避免績效考核負作用的項目解決方案

1、WORD.37/37避免績效考核負作用的十一條解決方案解決方案一：績效管理，別讓考核絆住了腳 績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 綜觀績效管理的理論與實踐，可以看出，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化，做了考核就是做了績效管理。 仔細研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 一、概念 1、績效管理是

2、員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發(fā)展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。 總結一句話，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，使員工和企業(yè)實現同步發(fā)展。 2、績效考核：績效考核是對員工一段時間的工作、績效目

3、標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。 二、區(qū)別 1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分； 2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經理前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性； 4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段； 5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小； 6、績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使

4、經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊的氣氛和關系； 三、聯系 二者的聯系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。 四、考核絆住了管理者的腳 在企業(yè)的績效管理的實踐中，許多的管理者只是認識到了績效考核的作用，認為通過績效考核可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據績效考核結果進行職務變動的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓的實施等，認為做到這些就是做好了績效管理。 所以，在企業(yè)具體操作績效管理時，斷章取義

5、地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設計績效考核表格，設計考核指標，研究指標量化的可能性，讓數字說話。你不能不說，企業(yè)的管理者在如何實施績效考核，著實是下了一番工夫的，為了能夠獲得考核的真經與秘籍，他們甚至不惜重金聘請咨詢公司做績效設計方案，做關鍵績效考核指標（KPI）。 但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現不了十全十美的考核方法，指標的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題的依然存在，該解決的問題沒有解決。 這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進和提升。 五、績效管理，別

6、讓考核絆住了腳 考核固然重要，考核指標的量化也很關鍵，但一定明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關鍵。 不讓考核絆住腳，首先解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜?，而非考核出來的。 建立P-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計劃、實施、檢查、調整。落實到績效管理上就是設定績效目標、持續(xù)不斷的過程溝通、做文檔記錄、績效考核、績效管理的診斷與提高的五步一循環(huán)。 通過這樣五步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的

7、績效管理體系，將績效的關注點落腳在管理提高上，融入到管理活動的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白通過實施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴的關系，而不是為了制造對立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能很大的程度上消除管理者與員工之間的對，營造一個共同創(chuàng)造績效的良性循環(huán)的管理環(huán)境。 確立績效管理的遠期目標，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現一些不良的反映，受到一些外來的阻力。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結論，盲目判斷。給績效管理三年的觀察期，以足夠的耐

8、心和愛心去培育它的成長，也許到了三年的時候，你想放都放不下了。 結束語：談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。解決方案二：擠掉績效考核的泡沫 在數字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。 績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的?？冃Э己藛栴}的一個重要表現，就是形成績效泡沫，表面上看起來企業(yè)銷售生產空前繁榮、員工行為規(guī)有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚

9、至出現了嚴重的危機。 一、績效泡沫的類型和表現 （一）數字泡沫 因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化?？己苏邽榱苏鎸嵢娴牧私獗豢己苏叩墓ぷ髑闆r，為了盡量避免主觀因素過多的干擾,人們總希望考核能夠盡量客觀量化,以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關，因此，在制定考核要素時，為了強調部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數量、工作難度、工作壓力。于是考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業(yè)時時有考核、事事有考核，凡考核就有數字結果。在數字就是一切的主導下，考核數據越來越多，看起來十分規(guī)，結果卻沒有多大意義。因此考

10、核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。 （二）行為泡沫 由于績效考核與個人收入密切相關，員工勢必以考核指標為導向，考核細則中有規(guī)定的事情就做，考核細則沒有規(guī)定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒有規(guī)定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標整天

11、在外面奔波；研發(fā)團隊一個禮拜就提出一個產品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業(yè)的長遠發(fā)展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創(chuàng)造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標準所取代了。 （三）業(yè)績泡沫 在績效考核的指揮棒下，員工的工作業(yè)績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結果與其工作目標密切相關，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業(yè)績指標，員工的挑戰(zhàn)精神消失了。另一方面，為了業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前

12、利益。生產工人為了完成生產定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報；銷售人員為了達到完成銷售任務的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發(fā)人員為了完成研發(fā)任務，不惜剽竊他人專利，以減少研發(fā)周期。索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期難見效益的工作，比如產品質量檢驗以與老化處理工序都受到輕視。”二、績效泡沫產生的原因 （一）績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤 根據財富雜志（1999年）的一項調查顯示，“有超過百分之七十的企業(yè)失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不

13、到位”。由于戰(zhàn)略管理引入我國的時間還不長，因此，相當一部分企業(yè)的績效考核指標的選取缺乏同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯系,企業(yè)績效考核資源未能得到充分挖掘。 績效考核是一個很好的工具，但是，當公司管理者不能很好的把企業(yè)戰(zhàn)略目標與他們日常的營運活動聯系起來，不能意識到績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略的在聯系，當然就不能推動公司戰(zhàn)略的成功實施。企業(yè)戰(zhàn)略目標不明確，績效考核就會沒有方向，沒有重點，專注于細枝末節(jié)的考核，其結果是考核項目越來越多，考核指標越來越細，考核周期越來越短。如某企業(yè)考核指標主要包括四個層面,即本部門日常性任務、計劃任務、交辦工作任務與工作創(chuàng)新性,然后每一項又細分為若干小項?；緵]有戰(zhàn)略分解指標,其結果是在

14、績效考核上下功夫不小,但可能對企業(yè)發(fā)展的促進作用并不是很明顯。 由于績效指標不能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求充分相連，也不能真實和全面地度量各工作團隊與員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷其行為與企業(yè)要求之間的擬合程度。對于員工來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標與績效考核脫節(jié)，員工看不到績效達成與企業(yè)戰(zhàn)略實現的關系，勢必出現盲目最求考評分數的短期逐利行為。 （二）績效考核與企業(yè)文化脫節(jié) 出現泡沫績效的另一個原因就是績效考核與企業(yè)文化的脫節(jié)。任何管理工具和模式的導入，都必須首先適應企業(yè)的文化，然后再在融合中改進企業(yè)的文化。每個企業(yè)都在其發(fā)展過程中形成了自身獨特的企業(yè)文化,企業(yè)文化濃縮的是企業(yè)的價值取向，發(fā)展目標，精神

15、理念，并為企業(yè)的發(fā)展支撐著無形的力量，能轉化為員工的精神動力，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。績效考核是一個不錯的外來工具，當績效考核的原則與指標與企業(yè)文化出現沖突時，對企業(yè)文化的破壞是顯而易見的，企業(yè)文化的破壞又成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙，犧牲的是公司的長期利益。在索尼充滿活力、蓬勃發(fā)展的時期，公司流行這樣的說法：“如果你真的有了新點子，來”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。索尼公司的績效考核脫離了公司原有企業(yè)文化中的創(chuàng)新精神、團隊精神和挑戰(zhàn)精神，其永續(xù)發(fā)展的動力消逝了。 員工的績效固然重要，應成為員工業(yè)績考評的主要依據，但企業(yè)同時也應了解員工怎樣獲得的績效。有的員工通過欺

16、騙的手段來增加銷售額，雖然績效不錯，但卻違背了企業(yè)的誠信原則，給企業(yè)的長期發(fā)展帶來大于其個人業(yè)績的損失。 （三）盲目追求指標量化，關鍵性績效指標缺失 從定性的一維考核到定量的多維考核，中國企業(yè)的績效考核越來越程序化、數量化，多數企業(yè)希望能在準確的“算分”中“算”出公平、公正。為此，人力資源管理者可謂是挖空心思來設計名目繁多的記分題目，在月末、年末更是不辭辛勞地為每位員工計算各考核項的得分。在某些考核者看來，考評結果越準確越好，考評方法越時髦越能體現績效管理水平之高。其兢兢業(yè)業(yè)之心雖難能可貴，但遺憾的是，這種耗財費力的龐大考核工程為企業(yè)贏得的不是業(yè)績的持續(xù)攀升，而是人際關系的緊與核心人才的外流，

17、得到的是數字泡沫。 合理科學的考核指標是整個考核工作的基礎和前提條件?？己说闹笜瞬⒎窃郊氈略胶?，它必須簡單明了、容易操作，同時還應該能夠科學地反映工作中與績效密切相關的關鍵因素，即KPI（關鍵績效指標）。關鍵性績效指標的缺失和定義錯誤，是績效數字泡沫的重要原因。 （四）績效考核與利益掛鉤引起考評失調 績效考核的結果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素，由于績效考核與員工利益高度相關，常常引起員工的考評失調。“考評失調”指考評過程本身帶來的行為與公司的最佳利益相反。IBM績效考評高級研究顧問恩.R.斯彼德曾經說：“無論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難

18、免犯一個只治標的錯誤。這只是考評了容易考評的事而非最重要的事?？冃Э己说慕Y果用來幫助團隊成員提高管理與完成工作的能力時，是非常珍貴的，但當考核結果與獎懲緊密聯系時，員工的考評失調就出現了，一旦出現考評失調現象，雖然企業(yè)具體的數字可能有所上升，員工的工作行為得到加強，但真正重要的績效卻將越變越糟。員工為了得到好的考評結果，自我培訓、團隊精神、創(chuàng)新精神和企業(yè)的長遠利益都被忽視了。 解決方案三：忘掉績效評估吧！ “你可以說我是笨蛋，也可以說我是叛逆者，但我就是看不出績效評估有絲毫的建設性意義”，本文作者、UCLA管理學教授Samuel如是說。在Samuel看來，績效評估打擊士氣、損壞團隊合作，它與公

19、司整體績效站在對立面。 Failing Grade * The Promise: Performance reviews are supposed to provide an objective evaluation that helps determine pay and lets employees know where they can do better. * The Problems: Thats not most peoples experience with performance reviews. Inevitably reviews are political and sub

20、jective, and create schisms in boss-employee relationships. The link between pay and performance is tenuous at best. And the notion of objectivity is absurd; people who switch jobs often get much different evaluations from their new bosses. * The Solution: Performance previews instead of reviews. In

21、 contrast to one-side-accountable reviews, performance previews are reciprocally accountable discussions about how boss and employee are going to work together even more effectively than they did in the past. Previews weld fates together. The bosss skin is now in the game. （/busin

22、ess-insight/articles/2008/6/?source=library）解決方案四：到底什么才是績效管理？ 1、績效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。通過這幾個關鍵詞，我們能很快地抓住績效管理的精神實質，正確地認識和理解績效管理。 到底什么才是績效管理？什么是績效管理，如何理解績效管理？ 本文選取了績效管理中幾個關鍵詞，進行解讀，希望能起到提綱挈領的作用，通過這幾個關鍵詞，使我們能很快地抓住績效管理的精神實質，正確地認識和理解績效管理。這幾個關鍵詞是：1、績效管理，2、系統(tǒng)化，3、合作伙伴，4、沒有意外。對HR經理來說，最頭疼的工作恐怕非績效管理莫屬， HR經理們在

23、績效管理上花的心思最多，用的時間最長，但收效卻最少，出力不討好，怎能不煩惱？ 關于如何推行績效管理，如何使之落到實處，業(yè)界也做了大量的討論和研究，其中不乏優(yōu)秀方案和辦法。這里，筆者從理念的角度，對涉與績效管理的幾個關鍵詞做一個解讀，以做拋磚引玉之用。關鍵詞一：績效管理做績效管理之初，我們首先必須明確概念，首先對什么是績效管理做一個深入透徹的剖析，避免從一開始就走錯了方向。重點解讀績效管理的概念非常必要，畢竟還有很多HR經理不能夠正確理解它的概念，更沒有能夠很好地將其傳達給經理和員工，以致于在經理和員工之間造成了誤區(qū)認識，使績效管理還沒有開展就遭遇尷尬境地。關于績效管理的概念，目前比較流行的解釋

24、是：“績效管理是一個經理和員工持續(xù)不斷雙向溝通的過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成一致，經理作為員工的輔導員、教練幫助員工不斷提高能力以使績效目標得以達成，最終使員工達到績效目標的要求，獲得自身能力的提升，最大程度地激發(fā)員工的潛能”。從這個不算復雜的概念解釋里，我們可以進一步獲得如下信息：1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，

25、員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流于形式，招致失敗。3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致?？冃Ч芾淼幕A是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多只是個形式性的考核“表演”。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關注戰(zhàn)略目標的實現和經營業(yè)績的增長，但這并

26、不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業(yè)實現其目標和規(guī)劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標的高度“3萬英尺的高度”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目從“3萬英尺的高度”轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標得到有效的分解和落實。關鍵詞二：系統(tǒng)化我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統(tǒng)化的觀念看待績效管理。績效管理絕對不是單純的績效考核，更不是一年一度的填表“儀式”，考核與填表只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，做績效管理需要做績效考核，但績效考核完全不能等同于績效管理。在這一點，HR經理有誤區(qū)認識

27、，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，而恰恰是這些錯誤的想法和做法使得績效管理難以被直線經理認可，結果，費盡心思做出來的績效考核方案難以得到有效的推行。實際上，績效管理并不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統(tǒng)，我們必須把它視為一個完整的系統(tǒng)，以系統(tǒng)的觀點出發(fā)看待和對待它。作為“系統(tǒng)”的績效管理，要求我們必須做好如下工作：1、明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃績效管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的重要輔助手段幫助企業(yè)有效分解戰(zhàn)略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業(yè)的戰(zhàn)略實現有效的分解。為此，

28、企業(yè)管理層必須首先對戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談后續(xù)績效管理工作的開展。2、明確員工的職位說明書職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發(fā)展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。很多企業(yè)在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為“空中樓閣”，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。3、明確績效管理中的角色分工績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。這里，

29、包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發(fā)展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。員工：績效的“主人”（Owner），擁有并產生績效。4、完善績效管理流程與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括：1） 設定績效目標；2） 績效溝通與輔導；3） 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案；4） 績效考核與反饋；5） 績效診斷和提高。關鍵詞三：合作伙

30、伴與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理“不是經理對員工做某事”，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統(tǒng)化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作伙伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起制造平庸而不是追求卓越。績效管理更多強調的是經理與員

31、工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！因此，經理與員工是績效合作伙伴，這個觀念必須得到有效傳達并認真執(zhí)行。對于合作伙伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：1、 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業(yè)績。2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。3、 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識并清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好“服務員”。關鍵詞四：“沒有意外”（No surprise）這個詞也許很陌生，但很重要

32、，成功實施績效管理的每一步都離不開它。績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的?？冃Э己酥械臓幊呈亲尳浝肀容^頭疼的一個問題，也是許多經理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要原因。為什么會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有

33、合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊，使工作關系更加惡化。為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好“記錄員”，記錄有關員工績效表現的細節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據，確?？冃Э己擞欣碛袚?，公平公正，沒有意外發(fā)生。做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫

34、助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監(jiān)守、積極應對特別具有挑戰(zhàn)性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。經理可以對這些關鍵事件發(fā)生的時間、地點、起因、經過以與結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎準備。這里，需要注意的是，對于不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成后馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，并非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作

35、任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以與為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業(yè)績檔案。這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。height: 150%; mso-bidi-font-size: 12.0pt;這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。解決方案五：績效管理“基

36、本法”總則：把績效指標和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。 國許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等容。美世咨詢公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，針對的是點；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，

37、并把績效結果和激勵機制相掛鉤。如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。分則一：目標分解和制訂 這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在的絕大多數咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標和長期戰(zhàn)略達成共識。把公司的戰(zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。Lucy Zhou強調。 根據調查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)

38、能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標設定是根據崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。博意門咨詢的永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現跨部門的推動。 企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，

39、這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。 通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。林光明分析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提高常客數量指標，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。 又比如銷售人員

40、的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。 分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。 在設計指標時，Lucy Zhou會和部門經理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務指標之外還需要任職者表現什么樣的行為

41、，以與為客戶提供的增值點何在，據此制訂出一系列行為標簽。可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯結到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控制向服務的轉換等。 KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數據。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說：有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑。另外，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者

42、也不易于跟蹤輔導。績效管理的重要工具 目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的容，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導

43、和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產生重大影響或占用大量工作時間的容。 它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經營模式單一、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以與終端客戶的打分，但如果打分的容缺乏針對性，如很多企業(yè)對德能勤績的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打

44、分的容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。 但對一些支持部門，如財務部、行政部和人力資源部等，在考核部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。 平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中，但永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。一個成功的績效管理系統(tǒng)應當把戰(zhàn)略置于中心地位。她強調。 平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶、流程以與學習與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫

45、向的，也就是跨部門的協調。永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現出來。同時，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。 從目前企業(yè)實行的現狀來看，多數企業(yè)還只是汲取了平衡的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致,以與橫向的協調。永玲說。 EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)部制訂的很多離散指標統(tǒng)一成一個最終指標，無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價

46、值。思滕思特-遠卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標可能造成的管理上的誤導。 EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務指標，因此又引入了獨立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務的部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門每個員工間的獎金分配。 康雁坦言，在國，基于財務的EVA績效管理有時比較難操作：企業(yè)部抽取下屬單位的財務數據比較難，

47、或者數據難以達到供分析判斷的要求。所以對財務分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實行時需要加以具體調整。分則二：績效輔導和跟蹤 所有的經理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，咨詢項目一結束，好像這個績效管理工作也就結束了。 企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制

48、訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是考和被考的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。很多經理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。好像數據都是自動生成的，Lucy Zhou說，年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。如果公司

49、的高層領導自己不能以身作則做好部門經理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核只針對基層員工，而不涉與經理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。 三是不重視管理信息數據的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數據無法順利獲得。數據缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數據的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為

50、主管評分的做法，一般不會采用。 傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，這在與員工的溝通中就很難自圓其說。林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。這是兩種理念的矛盾，他認為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業(yè)促進績效的目的。分則四：績效激勵和發(fā)展 獲得考核結果后，還要與時與激

51、勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用?？冃Ч芾硎瞧渌肆Y源工作的基礎。顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現通常預示著未來的潛力發(fā)展方向。員工在幫助公司達成戰(zhàn)略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標。永玲認為這樣才能使整個體系運行圓滿。 而在多數的國有企業(yè)中，現實情況卻并非如此。林光明介紹自己的經驗說，即使部門經理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培

52、訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預期效果。所以企業(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功。解決方案六：以人為本管績效 縱觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業(yè)文化。 上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為個人承諾的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現相當不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股

53、公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達12,000多名員工的績效。林財安在摩托羅拉已經有十七年的從業(yè)經驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉以人為本的核心信念的具體體現?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細到每一個步驟，處處都體現出充分尊重人的企業(yè)文化。聰明的目標（要點提示：SMART原則、目標公開） 實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據平衡計分卡的原理而設計，并參照美國國家質量標準來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標、部門的業(yè)務目標、以與個人與職

54、業(yè)發(fā)展目標三者相結合來制定績效目標。制定目標時通常都強調SMART（聰明）原則：S（specific）是指目標要具體；M（measurable）是指目標要能夠衡量，并要求定出完成目標達到的級別；A（attainable），是指目標是能夠實現的，不能定得太高而最后實現不了；R（relevant），是指目標要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關聯；T（Time），是指完成目標要有具體時間期限。 每個員工制定的工作目標具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、

55、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。 摩托羅拉（中國）電子人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務圍，明確制定出自己的本年度目標以與業(yè)務評估標準。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標，還涉與財務指標、客戶和市場的要求等。她當年所有的工作都要與此緊密聯系地進行。 一般來說，業(yè)務部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務指標，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標就比較難以數字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務功能就是一個軟性指標，他們試圖從縮短響應時間、提高服務質量上進行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務部門提出服務要求以后，必須在24小時之給予答復，

56、這就變成了一個可以衡量的指標。如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復，那就沒有達到要求。如果12個小時就給予答復，那就超額完成了目標。 在摩托羅拉，目標的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據公司的整體目標和部門的目標坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標以后可以跟直接主管溝通，有時進行必要的調整，最后主管和員工雙方都需要對此目標表示同意認可并且正式簽字。在不涉與容的前提下，每個人的目標都可以讓全公司的人分享到，比如我有什么目標大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標，向對方學習，以便相互促進。多維的評估（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4

57、E+1E標準） 除了根據計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。 首先是360度評估，說得更準確一點是270度評估-他們對此做了調整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。當然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設立了一個叫做相對績效評估的方法，請來和某個員工相關聯的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄

58、小的縱向圍，而是放到了更廣的橫向圍進行評估，客觀反應其相對績效。 另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會導致評估的誤區(qū)，出現兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細致工作就變得很有必要了，對表現前25名和后25名的員工進一步分析，可以盡量避免評估偏差。 2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進行職業(yè)道德監(jiān)督的24

59、小時800熱線，隸屬相當于公司部紀檢部門的法律部主管。部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。公司聽到以后一定會做反饋，根據不同的容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進措施。 與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現時，使用了所謂4E+1E的具體評價標準。這就是：高瞻遠矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關系、輔導、發(fā)展并領導自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結果

60、導向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔風險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。 這樣多維方法和具體標準兩相結合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務表現劃分為優(yōu)秀、良好、與格、不與格等五個檔次，并根據他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應的薪酬激勵和職位升遷?？冃Ч芾韲H攻略 世界領先公司通過五種模式成功地管理員工績效，這些模式具有以下一些共同點：緊密掛鉤：公司績效、業(yè)務單位績效和個人績效之間必須緊密掛鉤?？陀^評估：企業(yè)必須制定清晰的、客觀的績效度量標準。否則，績效管理體系將變得主觀化，易于誤用和濫用。員工參與：員工不僅要對于自身的績效目標做出貢獻，而且