《長(zhǎng)期主義》讀后感兩篇

1、長(zhǎng)期主義讀后感兩篇現(xiàn)代企業(yè)管理中一項(xiàng)很普遍的原那么就是追求絕對(duì)的收入和利潤(rùn)，大到公司層 面、中到部門層面、下到個(gè)人層面，組織中的每個(gè)人在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)都有著自己 的考核指標(biāo)，正因?yàn)槎唐诘目己酥笜?biāo)使得大局部組織、人缺少長(zhǎng)期主義。什么是長(zhǎng)期主義，不同人有不一樣的見(jiàn)解。對(duì)于高令瓦資本張磊來(lái)說(shuō)“長(zhǎng)期主 義”是把時(shí)間和信念投入到能夠長(zhǎng)期產(chǎn)生價(jià)值的事上，盡力學(xué)習(xí)最有效率的思維 方式和行為標(biāo)準(zhǔn)，遵循第一性原理，永遠(yuǎn)探求真理。對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)“長(zhǎng)期主義” 就是帶著華為以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，成為中國(guó)科技 領(lǐng)域最閃亮的名片。李錄被芒格視為“房間里最聰明的人”，是價(jià)值投資的信徒， 毋庸置疑是位長(zhǎng)

2、期主義者，可是他又說(shuō)投資人應(yīng)該像個(gè)高爾夫球手，應(yīng)該打無(wú)記 憶的球。到底什么是長(zhǎng)期主義，每個(gè)人心中均有自己的答案。對(duì)我來(lái)說(shuō)長(zhǎng)期主義是專 注長(zhǎng)期價(jià)值的認(rèn)知方法與行為模式，長(zhǎng)期主義是指一個(gè)人或者機(jī)構(gòu)的長(zhǎng)期評(píng)估體 系，是愿景，價(jià)值觀，終極目標(biāo)。專注是長(zhǎng)期主義的首要態(tài)度，面向未來(lái)，不畏 周期，用長(zhǎng)期確實(shí)定性來(lái)對(duì)抗短期的不確定性；深耕某一領(lǐng)域，不盲目追求短期 目標(biāo)，追求真理，做時(shí)間的朋友，最終實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期價(jià)值。從本質(zhì)上講，將短期和長(zhǎng)期管理合二為一的關(guān)鍵，并不在于對(duì)特定流程、政 策乃至策略的改變，而是應(yīng)采取一種別于當(dāng)下且更為智慧的思維方式。長(zhǎng)期主義 者不應(yīng)以犧牲明天的代價(jià)去追求今天確實(shí)定，在組織經(jīng)營(yíng)中我們不僅要

3、關(guān)注眼前 的矛盾、明天的利益，更要對(duì)未來(lái)的目標(biāo)有個(gè)清晰的認(rèn)知。明確自己的目標(biāo)，以 結(jié)果為導(dǎo)向，確保自己的努力用在了正確的方向上。只有如此，才可能在一個(gè)不 確定的世界里，實(shí)現(xiàn)時(shí)間的復(fù)利，空間的復(fù)利，資金的復(fù)利，以及自我的復(fù)利。在充滿挑戰(zhàn)的時(shí)代，真正的長(zhǎng)期主義者會(huì)在關(guān)注短期業(yè)績(jī)的同時(shí)，努力投資 長(zhǎng)期增長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和公司的可持續(xù)開(kāi)展?；裟犴f爾前董事長(zhǎng)高德威先生的 長(zhǎng)期主義一書(shū)完美詮釋了企業(yè)和個(gè)人如何去踐行長(zhǎng)期主義，實(shí)現(xiàn)公司和個(gè)人 的共同長(zhǎng)久持續(xù)開(kāi)展。全書(shū)共十章，基于“贏在現(xiàn)在，贏在未來(lái)”總結(jié)出了十大 原那么，分別是“清除認(rèn)知惰性、規(guī)劃今天和未來(lái)、清除業(yè)務(wù)上的嚴(yán)重威脅、聚焦 流程、打造高績(jī)效文化、

4、找到并留住正確的領(lǐng)導(dǎo)者、增長(zhǎng)為要、升級(jí)業(yè)務(wù)組合、 應(yīng)對(duì)衰退、做好領(lǐng)導(dǎo)交接”。翻開(kāi)此書(shū)，仔細(xì)品讀，你會(huì)發(fā)行長(zhǎng)期主義多么的好 理解，但是真正的踐行長(zhǎng)期主義又是多么的難。長(zhǎng)期主義讀后小記1976年2月24日，高德威的兒子瑞恩在這個(gè)寒冷的冬天出生了，如果那 時(shí)的他能有記憶，那個(gè)沒(méi)有暖氣也沒(méi)有保溫措施的三層公寓，那個(gè)需要用膠帶才 能封嚴(yán)實(shí)的窗戶，一定是他這輩子最難忘記的景象。作為一個(gè)普通修車工的兒子, 那時(shí)的高德威還是老師眼中的壞孩子，沒(méi)有人能想到他在26年后，能成為全球 航空航天/汽車和工程材料行業(yè)巨頭霍尼韋爾的掌舵人，而且還是最傳奇的那一 個(gè)。從高德威先生的回憶看，本書(shū)長(zhǎng)期主義就是他個(gè)人和霍尼韋爾成

5、功的 密碼，高甑資本創(chuàng)始人張磊，小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬，美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)， salesforce創(chuàng)始人、迪斯尼CEO、百事可樂(lè)CEO等大佬都對(duì)該書(shū)贊不絕口。何小 鵬更是說(shuō)到“對(duì)未來(lái)布局，你才可能贏；為當(dāng)前努力而不考慮未來(lái)，未來(lái)你可能 活不好。長(zhǎng)期主義非常系統(tǒng)的闡述了如何實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。尤其是書(shū)中 的短期-長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)三原那么，非常簡(jiǎn)單清晰?！蔽覀兙蛷娜敲捶_(kāi)長(zhǎng)期主義這本書(shū)的面紗。走上管理崗位后，高德威養(yǎng)成了一個(gè)和“藍(lán)色筆記本”獨(dú)處的習(xí)慣，他經(jīng) 常單獨(dú)靜坐思考公司的開(kāi)展未來(lái)，并把所思所想記在這個(gè)藍(lán)色本子上。但是，這 些思想如果馬上都付諸實(shí)施，作為一家傳統(tǒng)的工業(yè)化公司，變革帶來(lái)的影響，很 可能

6、讓他無(wú)法在CEO的位置上干上幾年。這時(shí)的他總結(jié)了一套“短期-長(zhǎng)期業(yè)績(jī) 表現(xiàn)三原那么”理論，用來(lái)指導(dǎo)自己和公司日常的管理運(yùn)行，努力去贏得現(xiàn)在，也 要贏得未來(lái)。保證會(huì)計(jì)和商業(yè)活動(dòng)的真實(shí)性投資未來(lái)，但決不過(guò)度投資；在保持固定本錢不變的前提下實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)三原那么看起來(lái)要求很清晰明了，但是如何落實(shí)到具體的工作中，考驗(yàn)就來(lái) To作為職業(yè)經(jīng)理人，為指標(biāo)而奮斗天經(jīng)地義，每個(gè)人都想讓指標(biāo)好看一些，因 此而出現(xiàn)一些避重就輕，選擇性數(shù)據(jù)投射的情況，CEO不可能面面俱到，如何應(yīng) 對(duì)？未來(lái)投資，到底是怎么投資？未來(lái)在哪兒，選擇投資給誰(shuí)？如何在力保業(yè) 績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，保持固定本錢的不變？對(duì)內(nèi)對(duì)外分別有什么好的方式方法？以上這

7、些疑問(wèn)，作者在本書(shū)中給與了一一作答，在筆者看來(lái)，除去很多管 理學(xué)上的慣用經(jīng)驗(yàn)以外，有5點(diǎn)與眾不同，特別有啟發(fā)。一、清除組織的認(rèn)知惰性高德威接手霍尼韋爾的時(shí)候，公司的高管和精力經(jīng)常會(huì)把會(huì)議匯報(bào)搞得特 別冗長(zhǎng)，他們喜歡用超出所需的事實(shí)、數(shù)字和評(píng)論，來(lái)應(yīng)對(duì)尖銳質(zhì)疑，讓自己看 上去已經(jīng)做了很多思考。但事實(shí)是，他們根本沒(méi)有找到問(wèn)題的核心，沒(méi)有看到本 質(zhì)，只是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的做一些淺性思考，然后用戰(zhàn)術(shù)上的努力來(lái)掩蓋自己 思考上的懈怠。這是一種太常見(jiàn)的灰犀牛，每個(gè)企業(yè)里都有類似的情況。高德威對(duì)此采用 了一種近乎犀利的“批判性探究”的手段，深入到他所面對(duì)的每一個(gè)工程，來(lái)傳 遞出清晰的指令，要求團(tuán)隊(duì)通過(guò)自我驅(qū)

8、動(dòng)，實(shí)現(xiàn)看起來(lái)不能完成的變革目標(biāo)。用 他的老話來(lái)說(shuō)，無(wú)理的管理要求才是進(jìn)步的動(dòng)力。二、用好你的三分鐘高德威經(jīng)常把巴拿馬運(yùn)河總工程師的一句話提供給團(tuán)隊(duì)，“如果給你五分 鐘解決一個(gè)問(wèn)題，那先用三分鐘弄清楚你到底要怎么做”，來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)在行動(dòng)之 前，先思考為什么行動(dòng)，以及如何高效行動(dòng)。這幫助霍尼韋爾的員工總是在思考 為什么要開(kāi)展一項(xiàng)工作，并有計(jì)劃性的進(jìn)行工作展望，優(yōu)先級(jí)排序，成事方法論 等各種各樣的具備前瞻性的計(jì)劃性工作風(fēng)格。三、“白紙”練習(xí)，永遠(yuǎn)習(xí)慣思考從零開(kāi)始控制固定本錢不變是一個(gè)看起來(lái)無(wú)解難題，如果讓你去討論現(xiàn)在有的形式和 流程，雖然在第一次第二次我們總能看到一些改善點(diǎn)，但這種機(jī)會(huì)是有限的，能

9、夠改變的因素影響也很有限，想要把固定本錢長(zhǎng)期控制下來(lái)幾乎不可能。高德威在公司推動(dòng)了一種“白紙”練習(xí)的文化，他要求團(tuán)隊(duì)從零開(kāi)始思考解 決問(wèn)題的方案。也就是說(shuō)，如果要你重新把事情做一次，你會(huì)怎樣？相信我，隨 著每年的技術(shù)和人的不同，每個(gè)時(shí)期都會(huì)有很不一樣的最簡(jiǎn)單的解決方案。從第 一性原那么出發(fā),你一定會(huì)有不一樣的思考和看法，尤其在減本增效,改善流程上， 效果特別好。四、找到并留住正確的領(lǐng)導(dǎo)者，并為他們賦能21世紀(jì)最重要的資源是什么？幾乎所有人都會(huì)說(shuō)：人才！確實(shí)，企業(yè)文化能幫助員工更好的發(fā)揮個(gè)人才能，但一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，才 是團(tuán)隊(duì)鑄就卓越的關(guān)鍵！火車跑的快，全靠車頭帶。在日常的管理中，針對(duì)人的 管理

10、激勵(lì)和輔導(dǎo)投入，我們有花費(fèi)足夠多的時(shí)間嗎？我們會(huì)不會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間在 輔導(dǎo)一些平庸管理者身上？高德威的建議非常明確，他旗幟鮮明的反對(duì)老板不定期的指導(dǎo)和監(jiān)督后進(jìn)者, 對(duì)于這類員工，管理者不能成為“表現(xiàn)不佳者的守護(hù)神”；發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)最優(yōu)秀的 領(lǐng)導(dǎo)者，才是團(tuán)隊(duì)取得短期和長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵！你在優(yōu)秀者身上關(guān)注的夠多嗎？投資的夠多嗎？賦能夠嗎？如果不是，建議 馬上行動(dòng)！五、實(shí)事求是，尊重和包容的力量高德威和員工溝通方式是西方的簡(jiǎn)單直接，里面常用的是詞匯會(huì)有“不” 字。在中國(guó)，他了解到中國(guó)人在公開(kāi)場(chǎng)合直接表達(dá)“不”是不禮貌的后，他向團(tuán) 隊(duì)傳達(dá)了一個(gè)簡(jiǎn)單有力的信息，“不要在聽(tīng)到第一個(gè)不“字時(shí)就終止對(duì)話，只 要有必要，請(qǐng)繼續(xù)交流，哪怕這需要五個(gè)回合，不要以為對(duì)方什么都懂！ ”聽(tīng)起 來(lái)很難，但在高德威的反復(fù)強(qiáng)化下，這種形式改變了中國(guó)團(tuán)隊(duì)的溝通DNA,讓中 國(guó)團(tuán)隊(duì)成為霍尼韋爾的全球最正確經(jīng)營(yíng)大區(qū)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的引擎。以上就是筆者對(duì)高德威先生用16年時(shí)間把霍尼韋爾從市值200億美金提 升到1200億美金的行動(dòng)觀察，他用行動(dòng)