XXXX-8-191薪酬福利設計及管理ppt課件

1、薪酬福利設計與管理內容提要第一節(jié)：有關薪酬的思索第二節(jié)：薪酬管理概述第三節(jié)：薪酬設計第四節(jié)：制定薪酬方案第五節(jié)：人工本錢測算第六節(jié)：員工福利管理2第一節(jié)：有關薪酬的思索一、薪酬分配問題分析二、薪酬分配的幾個命題三、薪酬分配的根本目的3一、薪酬分配問題分析沒有考核根底，缺乏分配根據(jù)對各種分配方式的作用缺乏了解沒有把企業(yè)戰(zhàn)略與理念設計進去沒有弄清評價要素與分配方式的關系4二、薪酬分配的幾個命題報答和獎勵價值發(fā)明者明確和區(qū)分價值奉獻把價值做大對未來的影響分配實現(xiàn)分配根據(jù)分配根底命題作用價值如何分配發(fā)明了多少價值誰發(fā)明了價值要處理的問題價值報答價值奉獻度價值來源價值命題價值分配理念價值評價理念價值發(fā)明

2、觀5三、薪酬分配的根本目的薪酬分配企業(yè)的可繼續(xù)開展強化企業(yè)的中心價值觀支持企業(yè)戰(zhàn)略培育和加強企業(yè)的中心競爭力營造呼應變革和實施變革的變化6第二節(jié)：薪酬管理概述一、薪酬的概念與構成二、影響員工薪酬程度的要素三、薪酬管理7一、薪酬的概念與構成薪酬的概念薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，其本質是一種交換關系。8一、薪酬的概念與構成薪 酬經濟的非經濟的直接的根本工資業(yè)績獎金股權紅利各種津貼間接的保險福利補助優(yōu)惠任務有趣的任務挑戰(zhàn)性責任感貶責的時機成就感開展的時機任務環(huán)境合理的政策稱職的管理意氣相投的同事恰當?shù)纳鐣恢脴酥緶剀暗娜蝿諚l件彈性時間任務制縮減的周任務時數(shù)共擔任務自助食

3、堂式報酬便利的通訊9影響企業(yè)整體薪酬程度的要素企業(yè)工資支付才干勞動力市場供求情況生活費用與物價程度地域和行業(yè)工資程度產品的需求彈性企業(yè)薪酬戰(zhàn)略二、影響員工薪酬程度的要素職務或崗位員工任務性質任務條件員工年齡與工齡技術和培訓程度勞動績效影響員工個人薪酬程度的要素10外部要素當?shù)亟洕_展情況勞動力市場情況政策法規(guī)市場競爭行業(yè)性質當?shù)厣钪笖?shù)內部要素企業(yè)工資支付才干員工任務性質員工受教育程度員工年齡與工齡員工才干與績效企業(yè)薪酬戰(zhàn)略二、影響員工薪酬程度的要素11三、薪酬管理原那么公平性原那么：一樣崗位、一樣業(yè)績、一樣報酬競爭性原那么：不低于市場平均程度鼓勵性原那么：拉開檔次，真正表達按奉獻分配原那么經

4、濟性原那么：在企業(yè)財力答應的范圍內支付 薪酬本錢控制原那么合法性原那么12三、薪酬管理內容 工資總額的管理企業(yè)內部各類員工薪酬程度的管理 確定企業(yè)內部的薪酬制度日常薪酬管理任務：開展薪酬調查、統(tǒng)計分析調查結果、制定薪酬方案、計算與統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調整13三、薪酬管理內容 工資總額的管理工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼 +加班加點工資+特殊情況下支付的工資工資總額預算與銷售收入及掛鉤，計算公式如下： 年度工資總額=上年銷售收入年工資提成率年工資提成率由總經理或管委會決議。14工資總額預算決議工資總額的要素：公司支付才干員工根本生活費用依市場行情提供有競爭性的薪酬程度15單項工資

5、管理制度制定的根本程序1、準確標明制度的稱號，如工資構成制度、獎金制度等；2、明確界定單項工資制度的作用對象和范圍；3、明確工資支付與計算規(guī)范；4、涵蓋該項工資管理的一切任務內容，如支付原那么、等級劃分、過度方法等。16獎金制度的制定程序1、按照企業(yè)運營方案的實踐完成情況確定獎金總額；2、根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原那么；3、確定獎金發(fā)放對象及范圍；4、確定個人獎金計算方法。17薪酬制度調整的內容工資定級性調整物價性調整工齡性調整獎勵性調整效益性調整考核性調整18薪酬管理的有關法規(guī) 最低工資制度及影響要素(勞動者本人及平均贍養(yǎng)人口的最低生活費用；社會平均工資程度；勞動消費率增長率；

6、勞動就業(yè)實踐情況；地域之間經濟開展程度差別) 最長任務時間(每天不超越8小時，每周不超越40小時；平常加班150%，休憩日200%，法定節(jié)假日300%)19第三節(jié)：薪酬設計的程序確定薪酬戰(zhàn)略進展崗位評價薪酬調查設計薪資構造分級、定薪控制與管理行業(yè)分析企業(yè)情況分析競爭對手分析評價現(xiàn)行薪資情況行業(yè)薪酬情況繪制薪酬曲線確定公司薪酬曲線人力本錢分析員工稱心度分析任務績效分析20薪酬設計步驟之一：確定薪酬戰(zhàn)略高于市場程度？持平？低于？企業(yè)文化與薪酬戰(zhàn)略的匹配？高工資低福利？還是低工資高福利？薪酬的偏向？薪酬的競爭優(yōu)勢？21薪酬設計步驟之二：崗位評價什么是崗位評價：崗位評價就是對崗位的難易程度、責任大小等

7、相對價值的多少進展評價。崗位評價的目的：發(fā)現(xiàn)和確認哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目的中具有更加重要的位置，哪些崗位需求更高的管理、業(yè)務和技藝程度，現(xiàn)有崗位上的人員能否符合崗位的任職要求，從而為改良管理和合理確定薪酬提供根據(jù)。崗位評價的原那么：評價的是崗位而不是崗位中的員工；讓員工積極參與評價有助于其認同評價結果；評價結果應該公開。22薪酬設計步驟之二：崗位評價崗位評價的功能：對外：在企業(yè)內建立普通的薪酬規(guī)范，使之與同地域、同行業(yè)類似企業(yè)堅持同等程度，并使其具有預期的相對性，從而符合所在地域的平均程度。對內：在企業(yè)內確認崗位之間的薪酬差距及相對價值。使新增的機構與與原有的崗位堅持適當?shù)男匠晗鄬π?。崗位評價的

8、方法：排序法、崗位歸類法、要素比較法、要素計點法23崗位評價方法一崗位陳列法特點：最為簡單、最易操作的崗位評價方法 方法：撲克牌式 ，取平均值，陳列者必需熟習全部崗位 將相對價值中最高與最低的崗位選擇出來，作為高低界限的規(guī)范；在此限制內將一切的崗位，按其性質與難易程度即相對價值 逐一陳列，顯示崗位與崗位之間的高低差別。優(yōu)點：效率高，有時也被作為鑒別不合理工資差別的初步措施。對數(shù)量不太多的相互聯(lián)絡的崗位能得出正確和稱心的結果。 缺陷：客觀性太強。估計兩個不相仿或不相關的崗位比較困難，難以確定。隨著分析法在崗位評價中的運用，它將逐漸被淘汰。1.定限陳列法X24將一切任務崗位成對地加以比較，價值較高

9、者可得分 ，最后相加，按分數(shù)高低順陳列劃定職務等級 。崗位評價方法一崗位陳列法2.成對陳列法042135總分6-F2+-E4+-+-D5+-C3+-+-B1+A排序FEDCBA崗位比較方被比較方X25崗位評價方法二崗位分類法 確定崗位類別的數(shù)目定義崗位級別確定各崗位級別設定薪酬等級可分為管理任務類、事務任務類、技術任務類及營銷任務類等對各崗位類別的各個級別進展明確定義。構成規(guī)范 將被評價崗位與所設定的等級規(guī)范進展比較，將它們定位在適宜的崗位類別中適宜的級別上崗位等級對應薪酬等級Y26崗位評價方法三要素比較法獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關鍵基準崗位將關鍵崗位排序確定崗位工資率按工資率排序剔除非關

10、鍵崗位確定崗位薪酬等級使用崗位比較等級要素比較法是比較準確和復雜的崗位評價方法之一。它經過根據(jù)不同的薪酬要素多次對崗位排序，然后再綜合思索每一個崗位的序列等級，并得出一個加權的序列值，最終確定崗位序列。Y27獲取崗位信息。根據(jù)任務闡明書搜集崗位評價的相關信息。確定薪酬要素。通常運用以下要素：心思要求：心思特征、根底教育、專業(yè)知識；身體要求：身體素質、身體情況；技術要求：身體協(xié)調才干、任務閱歷積累、處理問題才干等；責任要求：包括如原資料、資金、記錄以及監(jiān)視范圍的責任；任務條件：環(huán)境影響、來自任務或環(huán)境的損傷、工時等。崗位評價方法三要素比較法-續(xù)1Y28崗位評價方法三要素比較法-續(xù)2選擇關鍵基準崗

11、位。由評價小組挑選出15-25個關鍵崗位。這些崗位將是所研討的崗位等級中的典型崗位。關鍵崗位的選擇必需具有以下條件：對這些任務崗位在確定的要素范圍內可以進展清楚的描畫和分析；這些任務崗位必需能表現(xiàn)出任務崗位等級，并充分顯示每一要素重要程度的不同程度；關鍵崗位被評價出的等級，能成為建立完全新的任務等級工資制的規(guī)范，這些等級要能被一切有關方面所成認，并且其工資同當?shù)貏趧恿κ袌錾弦粯尤蝿盏墓べY不能差別太大。要留意選擇的關鍵崗位的數(shù)目，在本錢與準確性之間進展權衡。假設一個企業(yè)包括10個根本部門，那么每個部門至少要選擇3個規(guī)范任務崗位，應分別是高等、中等、低等工資收入的任務崗位。 Y29崗位評價方法三要

12、素比較法-續(xù)3根據(jù)薪酬要素將關鍵崗位排序。以任務闡明書中的崗位描畫為基準，由評價小組每個成員分別按不同要素逐個崗位排序，然后再開會合議每個崗位的序列值。智力要求技能要求責任要求身體條件工作環(huán)境工資總額A11243B24154C33432D42321E55511Y30根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率。評價小組根據(jù)五個薪酬要素確定每個關鍵崗位的工資程度，即賦予每個要素在確定崗位工資程度中的權重。崗位評價方法三要素比較法-續(xù)4Y智力要求技能要求責任要求身體條件工作環(huán)境工資總額A132012602360416031501250B221042001400515041401100C3180322042603

1345022303280219012601010E5905505901200126069031崗位評價方法三要素比較法-續(xù)56.根據(jù)工資率權重將關鍵崗位排序。Y智力要求技能要求責任要求身體條件工作環(huán)境工資總額A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4505223023280321902126011010E5904550559051200112601690327.根據(jù)兩種排序結果進展比較，二者應該一致。假設不一致，評定小組應重新協(xié)商、

14、調整，使之一致；假照真實無法調整，可以將有爭議的崗位拿掉，重新選擇一個具有代表性的崗位。崗位評價方法三要素比較法-續(xù)6Y智力要求技能要求責任要求身體條件工作環(huán)境工資總額A13201126012360241604315031250B22102420041400151505414041100C31803322034260431703217021000D4904223023280321902126011050E550555055905120011260165033崗位評價方法三要素比較法-續(xù)78. 將尚未進展評定的其他崗位，與現(xiàn)有的已評定終了的關鍵崗位對比，某崗位的某要素與哪一關鍵崗位的某要素相近，

15、就按相近條件的崗位工資分配計算工資，累計后就是該崗位的工資。工作崗位評價指標與標準相比工作崗位評價結果1.智力條件M與B相似按B崗位智力條件工資應為210元2.技能條件M與D相似按D崗位技能條件工資應為230元3.責任M與A相似按A崗位責任條件工資應為360元4.身體條件M與B相似按B崗位身體條件工資應為150元5.工作環(huán)境M與B相似按B崗位工作環(huán)境工資應為140元 則M工作崗位的工資為：210+230+360+150+140=1090元M任務崗位評價結果匯總表34崗位評價方法三要素比較法-續(xù)8優(yōu)點：在一樣任務崗位相互之間的比較和陳列上，評價起來又比計點法更容易，更可靠。對規(guī)范任務崗位的分析是

16、全面的。由于直接參照任務在每一要素上的貨幣值，其工資等級確實定是直接完成的，這樣減少了操作環(huán)節(jié)。缺陷：很難對員工解釋確定各種要素表達貨幣值的理由。許多人以為對任務崗位進展評價與確定崗位的工資在過程上應完成分開。其評價過程根本上要依賴于評價人員對于各種任務的知識。Y35要點：確定幾個薪酬要素，并將要素分等，每一等都有相對應的點值，確定崗位在各要素的等級，將要素的分值相加便得出該崗位的總點值。崗位評價方法四要素計點法X36崗位評價方法四要素計點法操作步驟1.確定崗位系列2.搜集崗位信息3.選擇薪酬要素4.界定薪酬要素5.確定要素等級6.確定要素價值崗位差別很大，如分為行政、工程、管理、消費等進展崗

17、位分析，制定崗位描畫、崗位闡明書教育、身體需求、技術等。根據(jù)系列選要素仔細明確界定，易了解并確保堅持一致要素等級5-6級，確定等級規(guī)范。即每個要素的權重。不同系列，要素重要性不同X37崗位評價方法四要素計點法操作步驟7.確定各要素權重及各要素等級的點值8.編寫指點手冊把要素及其等級的定義、點值編成手冊，供評價者以管理崗位系列為例：薪酬要素：決策才干、處理問題才干、知識程度確定要素等級：每個薪酬要素劃分為五個等級確定要素相對價值：決策才干：100% 處理問題才干：85% 245% 知識程度：60%決策才干40.8%；處理問題才干34.7%；知識程度24.5%。接下來要計算要素點值，以及各要素分級

18、的點值：387.確定各要素權重及各要素等級的點值8.編寫指點手冊崗位評價方法四要素計點法操作步驟1要素點值=總點值本要素權重， 如設計該崗位的總點值為500點，那么 決策要素的點值為 500 40.8%=204點 處理問題要素的點值為 500 34.7%=174點 知識要素的點值為 500 24.5%=123點2各等級點值級差=要素點值級別，然后等差分成個級別點值。如204 5級=41點，那么分別為權重1級2級3級4級5級決策40.8%4182123164204解決問題34.7%3570105140174知識24.5%24487296123把要素及其等級的定義、點值編成手冊，供評價者39崗位評

19、價方法四要素計點法舉例要素評分表付酬因素權重要素分值要素分值劃分標準生產經理職責0.3300共分為五等，每一等為60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。190創(chuàng)造性0.2200共分為五等，每一等為40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。100職位0.2200總經理級：160-200，部長、總監(jiān)級：120-160，經理級：80-120，主管級：40-80，普通員工級：0-40120學歷0.13130碩士以上（含）-130，本科-100，大專-80，中專技校-60，高中-40，初中以下（含）-30100工作經驗0.

20、17170從事本專業(yè)工作時間每滿一年加20分，八年以上則為170分100合計11000610X40崗位評價方法的比較優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位排列法簡單方便，易理解、操作主觀性強，評價人員對崗位非常熟規(guī)模小，崗位設置穩(wěn)定崗位分類法簡單明了，易被接受級別劃分主觀性太強崗位差別明顯，公共部門較多用要素比較法直接得到各崗位的薪酬水平經常性薪酬調查，成本較高能夠隨時掌握市場薪酬標準要素計點法可量化，可調整，主觀性較小管理水平較高，設計難度大，成本高崗位設置不穩(wěn)定，精確度要求高X41練習：經過薪酬調查，得到A、B、C、D四個規(guī)模大小類似的同類消費企業(yè)的薪酬曲線圖。請分析各企業(yè)在薪酬管理方面的特點，論述其優(yōu)勢和

21、缺乏是什么？競爭性、鼓勵性公平性、經濟性薪酬程度與崗位等級的關系 42答：企業(yè)A：薪酬程度全面顯著高于其他同類企業(yè)的平均程度，基層員工之間薪酬差距較大，而高層崗位間差距較小。這能夠導致人工本錢太高，不利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，較低等級崗位之間薪酬程度差距大，而中高級崗位之間反而較小，不利于激發(fā)高層人才的任務積極性。 企業(yè)B：基層員工的薪酬程度低于市場普通薪酬程度。中高級員工的薪酬程度高于市場普通薪酬程度，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距一樣，中高級崗位之間的差距拉不開，能夠會影響相應員工的任務積極性。 企業(yè)C：基層員工的薪酬程度高于市場普通薪酬程度，中高級員工的薪酬程度低于市場普通薪酬程度

22、，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距一樣。基層崗位和中高層之間的薪酬差距很小。這不利于留住中高級人才，平均主義的顏色比較濃重。 企業(yè)D：薪酬程度全面顯著低于同類企業(yè)的平均程度，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間差距較小。由于薪酬程度太低，容易導致人才流失。但從其薪酬等級及級差來看，有利于鼓勵員工尤其是中高級員工的任務積極性。43薪酬設計步驟之三：薪酬調查之程序 確定調查目的整體薪酬程度的調整薪酬差距的調整薪酬提升政策的調整詳細崗位薪酬程度的調整 統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)陳列頻率分析回歸分析制圖 確定調查范圍確定調查的企業(yè)確定調查的崗位確定調查的數(shù)據(jù)確定調查的時間段 選

23、擇調查方式企業(yè)之間相互委托調查委托調查調查公開的信息問卷調查薪酬市場調查任務程序X44展開薪酬調查的范圍1.確定調查的企業(yè)。選擇與本企業(yè)有可比性的企業(yè)。通常10家以上。2.確定調查的崗位。選擇權責、重要程度、復雜程度與本企業(yè)需調查崗位的責權具有可比性的崗位。選主要崗位，約占20%。3.確定調查的數(shù)據(jù)。貨幣性：工資、獎金、分紅等；非貨幣性：住房、培訓、社會保險、商業(yè)保險等。4.確定調查的時間段。起止時間第一類同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)第二類其他行業(yè)中有類似崗位或工作的企業(yè)第三類與本企業(yè)用同類人，構成人力資源競爭的企業(yè)第四類本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類經營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)

24、境合乎一般標準企業(yè)Y45薪酬調查的方式1.企業(yè)之間相互調查。經過員工之間的聯(lián)絡。有良好對外關系。2.委托調查。專業(yè)公司實施。費用大?？臁?、全。3.調查公開信息。政府、協(xié)會、學會提供；媒體公布的信息。針對性不強，信息零星不全面。能夠也需破費。4.調查詢卷。適用于對大量、復雜崗位調查，約20%-25%。見二級教材P281薪酬調查詢卷。X46數(shù)據(jù)陳列法。見表1。頻率分析法。假設被調查企業(yè)沒有給出準確的薪酬程度數(shù)據(jù)，可以采取頻率分析法，記錄在各薪酬額度內各企業(yè)平均薪酬程度出現(xiàn)的頻率，從而了解這些企業(yè)薪酬的普通程度。見表2回歸分析法。利用SPSS等統(tǒng)計軟件，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關系，從而找出影響薪

25、酬程度、差距、構造的主要要素及影響程度，進而對其開展進展預測。制圖法。直線圖、柱狀圖、餅狀圖。統(tǒng)計分析調查數(shù)據(jù)的方法47企業(yè)平均月工資排列A25001B22002 90%C22003D19004 75%E17005F16506G16507H16508 50%I16009J160010K155011L150012 25%M150013N150014O130015表1會計崗位薪酬調查數(shù)據(jù)48薪酬額度（元）出現(xiàn)頻率表2會計崗的薪酬頻率分析49薪酬稱心度調查任務程序確定調查對象確定調查方式調查統(tǒng)計分析確定調查內容提交調查分析報告內部一切員工常用的方式是調查表，見 P291包括薪酬的整體程度、差距與市場

26、比，與他人比、調整、構造或比例、決議要素崗位，技藝，業(yè)績、發(fā)放方式、任務本身責任、成就、自主權、任務環(huán)境設備、時間、制度等。頻率分析、排序分析、相關關系分析結果、建議Y50相關知識薪酬調查的作用：市場調查：了解薪酬市場動態(tài)，競爭對手薪酬程度。檢查本企業(yè)的薪酬合理性，堅持薪酬外部競爭力。內部薪酬稱心度調查：了解員工的薪酬管理的期望和評價、分配公平性看法，了解員工對外部公平薪酬與市場程度相當、內部公平薪酬與任務價值相當、個人公平薪酬與個人、部門業(yè)績相當。設計調查詢卷的本卷須知Z51崗位分析評價、薪酬調查、績效考核與薪酬的關系內部公平(薪酬等級)崗位調查崗位分析崗位評價薪酬構造制度設計外部公平(薪酬

27、程度)個人公平(績效薪酬)資歷深度個人業(yè)績小組業(yè)績薪酬市場調查Y52薪酬設計步驟之四：設計薪資構造通常的薪資由以下部分組成：根本工資：剛性技藝或才干工資計時工資或計件工資崗位工資津貼：職務津貼、公務車津貼、住房津貼學歷工資：工齡工資：要留意封頂考核工資/獎金：業(yè)績獎金。薪資構造設計就是確定薪資的組成，同時設計各類薪資工程占整個薪資的比例和分配原那么。53各種薪酬構造類型1.以績效為導向的薪酬構造2.以任務為導向的薪酬構造3.以才干為導向的薪酬構造4.組合薪酬構造5.其他新型薪酬構造54以績效為導向的薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量根本工資20%績效工資80%各種

28、薪酬構造類型特點：員工薪酬主要根據(jù)其近期任務績效而定。計件工資、銷售提成工資、效益工資等均屬此列。優(yōu)點：鼓勵力效果好，符合企業(yè)利益要求。缺乏：能夠導致員工過分注重近期利益，忽視個人技藝、知識方面開發(fā)；自我認識過度，交流、協(xié)作少，群體認識淡薄。適用：義務豐滿，有超額任務的必要；員工可以經過客觀努力改動績效結果。X55以崗位為導向的薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量職務工資86.9%績效工資2%工齡工資及其他11.1%各種薪酬構造類型特點：員工薪酬主要根據(jù)其所擔任職務的重要程度、任職資歷要求以及任務環(huán)境對員工的影響等要素決議。薪酬隨崗位/職務而變，根本薪酬確實定只思索

29、崗位本身的要求，很少思索人的要素，優(yōu)點：操作簡單，管理本錢低；提升和根本薪酬之間的連帶性加大了員工提高本身技藝的動力。缺陷：職務決議薪酬，鼓勵效果減弱；無法反映因技藝、態(tài)度不同引起的奉獻差別。適用：責、權、利明確的企業(yè)。X56以才干為導向的薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量技術等級工資90%績效工資5%職務津貼5%各種薪酬構造類型薪酬主要根據(jù)員工所具備的任務才干和潛能來確定。如工人技術等級工資制。優(yōu)點：1. 鼓勵員工提高技術和才干；2. 鼓勵技術人才安心本職。缺乏：1. 忽略績效和才干的實踐發(fā)揚程度；2.薪酬本錢高；3.只適用技術復雜、技術差別影響大的企業(yè)。X57

30、組合薪酬構造年齡與工齡技術與培訓程度職位或崗位價值績效消費量、銷售量根底工資33%獎金29%工齡工資14%崗位工資24%各種薪酬構造類型將薪酬分解成幾部分，分別確定薪酬額度。崗位技藝工資制、崗位效益工資制、薪點工資制等均屬此列。優(yōu)點：1工資構造反映勞動諸要素的差別。2各個單元各有其職能，分別計酬，從勞動的不同側面和角度反映勞動者的奉獻大小。3工資構造比較靈敏，便于調整。適用于各類型企業(yè)。X58結構類型薪酬依據(jù)優(yōu)點不足適用崗位以績效為導向近期勞動績效激勵效果好重眼前忽視長期；團隊合作性差個人對績效的控制力強；須超額工作以工作為導向職位、崗位、環(huán)境激發(fā)員工的工作熱情和責任心無法反映因技術、能力和責

31、任心不同而引起的貢獻差別責、權、利明確的企業(yè)以能力為導向工作能力與潛能激勵員工提高技術、能力忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度等因素；薪酬成本較高技術復雜程度高；提高核心競爭能力的企業(yè)組合各因素組合全面考慮了員工對企業(yè)的投入薪酬系統(tǒng)較為復雜各類型企業(yè)各種薪酬構造類型比較59薪酬構造設計1.高彈性類。員工在不同時期收入起伏較大，績效工資和獎金所占比重高。如：以績效為導向的薪酬構造。2.高穩(wěn)定類。員工薪酬與實踐績效關系不大，而是主要取決于年功和企業(yè)整體薪酬情況，薪酬情況穩(wěn)定，根本工資所占比例高，獎金根據(jù)根本工資發(fā)放。如日本的年功工資。3.折衷類。既有高彈性成份以鼓勵員工提高任務績效，又有高穩(wěn)定成份

32、以促使員工留意長久目的。如以才干為導向、以崗位為導向、組合薪酬構造60薪酬支付構造圖示：61練習題:某企業(yè)針對不同員工的薪酬構造如以下圖所示，其中根本工資根據(jù)數(shù)量化的職位評價結果確定。請指出其中存在的問題，并闡明為什么。62薪酬設計步驟之五：分級、定薪薪酬等級設計是根據(jù)崗位評價的結果，將崗位評價結果接近的崗位定為一個級，從而分成假設干等級。薪酬等級往往與崗位等級相對應。定薪是確定每一個員工的詳細工資程度。薪酬等級的根據(jù)是崗位等級；崗位等級的根據(jù)是崗位評價的結果薪酬等級類型：分層式薪酬等級類型、廣泛式薪酬等級類型63薪酬級差：不同等級之間薪酬相差的幅度。薪酬級差主要是確定企業(yè)內最高等級與最底等級

33、的薪酬比例關系及其他各等級之間的薪酬比例關系。薪酬浮動幅度是指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬程度與最底檔次之間的薪酬差距；或中點檔次的薪酬程度與最低檔次或最高檔次之間的薪酬差距。薪酬設計步驟之五：分級、定薪64元/月10002000300005000400012346000崗位評價等級最高薪酬線最低薪酬線薪酬設計步驟之五：分級、定薪65無重疊無缺口有重疊有缺口薪酬設計步驟之五：分級、定薪665、設計薪酬等級與薪酬規(guī)范 垂直型分層式薪酬構造：企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形陳列，員工薪酬程度的提高是隨著個人崗位級別向上開展而提高。 寬帶型廣泛式薪酬構造：將傳統(tǒng)的垂直型薪酬構造中的薪酬等級

34、緊縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大而構成的一種薪酬構造。在這種構造中，員工不再需求沿著企業(yè)獨一的薪酬等級層次垂直往上走。而是職業(yè)生涯的大部分或者一切時間里都只是處于同一薪酬級別中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的。即使是被安排到低層次的崗位上，只需在原有崗位上不斷改善本人的績效，就能獲得更高的薪酬。67A普通員工B主管C部門經理D總經理薪酬等級元/月10002000300040000崗位薪酬體系下的寬帶薪酬構造68技藝薪酬體系下的寬帶薪酬構造元/月100030005000090007000事務助理類專業(yè)技術類職能管理類指點類69寬帶型薪酬構造的特點寬帶型薪酬構造支持扁平型組

35、織構造寬帶型薪酬構造可以引導員工注重個人技藝的增長和才干的提高寬帶型薪酬構造有利于崗位的轉換寬帶型薪酬構造有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變寬帶型薪酬構造有利于任務績效的促進70練習題：以下圖是三個處于成熟期企業(yè)的薪酬設計表示圖，其中縱軸表示薪酬等級程度的高低，橫軸表示崗位等級的差別。請回答以下問題：1分別闡明三個企業(yè)薪酬設計的特點。2對這三種薪酬設計的優(yōu)劣進展分析 71答：特點描畫企業(yè)1的特點是高級別崗位與低級別任務崗位的薪酬程度差距小，各等級員工的薪酬程度有較大的重疊，各薪酬等級內部各檔次之間的差距相等。企業(yè)2的特點是高級薪程度明顯高于低級別崗位，各等級之間薪酬程度有適度的重疊，

36、不同薪酬等級內部各檔次之間的差距相等。企業(yè)3的特點是高級別崗位的薪酬程度明顯高于低級別崗位。各等級之間員工的薪酬程度有一定的重疊，低等級崗位之間的重疊部分較大，等級內各檔次之間的差距相等，且相對較小，而高等級崗位之間重疊部分較小，等級內檔次數(shù)相對較少，各檔次之間差距不等且檔次差距相對較大。 優(yōu)劣分析由于崗位級別越高，崗位之間勞動差別越大，任務價值的差別越大，因此，高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，而低級別崗位之間的薪酬級差要小一些。通常情況下，企業(yè)3相對合理。企業(yè)1所對應的薪酬設計容易導致“大鍋飯的平均主義，無論是在各薪酬等級之間還是各薪等級內部，均無法對員工有足夠的鼓勵作用。企業(yè)2的薪酬設計

37、在各薪酬等級內無法對員工產生足夠的鼓勵作用。72第四節(jié) 企業(yè)員工薪酬方案的制定73制定薪酬方案預備任務 在制定薪酬方案前需求搜集有關資料，對一切信息進展分析、檢查。所需求的資料包括員工薪酬的根本資料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價，市場薪酬程度，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)支付才干資料等。詳見P342表5-23制定薪酬方案所需資料一覽表74制定薪酬方案的方法自下而上法：部門薪酬預算部門人力規(guī)劃、員工下年方案薪酬整體薪酬預算。優(yōu)點：實踐、靈敏，可行性高。缺陷：不易控制總體人工本錢。自上而下法：高層決議整體薪酬方案和增薪額分配到部門分配到個人。優(yōu)點：可控總額。缺陷：缺乏靈敏性、客觀要素多，不準，

38、不利于調發(fā)動工積極性。企業(yè)通常兩法并用，先根據(jù)總體方案決議部門方案，再根據(jù)增資準那么預測個別員工增資幅度，最后比較兩者，爭取員工增資不超越部門方案，如差別大，那么適當調整部門方案。75制定薪酬方案任務程序比較企業(yè)與市場崗位薪酬程度確定企業(yè)薪酬程度點處了解人力資源規(guī)劃制定薪酬方案計算表P344計算 薪酬總額/銷售收入 比值部門制定薪酬方案匯總、調整薪酬方案上報、審批76薪酬方案表職位名稱、編號、姓名受聘日期上次調資時間、額度目前薪資數(shù)額（元）工作表現(xiàn)預測增薪（%）預測薪酬水平（元）備注薪酬計劃總數(shù)薪酬方案表的運用77薪酬方案報告的內容本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額人力資源規(guī)劃情況。如招聘、提升、解雇預測