檢查和評價?？刂脐P(guān)鍵點原則需要管理者善于把握問題的關(guān)鍵，將注意力集中于計劃執(zhí)行中的一些主要影響因素上?？刂期厔菰瓌t由于管理控制中往往存在時間滯后的問題，所以面向未來的控制趨勢就至關(guān)重要。直接控制原則直接控制著眼于培養(yǎng)更好的主管人員，使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，能以 系統(tǒng)的觀點來進行和改善他們的管理工作。例外原則管理者越是集中精力對例外情況進行控制，控制的效果就會越好。二、控制的過程確定標準要對組織的各項活動或工作進行有效控制就必須首先明確相應(yīng)的控制標準。確定標準應(yīng)包括： 選擇控制對象，選擇關(guān)鍵控制點，確定控制標準。衡量績效制定控制標準是為了衡量實際業(yè)績，取得控

37、制對象的相關(guān)信息，把實際工作情況和標準進行比 較，據(jù)此對實際工作做出評估。衡量績效應(yīng)確定：衡量的主體，衡量的項目，衡量的方法以及衡量的頻度。 分析與糾偏實際績效可能高于、低于或等于目標要求，只有將實際績效與標準相比較，才能確定兩者 之間有無偏差。在發(fā)現(xiàn)組織活動出現(xiàn)偏差后，只有采取了必要的糾偏行動，控制才是有效的。第十三章控制的方法與技術(shù)一、全面質(zhì)量管理的實施原則以顧客為關(guān)注焦點領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進基于事實的決策方法與供方互利的關(guān)系二、六西格瑪管理的原則高度關(guān)注顧客的需求依據(jù)數(shù)據(jù)和事實管理重視流程的改進開展主動改進型管理無邊界合作追求完美但容忍失敗第十四章風險控制與危機

38、管理一、風險識別的過程。風險識別是指管理者運用相關(guān)的知識和方法，全面、系統(tǒng)和連續(xù)地發(fā)現(xiàn)和描述組織所面臨的各種風險、風 險原因以及潛在的后果。確定風險識別的內(nèi)容和范圍風險識別工作是風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于組織對于風險的認知和承受能力不同、投入風險管理的資源各異， 所以對風險識別的側(cè)重點也會不同。選擇合適的風險識別工具在風險識別過程中，應(yīng)根據(jù)識別對象的風險特點、風險環(huán)境、現(xiàn)有的風險管理資源等因素的不同，以及組織 目標與組織資源能力的差異，選擇合適的識別方法，以使識別工作更具精準性。進行全方位的風險識別開展風險識別工作，就是識別出可能影響組織目標實現(xiàn)的內(nèi)外部風險因素及其驅(qū)動因素，要重點關(guān)注風險因 素

39、和風險事故。二、控制風險的策略依據(jù)風險處置方式的不同，組織控制風險的方法可以分為如下幾種：風險避免、風險分擔、損失減低管理和 風險保留。風險避免也稱風險規(guī)避，是指在風險發(fā)生的可能性較大且影響程度較高的情況下，組織采取的中止、放棄或調(diào)整等風險處理方式以避免風險損失的一種方法。通常，組織可以分不同情況而采取如下風險避免的方式：完 全拒絕承擔風險，試探承擔部分風險和中途放棄承擔風險。風險分擔是指組織將自身可能遭受的風險或損失，有意識地通過正當、合法的手段，部分或全部轉(zhuǎn)移給其 他經(jīng)濟單位的風險處理方式。根據(jù)風險的分擔方式，風險分擔可以分為財務(wù)型風險分擔和非財務(wù)型風險分擔兩類。損失減低管理是指組織有意識

40、地接受經(jīng)營管理中存在的風險，并以謹慎的態(tài)度，通過對風險的分散以及 風險損失的控制，從而化大風險為小風險，變大損失為小損失的風險處理方式。根據(jù)所采用的管理方式不同，損 失減低管理有如下幾種方式：風險分散，復(fù) 制風險單位。風險保留是指面臨風險的組織自己承擔風險事故造成的損失，并做好相應(yīng)的資金安排。三、危機與風險的不同。風險是損失的不確定性，損失概率有高有低，損失程度有大有小；危機是可能帶來嚴重破壞后果的突發(fā)事 件。風險是危機的誘因，危機是風險積聚后的顯性表現(xiàn)。當風險積聚到一定的程度而爆發(fā)后，其呈現(xiàn)的形態(tài)才 是危機。并非所有風險都會引致危機，只有風險釋放的危害積累到一定的規(guī)模，帶來的破壞后果較為嚴重

41、時，才出 現(xiàn)危機。四、危機管理的內(nèi)容。危機預(yù)警危機預(yù)警系統(tǒng)的建立：危機預(yù)警系統(tǒng)一般由四個子系統(tǒng)構(gòu)成，即信息收集子系統(tǒng)、信息加工子 系統(tǒng)、信息決策子系統(tǒng)以及警報子系統(tǒng)。危機應(yīng)對的準備工作：危機應(yīng)對的準備工作是為危機的突然發(fā)生做好事先的準備工作，包括危機管理小組 的設(shè)立、危機預(yù)案的制定、危機預(yù)案的演習、危機管理意識的培訓、各種物資的儲備，以及為了減少危機損失而 事先采取的一系列措施。危機反應(yīng)建立危機處理小組；啟動應(yīng)急預(yù)案或制定新的方案；隔離危機；獲取更多信息。危機恢復(fù)建立危機恢復(fù)小組、獲得危機處理信息、制定并實施危機恢復(fù)計劃、危機評估與發(fā)展。第十五章創(chuàng)新原理一、管理創(chuàng)新的基本形式引入一種新產(chǎn)品或者

42、某產(chǎn)品的一種新的特性；引入一種新的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式并不是技術(shù)層面的，而是商業(yè)層面的；開辟新市場；獲得原材料或半成品的一種新的供應(yīng)來源；建立任何一種新的組織形式。二、維持與創(chuàng)新的關(guān)系維持與創(chuàng)新對系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系、不可或缺的；創(chuàng)新是維持基礎(chǔ)上的發(fā)展，維持則是創(chuàng)新的邏輯延續(xù)；維持是為了實現(xiàn)創(chuàng)新的成果，創(chuàng)新是為了更高層次的維持提供依托和框架；任何管理工作，都應(yīng)圍繞著系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的維持和創(chuàng)新而展開。只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)會呈先無時無刻不變 的無序的混亂狀態(tài)，而只有創(chuàng)新沒有維持，系統(tǒng)就會缺乏動力，猶如一潭死水；卓越的管理是實現(xiàn)維持與創(chuàng)新最優(yōu)組合的管理。三、創(chuàng)新動力來源。意外的成功或失??；企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)；過程改進的需要；產(chǎn)業(yè)和市場的改變；人口結(jié)構(gòu)的變化；人們觀念的改變；新知識的產(chǎn)生。四、如何實施創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)？樹立緊迫感是創(chuàng)新工作的一項關(guān)鍵責任；建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟是創(chuàng)新工作必須有的組織保障；構(gòu)建愿景規(guī)劃能夠引導(dǎo)創(chuàng)新的方向；溝通創(chuàng)新愿景就是利用各種可用的媒介工具，與其他人溝通新的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略，通過領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的示范傳 授新的行為；廣泛的授權(quán)運動是實現(xiàn)組織