庫存控制（PPT124頁）

1、庫存控制概要獨(dú)立需求與從屬需求獨(dú)立需求庫存控制從屬需求物料需求計劃（MRP）11.概要庫存是（Inventory）？定義庫存是指為未來需求準(zhǔn)備的儲備物庫存是Input超過Output時發(fā)生，相反Output超過Input時消耗殆盡分類：-原材料（材料庫存or部品庫存） -Work In Process(在制品庫存） -成品（成品庫存）21.概要庫存有關(guān)費(fèi)用和維持的必要性有關(guān)費(fèi)用利息及機(jī)會費(fèi)用：投入到庫存的資金的金融費(fèi)用保管/處理費(fèi)用：占用空間所發(fā)生的費(fèi)用和庫存的入庫和出庫引起的Handling費(fèi)用損失 ：型號變更，技術(shù)變化，需求減少所引起的陳舊及流通限等發(fā)生的 庫存處量費(fèi)用稅金，保險費(fèi)顧客服務(wù)

2、 ：銷售要會損失的最小化訂貨費(fèi)用 ：訂貨費(fèi)用與訂單量無關(guān)，是一定值運(yùn)行準(zhǔn)備費(fèi)用 ：Set-up費(fèi)用與次數(shù)成比例勞動力與設(shè)備的利用率 ：運(yùn)行準(zhǔn)備時間，部品缺貨引起的日程計劃變更 季節(jié)性強(qiáng)的產(chǎn)品的需求對應(yīng)運(yùn)輸費(fèi)用 ：提高載重量減少單位搬運(yùn)費(fèi)用采購費(fèi)用 ：大量訂貨引起的總采購金額的優(yōu)惠必要性31.概要發(fā)生原因別庫存的種類發(fā)生原因不確定性Batch/運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性理論運(yùn)輸作業(yè)中季節(jié)性庫存的種類保險庫存Cycle庫存運(yùn)輸庫存在制品庫存季節(jié)性庫存 庫存觀點(diǎn)的轉(zhuǎn)換為建立效率性Supply Chain起重要作用配套廠家顧客從整體性觀點(diǎn)制定庫存戰(zhàn)略為顧客滿足從創(chuàng)造價值方面設(shè)定庫存消除引起庫存的因素為對應(yīng)需求保持必需

3、的最小庫存41.概要 消除庫存發(fā)生因素消除不確定性 供應(yīng)的不確定性 -推進(jìn)與Downstream關(guān)系 -數(shù)量的Consolidation -提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確度 需求預(yù)測誤差的最小化 Sale/Promotion的減少 需求的不確定性 -情報交流2.Cycle庫存：通過頻北的增加減少訂單Lot-Size 訂貨費(fèi)用和Set-UP費(fèi)用的增加3.保險庫：需求，供應(yīng)，收，配送等不確定性的最少化 需求預(yù)測，縮短Lead-Time,交流情報，預(yù)防保養(yǎng) 具備多技能工和設(shè)備的余量4.季節(jié)性庫存：-季節(jié)性不同的產(chǎn)品的混合生產(chǎn) -淡季進(jìn)行促銷 -季節(jié)別價格差等政策5.運(yùn)輸庫存：有關(guān)運(yùn)輸Lead-Time的縮短52

4、.庫存類型分類A）獨(dú)立需求：只受市場情況變化與其它庫存項目生產(chǎn)日程無關(guān)的項目的需求 -批發(fā)，零售商品 -醫(yī)療普及品，郵票或印花，辦公用品等的服務(wù)產(chǎn)業(yè) -制造業(yè)的交替用部品存儲及成品存儲 -維持及運(yùn)用的普及品，不是最終成品一部分的項目 B）從屬需求：成品或服務(wù)中所需的部品及附加物 汽車：依據(jù)成品預(yù)測 輪胎，方向盤：由汽車的需求引發(fā) 62.庫存類型分類 獨(dú)立需求和從屬需求的比較獨(dú)立需求 從屬需求需求需求時間時間特征控制方式（Replenishment）補(bǔ)充的概念保持一定的存儲水平對應(yīng)缺貨需要安全存儲定量訂貨系統(tǒng)定期訂貨系統(tǒng)(Requirement)需求的概念不需要保持一定的存儲不需要安全存儲 資材

5、需求計劃73.獨(dú)立需求的庫存控制定量訂貨（Q Svstem）每次出庫時（每日）計算存儲狀況判斷是否再訂貨 設(shè)定Reorder Point如果現(xiàn)庫比訂貨點(diǎn)小時訂一定的貨（Q） 訂貨量（Q）一定但訂貨間隔不一定庫存量訂貨點(diǎn)時間LLL訂貨間隔83.獨(dú)立需求的庫存控制定期訂貨(P Svstem)不連續(xù)調(diào)查存儲水平而是定期性調(diào)查訂貨 當(dāng)經(jīng)過訂貨間隔期（P）后發(fā)出訂單達(dá)到目標(biāo)庫存水平（T） 訂貨間隔期（P）一定，訂貨量（Q）變化LLL存儲量目標(biāo)存貯水平（T）時間訂貨間隔123IP1IP2IP393.獨(dú)立需求的庫存控制確定型庫模型1.經(jīng)濟(jì)性訂貨批量模型（EOQ模型） 基本設(shè)定： 了解全年需求量 單位期間的使

6、用率一定 供應(yīng)期一定 成品的單位價格一定 訂貨費(fèi)用為固定費(fèi)不變 無庫存不足現(xiàn)象 訂貨量經(jīng)過供應(yīng)期間后 一時能夠確保全部量 庫存水平RLLL時間費(fèi)用TC*（最小費(fèi)用）Q*（經(jīng)濟(jì)訂單量）訂單量DSQ（年訂貨費(fèi)用）QH2TC（年總費(fèi)用）年庫存維持費(fèi)用TC=年總費(fèi)用D=年需求Q=1次訂貨量C=單位采購價格S=訂貨費(fèi)用/生產(chǎn)費(fèi)用H=年度單位庫存維持費(fèi)用R=訂貨點(diǎn)L=供貨周期103.獨(dú)立需求的庫存控制Q*= （最少費(fèi)用訂貨批量）N*= （最佳采購批次）T* = （最佳訂貨周期） 習(xí)題1 利用經(jīng)濟(jì)訂貨模型制定庫存政策，有關(guān)資料如下： 年度需求（D）=1，000單位/年 日 需求（d）=1，000單位/365

7、日 訂貨費(fèi)用（S）=1，000元/次 年度單位庫存維持費(fèi)用（H）=200元/單位*年供貨周期（L）=5日 求出經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*，年最少費(fèi)用TC*，年最佳采購批次N*，最佳訂貨周期T*，訂貨點(diǎn)R113.獨(dú)立需求的庫存控制2.經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)量模型（EPQ模型）庫存水平RT（生產(chǎn)日）L時間最大庫存水平（P-D）的比率庫存增加D的比率庫存減少P=年生產(chǎn)率D=年需求率Q=1次生產(chǎn)量T=生產(chǎn)期間123.獨(dú)立需求的庫存控制年總費(fèi)用=年度準(zhǔn)備費(fèi)用+年度庫存維持費(fèi)用 =（年度生產(chǎn)批次）（1次費(fèi)用）+（平均庫存水平）（單位年度庫存維持費(fèi)用） TC= 此時年度總費(fèi)用為最小的，求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)量的公式是 Q*= （最小費(fèi)用生產(chǎn)量

8、） 年度總費(fèi)用的最小值TC*是 TC*= （最小費(fèi)用的最小值）問題2 有關(guān)資料如下： 年度需求（D）=1，000單位/年 日需求（d）=1，000單位/365日 訂貨費(fèi)用（S）=1，000元/次 年度單位庫維持費(fèi)用（H）=200元/單位*年 求出經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)量Q*，年度最小費(fèi)用TC*，1次生產(chǎn)周期t 133.獨(dú)立需求的庫存控制3.定期訂貨模型M庫存水平時間LLLT 在確定型定期訂貨模型中每T期間發(fā)出訂單，訂貨量與目標(biāo)庫存水平M有一定的差異因此求出最佳訂貨周期T*與最佳目標(biāo)庫存水平M*值T*= Q*=DT*=D M*=Q*+Dl=143.獨(dú)立需求的庫存控制隨機(jī)型庫存模型 1.隨機(jī)型固定訂貨量模型 表

9、現(xiàn)服務(wù)水平的方法： 1）供貨周期內(nèi)發(fā)生的需求從庫存即時充足的幾率 2）在規(guī)定期間發(fā)生的從需求中庫存即時充足的百分龐（%） 3）體系維持庫存期間的百分率（%） 服務(wù)水平：實(shí)際接收產(chǎn)品的顧客數(shù) ，服務(wù)水平=1-缺貨幾率 預(yù)采購產(chǎn)品的全體顧客數(shù) 例如300名/年產(chǎn)品訂貨285名滿足訂貨服務(wù)水平=285名=95%，缺貨幾率：5% 15名庫存不足 15名0SuR服務(wù)水平幾率缺貨幾率供貨周期內(nèi)的需求量U=供貨周期間的平均需求R=訂貨點(diǎn)S=保險庫存153.獨(dú)立需求的庫存控制考慮保險庫存的定量模型的庫存類型庫存水平RS Lu相當(dāng)于服務(wù)水平的供貨周期中的需求供貨期間的平均需求訂貨點(diǎn)保險庫存時間 * 供貨周期間為

10、防止缺貨的訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)=供貨周期間的平均需求+保險庫存R=u+S 并且假定供貨周期間的需求服從平均為u，標(biāo)準(zhǔn)偏差為的正態(tài)分布時保險庫存s是 S=Z Z=為維持特定服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)偏聽偏 =供貨周期內(nèi)需求的偏 R=u+Z訂貨點(diǎn)和服務(wù)水平由上式的標(biāo)準(zhǔn)偏差倍數(shù)Z值調(diào)Z值越大，訂貨點(diǎn)和服務(wù)水平越提高163.獨(dú)立需求的庫存控制正態(tài)分布的z值和服務(wù)水平z服務(wù)水平（%）缺貨幾率（%）00.51.01.11.21.31.41.51.61.71.81.950.069.184.186.488.590.391.993.394.595.596.497.150.030.915.913.611.59.78.16.75.54

11、.53.62.9z服務(wù)水平（%）缺貨幾率（%）2.02.12.22.32.42.52.62.72.82.93.097.798.298.698.999.299.499.599.699.799.899.92.31.81.41.10.80.60.50.40.30.20.1 習(xí)題3 某一商店銷售的產(chǎn)品日需要呈正態(tài)分布，有關(guān)資料如下： 1日平均需求（d)=200單位/日 1日需求的標(biāo)準(zhǔn)偏差=150單位供貨周期（L）=4日 要求的服務(wù)水平日95% 1次訂貨費(fèi)用（S）=2，000元/次 年度單位庫存維持費(fèi)用（H）=200元/單.年此商店1周到天，年50周即年工作日為250天 采用固定訂貨量系統(tǒng)時求出最佳庫存

12、政策 173.獨(dú)立需求的庫存控制2.隨機(jī)型定期訂貨模型 利用EOQ公式求出訂貨周期T的最佳值的近似值 年度平均需求為D T=Q/D 此式中Q值代入EOQ公式后 T=Q/D=1/D= 為維持服務(wù)水平的M的值表示為（T+L）期間的平均需求加上保險庫存的值 M=u+s 此時M=目標(biāo)庫存水平 u=（T+L）期間的平均需求 s=保險庫存 保險庫存為滿足要求的特定服務(wù)水平如下規(guī)定 s=z =（T+L）期間的需求的標(biāo)準(zhǔn)偏差 z=為維持要求的特定服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)偏差的倍數(shù) 因此 M=u+z 目標(biāo)庫存水平和服務(wù)水平由Z值調(diào)整183.獨(dú)立需求的庫存控制習(xí)題4 某一商店銷售的產(chǎn)品的日需求呈正態(tài)分布，有關(guān)資料如下： 1

13、日平均需求（d）=200單位/日 1日需求的標(biāo)準(zhǔn)偏差=150單位 供貨周期（L）=4日 要求的服務(wù)水平=95% 批量訂貨費(fèi)用（S）=2，000元/批 年度單位庫存維持費(fèi)用（H）=200元/單位.年 此商店一周工作5日，1年工作出50周即年工作日為250日 求出隨機(jī)型定期訂貨模型的庫存策略194.從屬需求物料需求計劃MRP的目的及效果 控制庫存水平，確定哪些項目應(yīng)該優(yōu)先加工和計劃和平系統(tǒng)的負(fù)荷能力 MRP的3大功能 存 貯：訂購正確的部品 訂購正確的數(shù)量 在正確的時間里訂購 對需要的物料 優(yōu)先級 ：正確地預(yù)定訂貨日期 在正確的時間 確保預(yù)定日期的正確無誤 正確的地點(diǎn) 生產(chǎn)能力：計劃滿負(fù)荷 得到正

14、確的數(shù)量 計劃精確的負(fù)荷 對未來的負(fù)荷 在計劃中 作適當(dāng)?shù)目紤] 204.從屬需求物料需求計劃2.MRP的基本原理 最終產(chǎn)品T的結(jié)構(gòu)樹形圖TU（2） V（2）W（1） X（2） W（2） Y（2） 最終產(chǎn)品T的需要生產(chǎn)量為100單位時，各部品的需要量是 部品U：2產(chǎn)品T的需要量=2100=200 部品V：3產(chǎn)品T的需要量=3100=300 部品W：（1部品U的需要量）+（2部品V的需要量） =（1200）+2300）=800部品X：2部品U的需要量=2200=400部品Y：2部品V的需要量=2300=600在期間7內(nèi)能夠充足最終成品T100單位的材料需求計劃214.從屬需求物料需求計劃3.MRP

15、系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)總生產(chǎn)計劃顧客確定的訂單需求預(yù)測周日程計劃工程設(shè)計改動庫存進(jìn)出情況材料清單（BON）MRP計算機(jī)程序庫存記錄（IRE）主報告為庫存及生產(chǎn)控制而計劃的訂貨日程副報告例外報告計劃報告控制實(shí)績報告MRP的周日程計劃，材料清單（BOM），庫存記錄成為MRP程序的3大輸入資料MRP程序處理這些文件后輸出整個生產(chǎn)過程的詳細(xì)訂貨日程計劃工程設(shè)計改動224.從屬需求物料需求計劃（MRP）4.MRP的適用例現(xiàn)有庫存供貨周期（周）圓桌 50桌腿組成 100桌腿 150短橫梁 50長橫梁 20圓形桌面 50圓桌裝配 1桌腿組成結(jié)束 1桌腿采購 1短橫梁采購 1長橫梁采購 1圓形桌面采購 2圓形桌面桌腿

16、桌腿組成短橫梁長橫梁圓桌桌腿組成 圓形桌面短橫梁（2） 長橫梁（2） 桌腿（4） 周1 2 3 4 5圓桌- - - 200 150品種234.從屬需求物料需求計劃品種1 2 3 4 5圓 桌（LT-1）圓形桌面（LT-2）桌腿組成（LT-1）桌 腿（LT-1）短 橫 梁（LT-1）長 橫 梁（LT-1）總需求現(xiàn)有存儲（=50）凈需求計劃出產(chǎn)總需求現(xiàn)有存儲（=50）凈需求計劃出產(chǎn)總需求現(xiàn)有存儲（=100）凈需求計劃出產(chǎn)總需求現(xiàn)有存儲（=150）凈需求計劃出產(chǎn)總需求現(xiàn)有存儲（=50）凈需求計劃出產(chǎn)總需求現(xiàn)有存儲（=20）凈需求計劃出產(chǎn)-50-5-100-100-150-50-50-50-20-8

17、0-50-50-150-100-50200150506001005050300100208030015010050150600-600300-300300-30020050150150150-150-150-150150-150244.從屬需求物料需求計劃5.MRP系統(tǒng)的類型 1）類型I：庫存控制系統(tǒng) 是最基本的MRP系統(tǒng)，為充足周日程計劃在適當(dāng)?shù)臅r期發(fā)出生產(chǎn)訂單和采購訂單的一種控制系統(tǒng)，此系 統(tǒng)是適當(dāng)?shù)臅r期訂貨來控制在制品和原材料的存儲，但不包括生產(chǎn)能力計劃 2）類型II：循環(huán)MRP系統(tǒng) 是計劃和控制制造企業(yè)的存儲和生產(chǎn)能力的情報系統(tǒng) 此系統(tǒng)中檢查部品展開的結(jié)

18、果伴隨的訂貨計劃與生產(chǎn)能力能否相符 即此系統(tǒng)中為滿足生產(chǎn)能力，產(chǎn)生訂貨訂劃與主日程計劃之間互相反饋過程 因此此系統(tǒng)對存儲與生產(chǎn)能力都進(jìn)行控制 3）類型III：制造資源計劃（MRP II） 用于計劃和控制庫存，生產(chǎn)能力，現(xiàn)金，人力，設(shè)備，各種資本等所有資源計劃 此時制造企業(yè)的所有資源計劃的子系統(tǒng)由MRP部品展開系統(tǒng)決定 此類型的MRP系統(tǒng)控制管理制造企業(yè)的所有資源，稱為制造資源計劃或MRP II6.MRP與訂貨系統(tǒng)需求訂貨概念預(yù)測控制概念庫存控制的目的批量需求類型庫存的類型MRP從屬需求需求從周日程計劃中出發(fā)控制所有項目充足制造中要求離散性（discrete)綜合性，但可預(yù)測在制品和原材料訂貨系

19、統(tǒng)獨(dú)立需求補(bǔ)充從過去的需求中出發(fā)ABC方式充足顧客的要求EOQ任意性成品與備品254.從屬需求物料需求計劃（MRP）習(xí)題5 產(chǎn)品X1單位由品Y2單位和品Z3單位作成， 品Y1單位由品A1位和品B2作成， 品Z1單位由2單位品A和4單位品C作成 供貨周期為產(chǎn)品X為1周，品Y為2周，品Z為3周，品 A為周，品B為1周，品C為3周，各產(chǎn)品現(xiàn)無庫存 1）畫出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹 2）最終產(chǎn)品X在第10周時需求為100單位時，制定 決定產(chǎn)品的需要量和訂貨時期的物料需求計劃 但只訂購正確的量264.從屬需求物料需求計劃習(xí)題6 某一剪刀公司裝配左刀，右刀和螺絲，如下圖，現(xiàn)有的庫存和訂單中 量（預(yù)這收取量），材料清單（

20、BOM）及供貨周期如下，依據(jù)周日程 計劃在第4周出貨300把，第5周400把，按照下列格式制定物料需求計 劃，只訂購或生產(chǎn)正確的量剪刀左刀 右刀 螺絲27生產(chǎn)計劃概要設(shè)備計劃總體計劃日程計劃281.概要設(shè)備計劃 1年以上長期所需物理生產(chǎn)設(shè)備（建筑，設(shè)備，設(shè)施）的計劃 決定企業(yè)的整體生產(chǎn)能力要求大規(guī)模的資本投資，因此需要最高經(jīng)營層 的參與和同意總體計劃 為對應(yīng)以后1年計劃期間的變化的需求，月別決定企業(yè)整體性生產(chǎn)水平 雇傭水平加班水平，配套水平，庫存水平的中期計劃 不是個別性產(chǎn)品，而是總括企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，從整體生產(chǎn)單位立場 上制定日程計劃 幾個月短時間的周別或日別生產(chǎn)能力及訂購資源，活動，作業(yè)

21、或向顧客 有效分配的生產(chǎn)能力計劃計劃間的關(guān)系設(shè)備計劃總體計劃日程計劃時間設(shè)備計劃總體計劃日程計劃反饋反饋292.設(shè)備計劃 （1）基本概念 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)體系在一定期間能夠提供的最大產(chǎn)出量（capacity) 汽車公司；臺，鋼鐵公司；噸（ton），煉油公司；桶 (barrel），航空公司；座英里（seat-mile) 一般生產(chǎn)能力（nominal capacity）：與1日生產(chǎn)無關(guān)在正常的運(yùn)行政策下一定 期間內(nèi)最大產(chǎn)出量 （不包括加班，配套，臨時雇傭）最大生產(chǎn)能力（peak capacity):包括加班/臨時雇傭，1天的幾小時或1 個月幾天等 能夠短期維持的生產(chǎn)能力維持生產(chǎn)能力（sustaine

22、d capacity):用正常的方法能夠持久性維持的生產(chǎn)能力302.設(shè)備計劃 （2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 設(shè)備規(guī)模增大，生產(chǎn)量增加時，固定費(fèi)被分?jǐn)偟礁嗟纳?產(chǎn)量中使單位生產(chǎn)費(fèi)用減少的現(xiàn)象規(guī)模的經(jīng)濟(jì)/非經(jīng)濟(jì)單位生產(chǎn)費(fèi)用最佳大小 設(shè)備的大?。晟a(chǎn)量）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模非經(jīng)濟(jì)設(shè)備的建設(shè)費(fèi)用/運(yùn)行費(fèi)用與大小成比例不增加管理/支援費(fèi)憂 間接費(fèi)分?jǐn)偟礁嗟纳a(chǎn)量中單一大規(guī)模工廠比多數(shù)小工廠運(yùn)輸費(fèi)用高大規(guī)模官僚組織的決策溝通/調(diào)整/控制費(fèi)用增加規(guī)模的非經(jīng)濟(jì) 發(fā)生理由規(guī)模經(jīng)濟(jì) 發(fā)生理由312.設(shè)備計劃 （3）所需生產(chǎn)能力計算作業(yè)時間 總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=所需生產(chǎn)量*（單位標(biāo)準(zhǔn)備時間+單位 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間）+（所需Batc

23、h數(shù)*每批準(zhǔn)準(zhǔn)備時間） 總實(shí)際作業(yè)時間=總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間生產(chǎn)效率性（=組織交稿費(fèi)*作業(yè)者效率*機(jī)器效率）所需生產(chǎn)手段量=（機(jī)械，勞動力）總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間一定期間內(nèi)單位生產(chǎn)手段的總作業(yè)時間Batch生產(chǎn)體系 生產(chǎn)單一產(chǎn)品的某一公司下個月需求是200個現(xiàn)無庫存 單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是0.5小時，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間是 3小時，200個產(chǎn)品分為10個Batch生產(chǎn)，每一Batchr 標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)備時間是4小時，組織效率性能00%，作業(yè)者效率性95% 機(jī)械效率性90%，若從下月22日（1日8小時）作業(yè)時需要幾臺機(jī)器？ 總標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=200（0.5+3）+10（4）=740小時 總實(shí)際作業(yè)時間= 所需機(jī)器數(shù)=740

24、1.0*0.95*0.9=865.5865.522(8)=4.9臺（約5臺） Batch1Batch2單位作業(yè)時間單位準(zhǔn)備時間Batch準(zhǔn)備時間322.設(shè)備計劃 （4）設(shè)備計劃步驟 步驟 預(yù)測未來需求 決定生能力的 制定生產(chǎn)能力 追加量 變更對應(yīng)方案 評價方案 設(shè)備決策 *設(shè)備決策不定期下來后應(yīng)決定設(shè)備位置，在決定設(shè)備位置時應(yīng)考慮以下因素市場因素：需求地點(diǎn)及競爭社的位置費(fèi)用因素：運(yùn)輸費(fèi)用，電/煤氣/自來水等的公共，人工費(fèi)，稅金，土地費(fèi)用，尋找費(fèi)用無形因素：對相關(guān)產(chǎn)業(yè)的地區(qū)社會的態(tài)度，法律/地區(qū)性限制，考慮成長后的空間富余 氣候，相鄰方便設(shè)施及娛樂設(shè)施等332.設(shè)備計劃習(xí)題1 某公司簽訂合同，需

25、在30日內(nèi)向政府機(jī)關(guān)供貨產(chǎn)品100個 該 公司的作業(yè)時間為1天8小時，其它資料如下 單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=4小時 單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間=20小時 Batch大小=10個/Batch 單位Batch標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間=48小時 生產(chǎn)效率性=80% 現(xiàn)該 公司無此產(chǎn)品的庫存，為履行合同需要多少職工？習(xí)題2 某公司生產(chǎn)A，B兩種產(chǎn)品，下月這些產(chǎn)品的需求各為 200個，300個，兩種產(chǎn)品的生產(chǎn)及保管特性都相同，一次都能生產(chǎn)品100個 如下個月工作日為25日，日工作時間為8小時時，下個月需要多少人？ 其它資料如下產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)Batch 單位標(biāo)準(zhǔn)隔 單位標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)效率性 準(zhǔn)備時間 準(zhǔn)備時間 作業(yè)時間A 2.5時間 15分

26、 1小時 75%B 5時間 30分 1小時343.總體計劃 （1）重要概念 總體單位 總體計劃是立足于企業(yè)生產(chǎn)各產(chǎn)品的共同的計算單位上制定（例：桶，噸 等計量單位或金額單位） 總體單位用于總體計劃中表示所需量，生產(chǎn)水平，雇傭水準(zhǔn)等 使用總體單位使需求預(yù)測更容易，計劃制定更簡單生產(chǎn)平滑 不管生產(chǎn)變化如何，整體性生產(chǎn)水平維持穩(wěn)定的傾向（雇傭水平的維持， 減少過度的加班/配套或不規(guī)則運(yùn)行引起的費(fèi)用） 生產(chǎn)平滑的方法 1）利用庫存：淡季時正常運(yùn)作維持一定庫存 2）需求類型變更：淡季時以促銷活動估計需求進(jìn)展，旺季時追后供貨 生產(chǎn)平滑也發(fā)生費(fèi)用（庫存維持費(fèi)用，促銷費(fèi)用，追后供貨費(fèi)用） 總體計劃的過程 預(yù)測

27、未來 生產(chǎn)及人力計劃 實(shí)行計劃 需求 制定353.總體計劃 （2）戰(zhàn)略4大戰(zhàn)略 隨著需求變化采用/解雇職工，變動雇傭水準(zhǔn) 雇傭維持一定水平，利用加班和空閑時間的生產(chǎn)率變化來吸收需 求變化 維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率，用庫存及追后交貨吸收需求變化 維持一定的雇傭水平和生產(chǎn)率，用配套量的調(diào)整吸收需求變化 總體計劃的變量是雇傭水平，作業(yè)時間，庫存/追后交貨，配套4種 簡單戰(zhàn)略/綜合戰(zhàn)略 簡單戰(zhàn)略：只用一個變量吸收需求變動的戰(zhàn)略 綜合戰(zhàn)略：用兩個以上的變量吸收需求變動的戰(zhàn)略 363.總體計劃 （3）有關(guān)總體計劃費(fèi)用聘用/解雇 招聘費(fèi)用，選撥費(fèi)用，教育培訓(xùn)費(fèi)等招聘費(fèi)用和退休，離職等解雇費(fèi)用加班/休息 加

28、班費(fèi)用：超過正規(guī)工作時間工作時，超出正常工資以上的費(fèi)用 時間 （對超出時間支付1.52倍） 閑置時間費(fèi)用：工廠運(yùn)行時間比正常工作時間少時發(fā)生的支付的多余時間工資庫存維持 被劃為庫存的資本的機(jī)會費(fèi)用 包括其綜保管費(fèi)用，保險費(fèi)，損失，老化費(fèi)用等庫存不足 供應(yīng)停工費(fèi)用：沒有庫存時發(fā)生的喪失需求的利益+喪失信譽(yù)的未來的損失 追后供貨費(fèi)用：生產(chǎn)督促費(fèi)用，價格折價等供貨延遲引起的費(fèi)用 庫存不足費(fèi)用用完全客觀性測試比較難，一般用經(jīng)驗(yàn)和推測主觀性決定 配套 因生產(chǎn)能力不足給外部一部分生產(chǎn)時向配套公司支付的費(fèi)用373.總體計劃 （4）總體計劃的技法-圖示法 圖示法 利用圖表開發(fā)各種方案后，計算/比較各方案的總費(fèi)

29、用，選擇最佳方 案的技法（簡單容易理解的優(yōu)點(diǎn)） 也叫執(zhí)行錯誤法，方案評價法 某一公司為對應(yīng)以后6個月的需求，預(yù)制定總體計劃，1天作業(yè)時間為8小 時，公司政策上禁止加班；1月初的雇傭人員為35人，此公司以后6個月 內(nèi)的需求預(yù)測及正常工作日如下，但不維持不確定性需求的安全庫存，但 1月初的庫存為500，此期間末想擁有同水平的庫存月 需求預(yù)測值 生產(chǎn)所需量 累積生產(chǎn)所需量 工作日是 累積工作日6，600 6，100 6，100 22 225，900 5，900 12，000 19 415，500 5，500 17，500 22 634，800 4，800 22，300 20 835，400 5，40

30、0 27，700 22 1055，800 6，300 34，000 20 125合計 34，000 34，000 125為制定其它的計劃所需的有關(guān)費(fèi)用資料如下：制造費(fèi)用（勞務(wù)費(fèi)除外）=5，000元/單位，庫存維持費(fèi)用=50元/單位*月，追后供貨費(fèi)用=100元/單位*月，配套費(fèi)用=1，500元/單位（配套支付費(fèi)用6，500-5，000）招聘費(fèi)用=30，000元/人，解雇費(fèi)用=50，000元/人正常工資=1，000元/小時，單位所需作業(yè)時間=1小時/單位383.總體計劃 （4）總體計劃技法-圖示法 該公司開發(fā)出如下3種方案進(jìn)行評價 方案1 變更雇傭水平，每月只生產(chǎn)生產(chǎn)所需量 方案2 生產(chǎn)率維持每天

31、所需量的平均水平，雇傭水 平也是按照此水平維持，并且需求變化以庫 存和后供貨的方法吸收 方案3 生產(chǎn)率維持滿足4月最低生產(chǎn)所需量為水平， 雇傭水平也按此水平維持，并且追加所需量 下給配套393.總體計劃 （4）總體計劃技法-圖示法方案1的總體計劃費(fèi)用 項目 1 2 3 4 5 6 合計 生產(chǎn)量（=所需生產(chǎn)量） 6，100 5，900 5，500 4，800 5，400 6，300 34，000所需作業(yè)時間（*1小時） 6，100 5，900 5，500 4，800 5，400 6，300 月職工每人作業(yè)時間 176 152 176 160 176 160 （月工作日*8小時） 雇傭水平（/）

32、35 39 32 30 31 40 招聘人員數(shù) 0 4 0 0 1 9 解雇人員數(shù) 0 0 7 2 0 0 招聘費(fèi)用（*30，000元） 0 120 0 0 30 270 420解聘費(fèi)用（*50，000元） 0 0 350 100 0 0 450正常工資（*1，000元） 6，100 5，900 5，500 4，800 5，400 6，300 34，000 總費(fèi)用（+） 6，100 6，020 5，850 4，900 5，430 6，570 34，870月（金額單位：千元）403.總體計劃 （4）總體計劃技法-圖示法方案2的總體計劃費(fèi)用項目 1 2 3 4 5 6 合計累積生產(chǎn)所需量 6，10

33、0 12，000 17，500 22，300 27，700 34，000 雇傭水平 34 34 34 34 34 34 月間職工每人作業(yè)時間 176 152 176 160 176 160 （月間工作日*8小時）月間作業(yè)時間（*） 5，984 5，168 5，984 5，440 5，984 5，440 月間生產(chǎn)量（/1小時） 5，984 5，168 5，984 5，440 5，984 5，440 34，000 累積生產(chǎn)量 5，984 11，152 17，136 22，576 28，560 34，000庫存量（-） 0 0 0 276 860 0 后供貨量（負(fù)庫存-） 116 848 364 0

34、 0 0 庫存維持費(fèi)用（*50元） 0 0 0 13.8 43 0 568后供貨費(fèi)用（*100元） 11.6 84.8 36.4 0 0 0 132.8(11)正常工資(*1,000元) 5,984 5,168 5,984 5,440 5,984 5,440 34,000(12)解雇費(fèi)用 50 0 0 0 0 0 50(13)總費(fèi)用(+(11)+(12) 6，045.6 5，252.8 6，020.4 5，453.8 6，027 5，440 34，239.6（金額單位：千元）現(xiàn)雇傭人員從35名減為34名，所以在1月初應(yīng)解雇1名413.總體計劃 (4)總體計劃技法-圖示法方案3的總體計劃費(fèi)用項目

35、123456合計月間生產(chǎn)所需量 雇傭水平 月臺票人均作業(yè)時間(月間工作日*8小時) 月間作業(yè)(/)月間生產(chǎn)量(/1小時)配套量(-)配套費(fèi)用(*1,500元)正常工資(*1,000元)解雇費(fèi)用總費(fèi)用(+)6,100 30 1765,2805,2808201,2305,2802506,760 5,900301524,5604,5601,3402,0104,56006,5705,500301765,2805,2802203305,28005,6104,800301604,8004,800004,80004,8005,400301765,2805,2801201805,28005,4606,3003

36、01604,8004,8001,5002,2504,80007,05030,0004,0006,00030,00025036,250(金額單位:千元)現(xiàn)雇傭人員從35名降到30名水平,所以在1月初應(yīng)解雇5名月423.總體計劃 (4)總體計劃技法-圖示法3種方案的比較費(fèi)用項目 方案1方案2方案3正常工資配套費(fèi)用招聘費(fèi)用解雇費(fèi)用庫存維持費(fèi)用后供貨費(fèi)用34,000-420450-34,000-5056.8132.830,0006,000-250-合計34,87034,239.636,250方案2的費(fèi)用最小選擇方案2生產(chǎn)所需量與各方案的累積圖表0 20 40 60 80 100 12534302520

37、151053430252015105庫存方案1庫存不足 (后供貨)方案2方案3竅沒累積工作日累積數(shù)量(千單位433.總體計劃習(xí)題3 某一公司生產(chǎn)銷售一產(chǎn)品,現(xiàn)庫存量和以后6個月的月別需求預(yù)測值如下1月2月3月.4月5月6月200500900800550760650基礎(chǔ)庫存需求預(yù)測值并且有關(guān)費(fèi)用及其它有關(guān)資料如下: 庫存維持費(fèi)用=100元/單位*月 后供貨費(fèi)用=200元/單位*月 招聘費(fèi)=5,000元/人 解雇費(fèi)用=10,000/人 正常工資=2,000元/小時 單位所需作業(yè)時間=4小時/單位 月間工作日=22天 日作業(yè)時間=8小時 現(xiàn)雇傭水平=15名以此為基礎(chǔ)評價以下兩種戰(zhàn)略變化雇傭水平每月只

38、生產(chǎn)需要量生產(chǎn)每月平均所需量,雇傭水平也按生產(chǎn)量適當(dāng)維持 并且需求變化以庫存和后供貨來吸收444.日程計劃 (1)概要日程計劃 把可用生產(chǎn)能力或資源(設(shè)備,人力,空間)按時間訂貨,活動,作業(yè)或向顧客效 果性/效率性分配的短期的生產(chǎn)能力計劃 是可用資源的分配決策,是根據(jù)設(shè)備計劃/總體計劃獲得資源的使用計劃,從 生產(chǎn)能力決策體系中的最后階段的決策,存在最多的限制 對象期間可以是幾個月,幾周或幾個小時的短時間 日程計劃根據(jù)生產(chǎn)工程的類型具體內(nèi)容和技法不同 流水(Line)工程:組裝線體和裝置產(chǎn)業(yè)的情況 斷續(xù)工程(Intermittent or Job shop):頻繁的作業(yè)中斷,使作業(yè)流程不規(guī)則 P

39、roject:以單一的單位生產(chǎn)唯一產(chǎn)品的一次性454.日程計劃 （2）Line工程的日程計劃基本概念 如果是一條生產(chǎn)線中生產(chǎn)單一產(chǎn)品時，資材的流程完全決定于工程設(shè)計，但生 產(chǎn)多種產(chǎn)品時，應(yīng)分配限定的資源（線體的生產(chǎn)能力），因此就有日程計劃的問題 在同一條線體中生產(chǎn)好幾種不同產(chǎn)品時，一般采用Batch生產(chǎn)各產(chǎn)品*為此需要線體變更 這樣同一線體上不同的產(chǎn)品的分配的方法，使用消盡期間法制定日程計劃期間消盡法 各產(chǎn)品按經(jīng)濟(jì)性批量大小生產(chǎn)，產(chǎn)品生產(chǎn)順序根據(jù)庫存消盡期間動態(tài)性決定 （基本思路：消盡期間短的產(chǎn)品先生產(chǎn)-即產(chǎn)品的庫存比未來庫存小的產(chǎn)品開始） 產(chǎn)品i的消盡期間（周）= i=1，2，m 決定產(chǎn)品生

40、產(chǎn)順序過程 計算各產(chǎn)品的 最小消盡期間 指量生產(chǎn)結(jié)束時 消盡期間 產(chǎn)品的 再計算消盡期間 經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn) 重量 *對于代替Batch生產(chǎn)方式，減少線體變更時間，靈活性運(yùn)行組裝線體，各種型號混合生產(chǎn)的適 時（JIT:just-in-time）生產(chǎn)方式中日程計劃幾乎沒有問題產(chǎn)品i的現(xiàn)庫存量產(chǎn)品i的周需求量464.日程計劃 (2)Line工程的日程計劃 在某一組裝線體中裝配6種不同的產(chǎn)品,各產(chǎn)品的情報如下,此時周生產(chǎn) 率指組裝線只生產(chǎn)1種產(chǎn)品時的周生產(chǎn)能力從現(xiàn)在的資料看產(chǎn)品B的消盡期間為5.5周最短，因此最先后產(chǎn)，產(chǎn)品B的經(jīng)濟(jì)指量大小為450個，周生產(chǎn)率為900個，過渡0.5周后生產(chǎn)結(jié)束之后再計算過了

41、0.5周后時各產(chǎn)品的庫存量和消盡期間0.5周后產(chǎn)品B的庫存是550（基礎(chǔ)庫存）+450（生產(chǎn)量）-0.5*100（0.5周的需求）為950個剩下的產(chǎn)品從基礎(chǔ)庫存中減去周間的面的需求例如產(chǎn)品A的0.5周后庫存為2，100-0.5*200=2，000個。此種方法反復(fù)時到3.5周后按B-E-F-D-C的順序選擇產(chǎn)品474.日程計劃 (2)Line工程的日程計劃 上述內(nèi)容構(gòu)成圖表后 消盡期間法采用的動態(tài)日程計劃不是從最初的消盡期間開始總體制定全體的日程計劃而是動態(tài)地每次只做一個批量的計劃 消盡期間法雖然不考慮存維持費(fèi)用,需求的不確定性等的簡單的技法, 但是明確展現(xiàn)線體工程的日程計劃問題的技法484.日

42、程計劃 (3)負(fù)荷分配基本概念 掌握各車間工作量的大概輪廓,想得到按此訂的貨何時到,或工作 量是否超過生產(chǎn)能力的大概情況 但是在負(fù)荷分配中不開發(fā)作業(yè)順序及正確的日程計劃 負(fù)荷 分配在實(shí)際中相當(dāng)復(fù)雜,方法也多種多樣,代表性方法有順時負(fù) 荷 分配和逆時負(fù)荷 分配 順時負(fù)荷分配 從現(xiàn)在開始按時間順序分配作業(yè)-即各訂單的處理時間 累積到各車間里,必要時可以超過交貨期 假設(shè)各訂單的預(yù)計結(jié)束日和無限生產(chǎn)能力后,為了決定 期間的必要生產(chǎn)能力 逆時負(fù)荷 分配 從交貨日開始倒計時把各訂單的處理時間分配到車間里.必要時 可能超過生產(chǎn)能力 主要目的是掌握各車間里各時期需要的生產(chǎn)能力 以此為基礎(chǔ)進(jìn)行生產(chǎn)的分栩或總生產(chǎn)

43、能力增大等決策擁有3個車間,每一車間各擁有一臺機(jī)器的某一工廠對A,B,C3個訂單進(jìn)行負(fù)荷 分配.各訂單所要經(jīng)過的工程順序和工程時間如右表,車間里移動/待機(jī)時間可以忽略不計訂單 車間/機(jī)器時間 交貨期(日)A 1/7 2/7 3/6 3(日)B 3/5 1/4 2/3 3(日)C 2/6 3/2 1/3 2(日)494.日程計劃 (3)負(fù)荷 分配以此為基礎(chǔ)首先在各車間的能力是無限的假設(shè)下進(jìn)行前負(fù)荷分配時間表工作日時間訂單從時間表制定各車間的前進(jìn)負(fù)荷分配表如下:第1天 第2天 第3天第1天 第2天 第3天第1天 第2天 第3天108642108642108642B(3)4A(7)C(3)B(1)B

44、(3)A(6)C6)7B(5)C(2)A(2)A(4)A(1)42車間1車間2車間3機(jī)器時間504.日程計劃 (3)負(fù)荷 分配 從上一章中可以看出各車間每日的負(fù)荷 相當(dāng)?shù)牟痪?特 車間的有限生產(chǎn)能力是8個機(jī)器時間時,加班也要做計劃.如果不能加班時就調(diào)整負(fù) 荷 分配,因此應(yīng)了解各訂單的最大可延遲 時間.沒有哪此訂單可延遲多長時間的正確算法,只依賴于觀察或發(fā)現(xiàn)的方法. 下列表是以各訂單的最大可延遲時間和以此為 時負(fù)荷 分配表訂單 可延遲 時間A 4B 12C 5108642108642108642第1天 第2天 第3天第1天 第2天 第3天第1天 第2天 第3天A(7)C(3)B(3)B(1)A

45、(1)B(3)A(6)C(6)A(4)A(2)C(2)B(5)7766324機(jī)器時間車間1車間2車間3以上的結(jié)果中可以知道訂單B的結(jié)束日比上一張晚一天,推遲到第3天用順時負(fù)荷 分配使負(fù)荷 量平均，交貨期充足時，得到滿足的負(fù)荷 分配.負(fù)荷 量不均衡或超過生產(chǎn)能力時，用延遲訂單開始時間來調(diào)整.514.日程計劃 (3)負(fù)荷 分配 逆時負(fù)荷 分配是從交貨期開始逆時間的順序累積各車間 的處理時間.首先為逆時負(fù)荷 分配制定時間表由時間表制定各車間的逆時負(fù)荷 分配表1086421086421086424643867A(7)A(3)C(3)C(3)C(3)C(2)A(5)A(4)B(4)B(1)B(4)第1天

46、 第2天 第3天第1天 第2天 第3天第1天 第2天 第3天車間1車間2車間3機(jī)器時間不管順時/逆時負(fù)荷 分配,根據(jù)需要調(diào)節(jié)訂單的開始時間時即可以按期供貨,也可以滿足負(fù)荷 量工作日時間訂單524.日程計劃 (3)負(fù)荷分配 Gantt負(fù)荷 圖 由美國的Henry L.Gantt創(chuàng)造,用于計劃統(tǒng)計各種用途的 Gantt圖中用于負(fù)荷 分配的Gantt圖 某一飛機(jī)修配廠有金屬,電子,噴漆,修理4個車間,有A,B,C3架飛機(jī)需 要修理.各飛機(jī)抽需的車間及作業(yè)所需時間如下,并以此為基礎(chǔ)做Gantt 負(fù)荷 圖A B C 計15 10 30 4 - 156 12 25- - 10 10金屬電子噴漆修理飛機(jī)車間

47、車間及作業(yè)所需時間車間 金屬 電子噴漆修理累積負(fù)荷 (工作日) 5 10 15 20 25 30 35CABBBAACCGantt負(fù)荷 圖在斷續(xù)工程,訂貨生產(chǎn)中明確提示負(fù)荷 量.但是用靜態(tài)模型按新作業(yè),時間推定值變更定期地進(jìn)行更新以Gantt負(fù)荷 圖為基礎(chǔ),可以調(diào)節(jié)器整車間之間的資源(人力,設(shè)備)的量.534.日程計劃 (4)作業(yè)排序作業(yè)排序 負(fù)荷 分配只是把作業(yè)按車間別分配,不決定對車間內(nèi)待機(jī)中的作業(yè)處理順序 作業(yè)排序根據(jù)作業(yè)的數(shù)量,應(yīng)經(jīng)過車間的數(shù)量,經(jīng)過車間的類型而不同 優(yōu)先規(guī)則 先到位(FCFS:first-come first served):到達(dá)車間的順序 最短處理時間(SPT:sh

48、ortest processing time ):處理時間短的順序 最短的交貨期(DD:earliest due date):交貨期最快的順序 最少的富余時間(STR:slack time remaining):富余時間最少的順序 富余時間交貨期所剩時間-剩余工作時間 單位剩余作業(yè)時間的最少富余時間(STR/OP:slack time remaining per operation): 按剩余工作的富余時間最短的順序 剩余作業(yè)富余時間= 緊急率(CR:critical ratio):按緊急率最小的順序 緊急率= 到交貨期所剩時間-剩余處理時間剩余作業(yè)的量到交貨期剩下時間剩余處理時間544.日程

49、計劃 (4)作業(yè)排序作業(yè)順序 利用優(yōu)先順序規(guī)則決定的作業(yè)順序通過以下評價基準(zhǔn)評價評價基準(zhǔn) 總結(jié)束時間:指所有作業(yè)結(jié)束的時間(即最終作業(yè)結(jié)束的時間)總結(jié)束時間越短越好 平均結(jié)束時間:平均結(jié)束時間越短越好. 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù):車間內(nèi)停留的作業(yè)數(shù)越多,保管場所需要越多,車間內(nèi)部更加的混亂降低效率 平均交貨耽誤時間:越小越好 空閑時間:車間,機(jī)器或作業(yè)者的空閑時間越短越好. 優(yōu)先順序規(guī)則中, 最短處理時間在效率性方面最好 最小富余時間規(guī)則和緊急率規(guī)則從交貨期方面最好. 實(shí)際中經(jīng)常把交貨期比效率性看得更重,因此最廣為利用的是單位剩余作業(yè)的最小富余時間規(guī)則和 緊急率規(guī)則 554.日程計劃 (4)作業(yè)排序

50、經(jīng)過1個車間的情況,某一車間 里有5項等待中的作業(yè).下列表顯示5項 作業(yè)的到達(dá)順序,處理時間,交貨期及富余時間,緊急率.若車間里沒有空 閑時間,5項作業(yè)的總結(jié)束時間不管任何情況都是20天作業(yè) 到達(dá)順序 處理時間(日) 交貨期(日)A 1 6 10B 2 3 4C 3 5 15D 4 2 5E 5 4 9 計 20到達(dá)順序,處理時間,交貨期作業(yè) 處理時間(日) 交貨期(日) 富余時間 緊急率A 6 10 10-6=4 10/6=1.67B 3 4 4-3=1 4/3=1.33C 5 15 15-5=10 15/5=3D 2 5 5-2=3 5/2=2.5E 4 9 9-4=5 9/4=2.25富

51、余時間及緊急率計算作業(yè)順序 先到位(FCFS):A-B-C-C-E 最短處理時間(SPF):D-B-E-C-A 最短交貨期(DD):B-D-E-A-C 最小富余時間(STR) 剩余作業(yè)的最小富余時間(STR/OP):B-D-A-E-C 緊急率(CR):B-A-E-D-C*如上所述,幾項作業(yè)同時經(jīng)過一個車間時,總結(jié)束時間和空閑時間做為評價基準(zhǔn)無意義用平均結(jié)束時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均交貨耽誤時間來評價564.日程計劃 (4)作業(yè)排序 之后為評價各自的作業(yè)順序,求出各自的平均結(jié)束時間,系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)數(shù),平均交貨耽誤時間 平均結(jié)束時間= 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量= 平均交貨 耽誤時間 因此按照此公式利用先

52、到位規(guī)則求出作業(yè)順序的效率時 作業(yè)順序 處理時間 流程時間 交貨期 交貨期耽誤 A 6 6 10 0 B 3 9 4 5 C 5 14 15 0 D 2 16 5 11 E 4 20 9 11 計 20 65 27 平均結(jié)束時間 = = 13天 , 系統(tǒng)內(nèi)平均作業(yè)量= =3.25, 平均交貨期耽誤時間= =5.4 總流程時間作業(yè)的量總處理時間總流程時間=總交貨期耽誤時間交貨期耽誤時間=作業(yè)的量0，當(dāng)流程時間交貨期流程時間-交貨期，當(dāng)流程時間交貨期）（6556520275574.日程計劃列 (4)作業(yè)排序 同樣方法根據(jù)其它規(guī)則,可以求出作業(yè)順序的效率,把這些整理后 評價基準(zhǔn) 平均結(jié)束 系統(tǒng)內(nèi) 平

53、均交貨期 時間(日) 平均作業(yè)量 耽誤時間(日)先到位(FCFS) A-B-C-D-E 13 3.25 5.4最短處理時間(SPT) D-B-E-C-A 10 2.5 2.2最短交貨期(DD) B-D-E-A-C 10.4 2.6 2最小富余時間(STR) B-D-A-E-C 10.8 2.7 2.4緊急率(CR) B-A-E-D-C 12 3 3.8 以此為根據(jù)選取擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)順序就可以最短處理時間規(guī)則是平均結(jié)束時間和體系內(nèi)平均作業(yè)數(shù)最小化的規(guī)則,因此不管何時,此兩個基準(zhǔn)比其它的規(guī)則帶來更好的結(jié)果作業(yè)順序規(guī)則584.日程計劃 (4)作業(yè)排序約翰遜規(guī)則 各項作業(yè)以相同的順序通過2個車間時決定生

54、產(chǎn)順序的規(guī)則 階段1:各車間計算車間1和車間2中的處理時間 階段2:與車間無關(guān)的選擇處理時間最短的作業(yè),此處理時間若在車間1中發(fā) 時盡可能放在首位,若在車間2中發(fā)生時盡可能放到末位 階段3:在階段2中已決定的作業(yè)從考慮對象中除外 階段4:一址做到所有作業(yè)順序決定下來為止重復(fù)階段2和3. 處理時如左表的A,B,C,D,E5項作業(yè)以相同的順序經(jīng)過2個車間時作業(yè)順序?yàn)樽鳂I(yè) 車間1 車間2A 5 4B 2 3C 6 5D 3 4 E 6 7處理時間(日)時間 0 2 5 11 17 22 27時間 0 2 5 9 11 18 23 27車間1車間2BBDDEECCAA空閑時間(可利用到其它的作業(yè))經(jīng)過

55、多數(shù)車間的復(fù)雜情況利用Simulation決定作業(yè)順序594.日程計劃 (5)生產(chǎn)控制投入-產(chǎn)出 投入-產(chǎn)出控制(input-output control)管理車間的投入與產(chǎn)出間的關(guān) 控制 基本概念投入(input):單位時間到達(dá)某一車間的作業(yè)量 (用金額,訂單量,作業(yè)量,物量表示)負(fù)荷 (load):是以后應(yīng)處理的工作總量.指體系 內(nèi)在制品存貯或積壓訂單的水平產(chǎn)出(output):由一車間完成的作業(yè)量.(產(chǎn)出率 由生產(chǎn)能力和負(fù)荷 決定)生產(chǎn)能力(capacity):單位時間能夠生產(chǎn)的最大 產(chǎn)出率.投入-產(chǎn)出控制的量仿葛屈投入太少時降低機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)率,增加閑散人力,增加單位生產(chǎn)費(fèi)用投入太多時因在制

56、品的增加,使運(yùn)行資本增加訂單的平均完成時間增加,降低生產(chǎn)體系性能投入控制投入負(fù)荷 量生產(chǎn)能力產(chǎn)出604.日程計劃 (5)生產(chǎn)控制投入-產(chǎn)出的關(guān)系 產(chǎn)出率隨著在制品庫存水平的提高能增加到一定的水 平,但超過此水平后因在制品太多,影響生產(chǎn),使產(chǎn)出率少 在制品庫存增加是訂單的待機(jī)時間變長,因此平均Lead Time即平均完成時間變長,而且平均Lead Time的分散也變大.LeadTime 或產(chǎn)出 率平均Lead Time Lead time的 分散產(chǎn)出率在制品水平614.日程計劃 (5)生產(chǎn)控制 Gantt 小型工廠或大工廠的個別部門為控制作業(yè)計劃和進(jìn)展程度,控制日程控制 各作業(yè)是否按預(yù)定計劃進(jìn)行

57、時利用Gantt圖 一眼掌握作業(yè)的進(jìn)展情況,并以此為基礎(chǔ)重新分配作業(yè)間的人力 和設(shè)備等資源日程控制用Gantt圖例 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 作業(yè)的開始A 作業(yè)的結(jié)束 B 計劃期間 作業(yè)進(jìn)度C 研究日 修理,保養(yǎng)等 非生產(chǎn)活動 檢修624.日程計劃 (5)生產(chǎn)控制均衡線法 均衡線法(LOB法:line of balance)應(yīng)用于包括幾項構(gòu)成品的制日程控制 作,裝配工程的日程控制 定期地對各構(gòu)成品或各生產(chǎn)階段的作業(yè)進(jìn)展與全體制作,裝配作 業(yè)日程表進(jìn)行對比 了解生產(chǎn)是否按計劃進(jìn)行,并且有耽擱時可以分析哪一階段發(fā)生 了耽擱 適用過程 制作顯示成品交貨計劃的目標(biāo)圖表 生產(chǎn)單位成品時所需

58、的所有活動的順序和作業(yè)時間用裝配圖表表示 制作研究日現(xiàn)構(gòu)成品的累積生產(chǎn)實(shí)績的進(jìn)度表 顯示為充足訂貨計劃必需的各構(gòu)成品的累積產(chǎn)出量的均衡線畫到進(jìn) 度表中比較分析計劃對比實(shí)績634.日程計劃 (5)生產(chǎn)控制 目標(biāo)圖表累積量 60 50 40 30 20 105月 6月 7月 8月 9月 10月研討日 均衡線法實(shí)例 供貨計劃如左下表,研討日是5月末現(xiàn)實(shí)際供貨量為5個單位時 若用均衡線法進(jìn)行日程控制時首先以下列資料為基礎(chǔ)求出目標(biāo)圖表月 供貨計劃 累積供貨計劃 10 10 10 20 5 25 5 25 15 55 5 60644.日程計劃 5)生產(chǎn)控制 制作顯示生產(chǎn)單位成品時需要的所有活動的順序和完成

59、始點(diǎn)的裝配圖表. 此時要求全體7項活動,各活動的結(jié)束始點(diǎn)用產(chǎn)品完成的月數(shù)來表示 裝配圖表 構(gòu)成品B的 構(gòu)成品B的 部品采購結(jié)束 裝配結(jié)束 2 5 構(gòu)成品A的 最終裝配結(jié)束 中間裝配品結(jié)束 1 3 6 7 構(gòu)成品A的 構(gòu)成品A 的 部品采購結(jié)束 裝配結(jié)束 4 3 2 1 0 產(chǎn)品完成全部月數(shù) 產(chǎn)品完成始點(diǎn) 自己裝配,制作部品購入外加工(配套)654.日程計劃 (5)生產(chǎn)控制 制作裝配圖表后參考供貨計劃,目標(biāo)圖表,裝配圖表,求出研討日現(xiàn)在的控制 點(diǎn)*別累積生產(chǎn)量和均衡線.這是為了制作進(jìn)度表,與實(shí)績較,分析 控制點(diǎn) (1)累積生產(chǎn)量 (2)均衡線 (3)充足與否(1)-(2) 1 40 40 0 2

60、 30 25 +5 3 20 25 -5 4 25 25 0 5 25 20 +5 6 15 20 -5 7 5 10 -5 *控制點(diǎn):均衡線法當(dāng)中各活動的完成時刻664.日程計劃 (5)生產(chǎn)控制 以前一張為基礎(chǔ),與目標(biāo)圖表比較,把特定研討日的均衡線圖示化后作業(yè)進(jìn)度與實(shí)績比較分析 均衡線(5月末現(xiàn)在)進(jìn)度圖表及均衡線 5月 6月 7月 8月 9月 10月 累積量6050403020101 2 3 4 5 6 7213456研討日到產(chǎn)品完成始點(diǎn)的期間控制點(diǎn) 2 和 5 比計劃進(jìn)行得快控制點(diǎn) 1 和 4 按計劃進(jìn)行控制點(diǎn) 5 , 6 , 7 比計劃進(jìn)行得慢研討日當(dāng)時實(shí)際交貨量為5個,比計劃少5個-