現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法PPT課件講義

1、現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT二、精細(xì)生產(chǎn)LP三、敏捷制造AM四、企業(yè)流程重構(gòu)BPR五、供應(yīng)鏈管理SCM一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT問題：在有約束情況下，如何獲得最大限度的產(chǎn)出？原因：產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的某些關(guān)鍵工序，限制了生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)率。OPT目標(biāo)：尋求需求和能力的最佳匹配MRP和JIT相結(jié)合的一種的生產(chǎn)組織方式一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT1 財(cái)務(wù)指標(biāo)凈利潤(Net profit,NP) 投資收益率(Return on investment, ROI) 現(xiàn)金流量(Cash Flow,CF)2 作業(yè)指標(biāo)產(chǎn)銷率：單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量。庫存：閑置的資源。運(yùn)行費(fèi)：生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為

2、產(chǎn)銷量的過程中的一切費(fèi)用。一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT3 OPT的概念瓶頸和非瓶頸關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT瓶頸： 實(shí)際生產(chǎn)能力小于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。 或者，生產(chǎn)負(fù)荷最大的資源。瓶頸工序：（1）瓶頸工序數(shù)目不超過5個。 (2) 瓶頸工序上沒有等待時間，時差為零。（3） V型、A型、T型企業(yè)的瓶頸識別一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)(主網(wǎng)絡(luò))： 由瓶頸及其下游作業(yè)構(gòu)成的工程網(wǎng)絡(luò)。非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)(服務(wù)網(wǎng)絡(luò))： 瓶頸上游作業(yè)構(gòu)成的工程網(wǎng)絡(luò)一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT 4 、OPT的九條原則（1） 平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力。 以物料為中心：按需定產(chǎn) 以設(shè)備為中心：設(shè)備利用率高（2） 非

3、瓶頸資源的利用程度不是由自身的能力決定，而由系統(tǒng)的約束(瓶頸)決定。（3） 資源的效用不等于資源的利用。 (非瓶頸)資源的有效利用不等于資源的充分(100%)利用一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT（4） 瓶頸上損失一小時，是整個生產(chǎn)系統(tǒng)損失一小時。（5） 非瓶頸上獲得一小時是毫無意義的。（6） 瓶頸控制了產(chǎn)銷率和庫存。（7） 運(yùn)輸批量可以不等于加工批量。（8） 零件的加工批量應(yīng)是可變的。（9） 排作業(yè)計(jì)劃時應(yīng)同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值。一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT5、 DBR系統(tǒng)鼓(Drum)：瓶頸， 瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏(鼓點(diǎn)) 緩沖器(Buffer)：防止隨機(jī)波動

4、， 庫存緩沖：安全庫存 時間緩沖：實(shí)物量完全按計(jì)劃確定，只是時間上提前送到的物料。 繩子(Rope)：減少庫存，控制進(jìn)入非瓶頸的物料，一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT6、OPT的計(jì)劃與控制步驟（1） 識別瓶頸，是控制物流的關(guān)鍵。（2） 基于瓶頸約束，指定產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃。 關(guān)鍵資源排序：順排（3）為瓶頸建立緩沖，使瓶頸得到充分利用（4） 控制進(jìn)入非瓶頸的物料，平衡企業(yè)物流。 非關(guān)鍵資源排序：倒排一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT7、 OPT軟件 產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制 采購計(jì)劃 庫存報(bào)告 交貨期的執(zhí)行情況 有關(guān)產(chǎn)出率和庫存的財(cái)務(wù)報(bào)告一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)-OPT二、精細(xì)生產(chǎn)大量生產(chǎn)的時代已經(jīng)過去精細(xì)生產(chǎn)是當(dāng)今世

5、界汽車制造業(yè)的主流生產(chǎn)模式1、大量生產(chǎn)的時代已經(jīng)過去本世紀(jì)初，亨利福特和A斯隆將勞動分工原則應(yīng)用于汽車工業(yè)的生產(chǎn)和管理，并與泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想相結(jié)合，產(chǎn)生了以福特制為代表的大量生產(chǎn)模式，揭開了社會化大生產(chǎn)的序幕。大量生產(chǎn)模式的出現(xiàn)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高效率與低成本，逐漸取代了以歐洲企業(yè)為代表的手工生產(chǎn)模式，也促進(jìn)了大規(guī)模制造企業(yè)的形成二、精細(xì)生產(chǎn)大量生產(chǎn)模式的出現(xiàn)是與當(dāng)時的社會背景相聯(lián)系的。工業(yè)化初期是一個產(chǎn)品需求迅速增長的時期，但由于社會生產(chǎn)力水平較低，產(chǎn)品往往供不應(yīng)求。產(chǎn)品數(shù)量增長快、品種單一、生命周期長是這一時期的特點(diǎn)。企業(yè)通過大批量生產(chǎn)提高生產(chǎn)率來滿足市場需求。二戰(zhàn)以后特別是八十年代以后情

6、形發(fā)生了變化。顧客需求的多樣化和個性化對現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提出了新的問題。二、精細(xì)生產(chǎn)面對這種形勢，大量生產(chǎn)模式的固有缺陷便暴露無遺：專用、高效、昂貴的機(jī)器設(shè)備缺乏柔性，不易于變化，產(chǎn)品種類受到限制，使大量生產(chǎn)者拒絕開發(fā)新品種；為了使高的固定成本分?jǐn)偟奖M可能多的產(chǎn)品上，生產(chǎn)線不能停工，而為了保證不間斷生產(chǎn)，就需要各種緩沖，如過量的庫存、過多的供應(yīng)廠家、過多的生產(chǎn)工人、過大的生產(chǎn)場地等。隨著信息社會的到來，變革大量生產(chǎn)模式已勢在必行，大量生產(chǎn)的時代也將成為歷史。二、精細(xì)生產(chǎn)2、精細(xì)生產(chǎn)（LP,Lean Production）是當(dāng)今世界制造業(yè)的主流生產(chǎn)模式二戰(zhàn)之后，以日本企業(yè)為代表的精細(xì)生產(chǎn)模式又

7、逐步取代了大量生產(chǎn)模式。美國麻省理工學(xué)院國際汽車項(xiàng)目組(IMVP)的John Krafcik 給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式所起的名稱，實(shí)質(zhì)是對資源占用盡可能少，利用率一種盡可能高的一種“精耕細(xì)作”的生產(chǎn)方式。其基本思想是要減少一切不必要的活動，消除對資源的浪費(fèi)，并通過不斷地改進(jìn)，員工之間的協(xié)力工作和溝通來實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、低成本與高效率?！熬敝纲|(zhì)量高，“細(xì)”指庫存低。二、精細(xì)生產(chǎn)基本原則：改進(jìn)、消除浪費(fèi)、協(xié)力工作、溝通。(1) 改進(jìn)：永無休止。(2) 消除浪費(fèi)：零庫存和零缺陷(3) 協(xié)力工作：為完成特定的任務(wù)而將有關(guān)的不同專業(yè)、技能的人員組成一個小組,以及時溝通、互相配合的工作方式(4) 溝通：人員、

8、部門、企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商之間及時傳遞信息；現(xiàn)代化的通訊手段是實(shí)現(xiàn)組織之間溝通的物資條件。二、精細(xì)生產(chǎn)實(shí)踐表明，與大量生產(chǎn)模式相比，實(shí)行精細(xì)生產(chǎn)模式的投入大為減少：工作人員、生產(chǎn)場地和設(shè)備投資都減少一半；新產(chǎn)品開發(fā)時間、現(xiàn)場庫存減少一半；廢品大大減少；生產(chǎn)的產(chǎn)品品種則大大增加。精細(xì)生產(chǎn)模式突破了汽車生產(chǎn)中“批量小、效率低、成本高”的邏輯，綜合了手工生產(chǎn)模式和大量生產(chǎn)模式的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了多品種、小批量、高質(zhì)量和低成本的生產(chǎn)，成為新形勢下很有生命力的汽車生產(chǎn)模式。從80年代開始，精細(xì)生產(chǎn)模式逐漸為世界各國的汽車制造企業(yè)所采用，成為當(dāng)今世界汽車制造業(yè)的主流生產(chǎn)模式。二、精細(xì)生產(chǎn)三、敏捷制造80年代

9、后期至90年代初，美國工業(yè)界（特別是汽車界）對大量生產(chǎn)模式進(jìn)行了系統(tǒng)地反思，針對當(dāng)今世界快速變化、需求多樣化和不確定性、競爭全球化等特點(diǎn)，提出了敏捷制造模式（AM：Agile Manufacturing）。其中包含有截然不同的、嶄新的經(jīng)營觀念和管理原則。AM認(rèn)為，全球性競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整的速度跟不上市場變化的速度，而必須實(shí)施以“虛擬企業(yè)”或“動態(tài)聯(lián)盟”為基礎(chǔ)的敏捷制造模式。AM強(qiáng)調(diào)企業(yè)的競爭力在于快速地適應(yīng)市場難以預(yù)料的變化，企業(yè)的一切活動應(yīng)當(dāng)以市場和顧客為中心，企業(yè)內(nèi)部則強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮人的作用，強(qiáng)調(diào)高素質(zhì)員工的協(xié)同工作。而企業(yè)外部則強(qiáng)調(diào)“動態(tài)聯(lián)盟”，應(yīng)當(dāng)變

10、企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既競爭又合作的“共贏”（Win-win）關(guān)系。敏捷制造的實(shí)現(xiàn)依賴于三種制造資源的有效集成，即：有創(chuàng)新精神的管理機(jī)構(gòu)和組織，有技術(shù)、有知識的高素質(zhì)人員和先進(jìn)制造技術(shù)。三、敏捷制造敏捷制造模式在美國企業(yè)界的初步實(shí)踐已取得了善著的成效，從1993年開始，美國經(jīng)濟(jì)競爭力在長期衰退之后重新上升到世界首位，實(shí)施敏捷制造被公認(rèn)為是美國20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的主要因素之一。因此，敏捷制造模式迅速引起了世界各國的廣泛關(guān)注，世界上許多企業(yè)都投入了企業(yè)敏捷化的實(shí)踐。三、敏捷制造四 企業(yè)流程重組 BPR 什么是BPRBPR產(chǎn)生的背景BPR的基本原理實(shí)施BPR給企業(yè)帶來的收益與變化華中科技

11、大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的縮寫。在我國，有多種譯法：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)再工程、企業(yè)重構(gòu)等。BPR是九十年代初西方企業(yè)管理界提出的一種全新的管理思想，是九十年代管理領(lǐng)域?qū)W術(shù)界和企業(yè)界的熱門課題。華中科技大學(xué)管理學(xué)院什么是BPRM.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上發(fā)表“Reengineering Work：Dont Automate，Obliterate”一文，首次提出了BPR的概念。1993年M. Hammer and

12、J. Champy合著一書 Reengineering the Corporation ，成為當(dāng)年美國商業(yè)類暢銷書榜首。歐美70%多的企業(yè)正在實(shí)施BPR。我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界正在積極關(guān)注BPR。華中科技大學(xué)管理學(xué)院什么是BPR華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的變化從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^剩經(jīng)濟(jì)”從“生產(chǎn)導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩汀睂?dǎo)向從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“小規(guī)模定制”從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€性化”從“成本優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新優(yōu)勢”從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭蚪?jīng)濟(jì)”從“多元化”到建立“核心競爭力”華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的主要特征現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境表現(xiàn)出顯著的3

13、C特征：顧客（customer） 追求多樣化與個性化競爭（competition） TQCS全方位競爭變革（change） 變化莫測的顧客與市場 日新月異的科技華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景要求：企業(yè)必須具備對市場的快速反應(yīng)能力，盡快改變與現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營不相適應(yīng)的管理方法，建立起便于對外部環(huán)境變化作出靈活反應(yīng)的管理機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)。這正是BPR思想形成和實(shí)踐的外部驅(qū)動力。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化企業(yè)管理模式的變革要求信息技術(shù)的使能作用豐富多彩的管理思想BPR概念的提出華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景“科層制”管理模式的形成18世紀(jì)A.Smith的“勞動分

14、工論”19世紀(jì)F.Taylor的“科學(xué)管理理論”20世紀(jì)初，H.Ford發(fā)明“移動流水線”隨后，A.Sloan推行“職能管理” 華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景“科層制” 的主要特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)勞動分工把作業(yè)分解成一系列簡單的、專門化工序在管理上強(qiáng)調(diào)分層次與職能部門組織結(jié)構(gòu)分層次、按職能部門劃分財(cái)務(wù)部研發(fā)部銷售部華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景“科層制” 的優(yōu)點(diǎn)提高勞動生產(chǎn)率，取得規(guī)模效益各部門職責(zé)分明，企業(yè)員工分工明確專業(yè)化發(fā)展，促進(jìn)各部門最佳運(yùn)作華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景“科層制” 在新環(huán)境下暴露的弊端管理層次重疊，冗員多，管理費(fèi)用高組織對外接觸點(diǎn)不只一處，易導(dǎo)致客戶的不滿無效工

15、作環(huán)節(jié)增多，運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下溝通渠道延長，溝通成本增加，導(dǎo)致時機(jī)延誤對于“橫向”流程沒有統(tǒng)一的控制，各部門間缺乏交流與協(xié)調(diào)，易產(chǎn)生本位主義，導(dǎo)致形成管理真空地帶華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景一個例子：某電信企業(yè)客戶服務(wù)流程客戶客戶聯(lián)系部門聯(lián)系記錄診斷診斷單派工維修 維修記錄檢查維修情況華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景存在問題到了第三個部門才對客戶作出響應(yīng)單據(jù)在傳遞中的延誤與丟失解決問題的水平一直徘徊在低水平華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景要求：變大批量剛性生產(chǎn)為中、小批量的柔性生產(chǎn)變分工和等級制為合作與協(xié)調(diào)管理的著重點(diǎn)從職能部門轉(zhuǎn)到“業(yè)務(wù)流程”這是BPR產(chǎn)生的內(nèi)部動力華中科技大學(xué)管理

16、學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化企業(yè)管理模式的變革要求信息技術(shù)的使能作用豐富多彩的管理思想BPR概念的提出華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景面對瞬息萬變的市場環(huán)境，為取得競爭優(yōu)勢，現(xiàn)代企業(yè)從生產(chǎn)到管理都注重現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用和革新。然而，信息技術(shù)的投入遇到“IT黑洞”的威脅。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景何為“IT黑洞”？八十年代，美國企業(yè)IT投資1萬億美元，結(jié)果藍(lán)領(lǐng)工人減少6%，產(chǎn)業(yè)增長15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高21%，但白領(lǐng)階層增長21%，所以生產(chǎn)率下降6%。據(jù)“商業(yè)周刊”1987年報(bào)道，美國一年約有970億美元用于建設(shè)信息系統(tǒng)，但美國的總體生產(chǎn)率自1973年以來卻沒

17、有明顯增加。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景何為“IT黑洞”？我國80年代MRPII投入80億元，但許多企業(yè)感到并沒有收到預(yù)期的回報(bào)。于是乎，企業(yè)投資信息系統(tǒng)，感覺如同把錢投進(jìn)了“黑洞”。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景為什么會出現(xiàn)“IT黑洞”？IT被用在老的流程上，只是現(xiàn)行業(yè)務(wù)處理流程的計(jì)算機(jī)化，沒有改變原有的工作方式。對很多不合理或無效的工作進(jìn)行計(jì)算機(jī)處理，收效更差。結(jié)果是先進(jìn)信息技術(shù)遷就落后的管理模式，先進(jìn)信息技術(shù)的潛在優(yōu)勢未能得到充分發(fā)揮。信息系統(tǒng)應(yīng)用方面阻力重重。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景新的認(rèn)識：要充分發(fā)揮先進(jìn)信息技術(shù)的潛在優(yōu)勢，就必須變革舊的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作方式和相

18、應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。由此便產(chǎn)生了重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營流程以適應(yīng)先進(jìn)信息技術(shù)的BPR思想，而信息技術(shù)本身恰恰為這種變革提供了技術(shù)上的支持，使變革成為可能。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化企業(yè)管理模式的變革要求信息技術(shù)的使能作用豐富多彩的管理思想BPR概念的提出華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景基于“流程”的管理思想：全面質(zhì)量管理TQM、準(zhǔn)時生產(chǎn)JIT、價值鏈等。這些新思想面向流程的觀點(diǎn)改變了人們的傳統(tǒng)觀念，揭露出企業(yè)舊有模式的弊端，使人們重新思考過去習(xí)以為常的工作方式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這就為BPR的產(chǎn)生提供了思想上和理論上的準(zhǔn)備。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景企業(yè)經(jīng)營環(huán)境

19、的深刻變化企業(yè)管理模式的變革要求信息技術(shù)的使能作用豐富多彩的管理思想BPR概念的提出華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景目標(biāo)：企業(yè)績效的巨大改善技術(shù)條件理論基礎(chǔ)內(nèi)部動力外部壓力 BPR3C為特征的市場環(huán)境舊有管理模式及相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的變革 先進(jìn)IT在企業(yè)中的應(yīng)用基于流程的管理思想在 企業(yè)中的應(yīng)用華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR產(chǎn)生的背景 優(yōu)異的流程營運(yùn)需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程營運(yùn) 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)流程 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的基本含義許多學(xué)者提出了BPR的基本含義：M. Hammer：Business Process Reen

20、gineeringT.H.Davenport：Business Process RedesignR.B.Kaplan：Core Process RedesignH.J.Harrington：Business Process Improvement華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的基本含義按照M. Hammer的定義，BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著（Dramatic）改善。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的本質(zhì)特

21、征根本性反思（Fundamental） 為什么要做這件事？ 為什么要這樣做？ 能否不這樣做？ 應(yīng)當(dāng)怎樣做？ 現(xiàn)有的準(zhǔn)則是否有存在的必要？華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的本質(zhì)特征徹底的重新設(shè)計(jì)（Radical） 不是 原有流程的修修補(bǔ)補(bǔ)； 要打破常規(guī)和舊的框框； 要拋棄舊的結(jié)構(gòu)和程序； 一切從零開始.華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的本質(zhì)特征面向業(yè)務(wù)流程（Business）傳統(tǒng)組織注重“職能分工”與層級管理機(jī)制BPR強(qiáng)調(diào)流程觀念，打破職能界限，直達(dá)客戶。財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售顧客華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的本質(zhì)特征企業(yè)績效得到巨大改善（Dramatic）這是BPR最求

22、的目標(biāo)也是對業(yè)務(wù)流程實(shí)施變革的結(jié)果重視信息技術(shù)應(yīng)用沒有信息技術(shù)的支持，BPR不可能取得突破性進(jìn)展。必須充分考慮信息技術(shù)的潛在優(yōu)勢。BPR實(shí)現(xiàn)先進(jìn) 信息技術(shù)與管理模式的最佳匹配。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的基本原則要有一副BPR工程的遠(yuǎn)景藍(lán)圖（VISION） 這副藍(lán)圖要描繪BPR對實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)競爭力的意義，目的是要營造一種變革的氛圍。從職能管理轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程管理華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的基本原則勇于向傳統(tǒng)的組織原則挑戰(zhàn)將被分割的活動組織成一個流程，采用項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目小組的形式進(jìn)行管理。盡量讓活動平行開展。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的基本原

23、則樹立打破常規(guī)的思想企業(yè)在長期運(yùn)作過程中，形成了許多習(xí)以為常的規(guī)章制度。其中有多余的或不合理的制度。BPR就是要打破常規(guī)，重新思考業(yè)務(wù)流程應(yīng)如何運(yùn)作，原來的活動哪些是沒有必要的，哪些制度是不合理的。從而為業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)提供思路。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的基本原則以顧客為中心牢固樹立面向顧客的意識。改善流程績效，增加顧客滿意度。簡化流程，取消不增值的活動組織依流程而定，而不是流程依組織而定華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR的基本原則充分利用信息技術(shù)的潛能充分授權(quán)，發(fā)揮每個人在整體流程中的作用將決策點(diǎn)置于流程當(dāng)中，授權(quán)由執(zhí)行任務(wù)的員工根據(jù)實(shí)際情況作出決策。充分激發(fā)員工

24、的積極性和創(chuàng)造性。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR典型案例：IBM信貸過程的重組推銷員接受臺信貸部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室推銷員找到需要貸款購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向接受臺提出申請記錄貸款申請檢查客戶信用度制定貸款協(xié)議確定貸款利息整理所有資料，形成報(bào)價信將報(bào)價信快遞給推銷員華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR典型案例：IBM信貸過程的重組問題：流程時間長：一般需要一周，最長的要14天；效率低，處理的業(yè)務(wù)量少；無人對整個流程負(fù)責(zé)，因而不能及時回答客戶的詢問：貸款申請辦理得怎么樣了？何時能處理完？顧客滿意度差，常常失去客戶。華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR典型案例：IB

25、M信貸過程的重組曾經(jīng)用過的解決辦法：各部門自動化處理：節(jié)省人工傳遞材料時間，但等待時間仍然很長，而且仍無法及時回答銷售代表的有關(guān)問題；成立中央控制臺：讓各部門辦完一道手續(xù)后即將任務(wù)傳給下一部門。結(jié)果：能及時回答銷售代表的有關(guān)問題，但處理仍然長。 貸款申請的實(shí)際處理時間一般只需90分鐘！華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR典型案例：IBM信貸過程的重組重組：中央數(shù)據(jù)庫推銷員通才辦案員DSS華中科技大學(xué)管理學(xué)院BPR的基本原理BPR典型案例：IBM信貸過程的重組重組結(jié)果：處理貸款申請的時間從平均7天減少到4個小時，時間減少了90%；處理的業(yè)務(wù)量增加了100倍；大大提高了客戶服務(wù)水平；大大提高

26、了總公司的銷售業(yè)績?nèi)A中科技大學(xué)管理學(xué)院實(shí)施BPR給企業(yè)帶來的收益與變化關(guān)鍵指標(biāo)得到巨大改善美國福特汽車公司北美財(cái)會部實(shí)施BPR，人員減少70%。IBM信貸公司重構(gòu)其信貸過程，整個過程的處理時間由一周減為4小時，業(yè)務(wù)量卻增加100倍?？逻_(dá)公司重構(gòu)其新產(chǎn)品開發(fā)流程，開發(fā)時間由70周縮短為38周。美國CIGNA公司從19891993年間實(shí)施了20個BPR項(xiàng)目，結(jié)果成本降低42%； 流程時間縮短50%；顧客滿意度提高50%；服務(wù)質(zhì)量改善75%。華中科技大學(xué)管理學(xué)院實(shí)施BPR給企業(yè)帶來的收益與變化企業(yè)文化發(fā)生改變BPR工程的遠(yuǎn)景藍(lán)圖統(tǒng)一了全體員工的思想，讓員工明確努力的方向，自覺將自己的行動與BPR目標(biāo)

27、和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來；提高了員工對企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)在市場中的地位以及競爭對手的認(rèn)識；增強(qiáng)了“顧客第一”的意識；改善企業(yè)內(nèi)部協(xié)作與交流環(huán)境，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神；華中科技大學(xué)管理學(xué)院實(shí)施BPR給企業(yè)帶來的收益與變化企業(yè)文化發(fā)生改變充分授權(quán)使員工在流程運(yùn)作時能夠自己決策，從而極大地調(diào)動了員工的積極性，激發(fā)了他們的創(chuàng)造力；業(yè)績評估和制定薪水的標(biāo)準(zhǔn)由工作本身轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞒晒?；晉升的依據(jù)也由重視工作表現(xiàn)變?yōu)楦粗泄ぷ髂芰ΑＨA中科技大學(xué)管理學(xué)院實(shí)施BPR給企業(yè)帶來的收益與變化組織機(jī)構(gòu)和組織功能發(fā)生變化華中科技大學(xué)管理學(xué)院實(shí)施BPR給企業(yè)帶來的收益與變化企業(yè)的競爭力大大提高企業(yè)文化氛圍發(fā)生改變關(guān)鍵指標(biāo)得到巨大

28、改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和功能大大增強(qiáng)五 供應(yīng)鏈管理SCM一、供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”的代表二、供應(yīng)鏈管理與物流管理三、合作伙伴選擇四、物流管理與庫存控制新策略五、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)六、信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用七、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理策略一 供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”的代表供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理與物流管理實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題傳統(tǒng)“縱向一體化(Vertical Integration)”管理模式的主要弊端 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場時機(jī)的風(fēng)險 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險 “大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式管理模式的轉(zhuǎn)變從“縱

29、向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Horizontal Integration從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化供應(yīng)鏈管理“橫向一體化”的代表供應(yīng)鏈 (Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。*注：國內(nèi)有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/Demand Chain供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供

30、應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：制造商、零售商，等等供應(yīng)鏈?zhǔn)纠?IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計(jì)劃企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃MRP集中采購生產(chǎn)計(jì)劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預(yù)測供應(yīng)商信息 庫存在制品供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management): 借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業(yè)的效益。供應(yīng)鏈管理二 供應(yīng)鏈管理與物流管理狹義物流管理的概念狹義物流是傳統(tǒng)上對物流的理解: Physical D

31、istribution主要側(cè)重于商品物質(zhì)移動的各項(xiàng)功能，屬流通領(lǐng)域廣義物流管理的概念 40年代美國軍方提出了后勤管理Logistics Management 二戰(zhàn)后擴(kuò)展為Business Logistics現(xiàn)代物流管理仍采用Logistics Management美國物流管理協(xié)會關(guān)于物流管理的定義： 物流是指為了符合顧客的必要條件，所發(fā)生的從生產(chǎn)地到銷售地的物質(zhì)、服務(wù)及信息的流動過程，以及為使保管能有效、低成本的進(jìn)行而從事的計(jì)劃、實(shí)施和控制行為。供應(yīng)鏈管理的提出促進(jìn)了物流管理的發(fā)展物流與生產(chǎn)、銷售的界面生產(chǎn)活動 界面活動質(zhì)量管理 產(chǎn)品計(jì)劃詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃 工廠廠址設(shè)備管理 材料采購能力計(jì)劃作業(yè)計(jì)

32、劃工作測定與標(biāo)準(zhǔn)界面活動 市場營銷顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 促銷價格 市場研究包裝 產(chǎn)品組合銷售地點(diǎn) 銷售能力輸送庫存訂貨處理倉儲材料加工生產(chǎn)與物流界面營銷與物流界面物 流企 業(yè)物流企業(yè)擔(dān)負(fù)著供應(yīng)鏈企業(yè)間的物料輸送及存儲工作供應(yīng)商零售商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)供應(yīng)商零售商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分銷商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)制造商供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)菑男枨笫袌龅焦?yīng)市場供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響供應(yīng)鏈上有5種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流工作流供應(yīng)鏈必須是增值鏈供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系

33、統(tǒng)供應(yīng)鏈?zhǔn)敲艚葜圃旌吞摂M企業(yè)的先導(dǎo)供應(yīng)鏈管理物流企業(yè)與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系企業(yè)間系統(tǒng)顧客供應(yīng)商、制造商物流企業(yè)供應(yīng)鏈計(jì)劃系統(tǒng)供應(yīng)鏈計(jì)劃 需求計(jì)劃 制造計(jì)劃 庫存計(jì)劃 基礎(chǔ)設(shè)施計(jì)劃物流運(yùn)輸信息系統(tǒng) 運(yùn)輸計(jì)劃 配車與運(yùn)輸線路計(jì)劃 配送和物料跟蹤 成果管理和控制企業(yè)內(nèi)系統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃倉庫管理采購計(jì)劃訂貨處理實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走上104天。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供

34、應(yīng)鏈上被逐級放大 Bullwhip：逐級放大現(xiàn)象訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時間ECR（有效的用戶響應(yīng)）系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)圖ECR系統(tǒng)低成本流通基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)設(shè)施的建設(shè)消除組織間的隔閡協(xié)調(diào)合作共同發(fā)展信息技術(shù)準(zhǔn)確預(yù)測需求及時準(zhǔn)確傳送POS數(shù)據(jù)分析無紙商務(wù)EDI數(shù)據(jù)庫物流技術(shù)連續(xù)商品補(bǔ)充自動訂貨系統(tǒng)VMI交叉運(yùn)送預(yù)先發(fā)貨通知排除人力失誤營銷技術(shù)促銷商品類別管理店鋪管理POS數(shù)據(jù)庫組織革新協(xié)調(diào)提高效率廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟信息流商品流縮短交貨期供應(yīng)鏈管理帶來的管理理念的轉(zhuǎn)變從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理

35、從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理從封閉性研發(fā)轉(zhuǎn)向開放性研發(fā) 因此，供應(yīng)鏈管理不是一種簡單的運(yùn)作性管理方法，而是一種戰(zhàn)略性管理思想實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低缺乏對用戶服務(wù)的明確定義信息系統(tǒng)效率低庫存控制策略過于簡單配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào)組織間的障礙產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)不完整沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)鏈不完整供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運(yùn)作中的主要問題及聯(lián)系推理器合作對策決策模型合作伙伴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)處理確定合作對象合同決策模型訂單、預(yù)測銷售計(jì)劃自制/外包決策M(jìn)RP車間作業(yè)管理供應(yīng)商（1）供應(yīng)商（n）分銷商(1, , n) 交貨

36、期 品種 數(shù)量數(shù)據(jù)處理模型供應(yīng)鏈企業(yè)運(yùn)作狀況分析與判斷原因分析與預(yù)警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴例行管理規(guī)則OK？外購、外協(xié)件（1）委托實(shí)現(xiàn)決策層運(yùn)作管理層管理層執(zhí)行信息管理層三 合作伙伴選擇合作伙伴選擇的重要性合作伙伴選擇的評價問題供應(yīng)商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素 伙伴 對手供應(yīng)商數(shù)量 一個或幾個 許多，使它們互相爭斗關(guān)系維持時間 長期 短暫低價格 適度重要 主要考慮因素可靠性 高 可能不高公開程度 高 低質(zhì)量 確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證 買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量 大 也許小，供應(yīng)商多位置 由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近 非常分散柔性 比較高 比較低建立供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系達(dá)到的目標(biāo) 1

37、）對于制造商/買主 降低成本（降低合同成本） 實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格 提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平 改善時間管理 交貨提前期的縮短和可靠性的提高 提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃 更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和更快的對產(chǎn)品變化的反應(yīng)速度 強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制 建立供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系達(dá)到的目標(biāo)2）對于供應(yīng)商/賣主 保證有穩(wěn)定的市場需求 對用戶需求更好的了解/理解 提高運(yùn)作質(zhì)量 提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量 降低生產(chǎn)成本 提高對買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性 獲得更高的利潤（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）3）對于雙方 改善相互之間的交流 實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo) 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互之間

38、的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率 建立供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系達(dá)到的目標(biāo)供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系變化與發(fā)展對變化響應(yīng)的壓力戰(zhàn)略協(xié)作傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系制造創(chuàng)新與技術(shù)研發(fā)技術(shù)與管理創(chuàng)新與供應(yīng)鏈企業(yè)集成度（合作緊密性）1960-70 1970-80 1990-戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式 Internet/EDI宏觀集成 資源配置,委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制,合作對策研究 信息共享,技術(shù)支持,聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè),后勤保障,服務(wù)協(xié)作微觀集成中觀集成ERP/MRPII計(jì)劃合

39、作伙伴評價、選擇步驟 1:分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評價標(biāo)準(zhǔn)4:成立評價小組反饋5: 合作伙伴參與6:評價合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評價標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)合作伙伴評價、選擇的影響因素優(yōu)勢能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營銷能力服務(wù)能力研究開發(fā)能力信任度合同履約用戶信譽(yù)度信用度價值觀差異上下游伙伴滿意度投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動機(jī)協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制合作伙伴評價、選擇的影響因素合作伙伴分類矩陣 有影響力 的

40、合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率 低 高 低 高 競爭力四 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下新的庫存策略供應(yīng)商管理的庫存（VMI：Vendor Managed Inventory）聯(lián)合庫存第三方物流技術(shù)（TPL :Third Party Logistics ）集成化供應(yīng)（I/S:Integrated Supply）VMI管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。VMI管理系統(tǒng)的原則（1）合作精神（合作性原則）。在實(shí)施該策略

41、中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。（2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。（3）框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。 （4）連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。 聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方

42、法。聯(lián)合庫存管理和供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 集成化供應(yīng)（I/S:Integrated Supply）模式 多個供應(yīng)商服務(wù)于單個用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運(yùn)作采購等。供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4供應(yīng)商5集成商（IS）用戶(企業(yè))集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)

43、劃、采購、儲存、運(yùn)送、管理等責(zé)任第三方物流系統(tǒng)（TPL）是一種實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運(yùn)輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運(yùn)輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運(yùn)作的效率。 第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運(yùn)輸模式，它使供應(yīng)鏈的小批量庫存補(bǔ)給變得更為經(jīng)濟(jì)。 第三方物流系統(tǒng)不但提供運(yùn)輸服務(wù)，還可以提供其他的服務(wù)，如倉庫管理（聯(lián)合倉庫）等。第三方物流(Third Party Logistics,TPL)案例：第三方物流費(fèi)用與物流自營費(fèi)用對比背景：一家銷售額6

44、000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國有九家分公司，距北京平均距離1200公里。10家城市均攤，月均50萬元銷售額。設(shè)標(biāo)準(zhǔn)包裝箱為 45CM33CM 60CM，約 0.09CBM，15KG，每箱 30只。平均計(jì)價144元/只，每箱貨值0.43萬元。每城市每月銷售116箱，約11.25CBM。計(jì)費(fèi)噸數(shù)為 34t。設(shè)該公司于每城市有100家銷售網(wǎng)點(diǎn)，每個網(wǎng)點(diǎn)銷售 116箱，計(jì)0.5萬元家，約 38只箱包。送貨 3800只/月/城，10城市總送貨3 8,000只，全年送貨 45.6萬只。設(shè)每家銷售網(wǎng)點(diǎn)布貨品種20種，30為暢銷品占銷量的70，即6種箱包的每月的送貨量為26只，其余14種每月送貨量

45、為12只， 分3次送完。計(jì)每城市每月送貨300次，10城市送貨3000次，全年送貨3.6萬次。 案例：第三方物流費(fèi)用與物流自營費(fèi)用對比表2、第三方物流與物流自營費(fèi)用對照表第三方物流費(fèi)用物流自營費(fèi)用費(fèi)用項(xiàng)目萬元/年費(fèi)用項(xiàng)目萬元/年長途運(yùn)輸費(fèi)47.98長途運(yùn)輸費(fèi)47.98倉儲費(fèi)1.35保養(yǎng)費(fèi)稅費(fèi)21.00保險費(fèi)30.00保險費(fèi)30.00配送費(fèi)108.00工資獎金135.60服務(wù)費(fèi)12.60工資獎金229.00倉庫費(fèi)用2.70車輛油費(fèi)13.20管理費(fèi)28.00不可預(yù)見費(fèi)18.00折舊35.00辦公室房租16.00各項(xiàng)合計(jì)200.00277.00占銷售額3.33%4.62%五、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈體

46、系結(jié)構(gòu)形式供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則和策略1、供應(yīng)鏈體系結(jié)構(gòu)形式自然界供應(yīng)商制造商用戶分銷商 ABCDE直鏈模式第三方物流企業(yè)C3Bn Dm D2D1CkC2C1B2B1網(wǎng)鏈模式D F C E D B G A A A I H 網(wǎng)鏈與虛擬企業(yè)2、供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則原則1：集成化原則信息流產(chǎn)品流資金流組織流供應(yīng)商制造商分銷商零售商供應(yīng)鏈集成是為管理產(chǎn)品流、服務(wù)、信息、資金流等，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)向顧客提供價值最大的服務(wù)。供應(yīng)商制造商分銷商零售商 顧客價格 利益關(guān)鍵流：原材料、產(chǎn)品， 服務(wù)，信息，資金供應(yīng)鏈系統(tǒng)原則2：自頂向下的設(shè)計(jì)和自底向上相結(jié)合的設(shè)計(jì)原則 原則3：簡潔性原則 原則4：集優(yōu)原則（互補(bǔ)性原則）

47、 原則5：協(xié)調(diào)性原則 原則6：動態(tài)性（不確定性）原則 原則7：創(chuàng)新性原則 原則8：戰(zhàn)略性原則 3、供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建策略在原有上游供應(yīng)商和下游分銷商中進(jìn)行篩選尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟通過虛擬企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈系統(tǒng)收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務(wù)外包建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關(guān)鍵性的核心能力利用集團(tuán)公司的內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)建供應(yīng)鏈借助電子商務(wù)、IT尋找合適的合作伙伴，建立供應(yīng)鏈以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為媒介構(gòu)建供應(yīng)鏈通過實(shí)施新的物流管理技術(shù)（如VMI、IS、TPL等）構(gòu)建供應(yīng)鏈通過價值鏈分析(Value Chain Analysis)構(gòu)建供應(yīng)鏈 產(chǎn) 品 產(chǎn)品設(shè)計(jì).產(chǎn)品工程 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 流程計(jì)劃 生 產(chǎn) 工廠和設(shè)備的 專家系統(tǒng) CAD/C

48、AE 原材料、產(chǎn)品生產(chǎn) 選擇、安裝、配置 CAPP MRPII 獲得訂單、產(chǎn)品裝配 戰(zhàn)略 流程 CIM Intranet 市場營 銷與銷售 規(guī)劃組織戰(zhàn)略 多媒體 供應(yīng)鏈管理 EDI 用戶滿意度、市場研 和行為問題 究預(yù)測、產(chǎn)品組決策 Internet 人工 數(shù)據(jù)庫 產(chǎn)品經(jīng)營、質(zhì)量 智能 EFT 招聘、培訓(xùn)、工資 保證、售后服務(wù) 產(chǎn)品成本、買賣 激勵、行為評估 服 務(wù) 決策財(cái)務(wù) 人力資源六 信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用電子訂貨電話傳真信函范例：信息技術(shù)在配送中心管理中的應(yīng)用總公司配送資源規(guī)劃經(jīng)營管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)銷售分析與預(yù)測揀貨規(guī)劃系統(tǒng)包裝加工規(guī)劃訂單處理系統(tǒng)出貨配送計(jì)劃派車計(jì)劃倉庫管理系統(tǒng)應(yīng)收賬款管理人事工資系統(tǒng)賬務(wù)系統(tǒng)入庫作業(yè)管理采購入庫管理庫存控制系統(tǒng)應(yīng)付賬款管理自動揀貨系統(tǒng)自動包裝系統(tǒng)自動分類輸送系統(tǒng)自動倉儲控制設(shè)備數(shù)據(jù)收集設(shè)備高架倉庫電腦監(jiān)控中心電子轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)客戶供應(yīng)商Internet/Intranet集成環(huán)境下信息供需實(shí)現(xiàn)方式 詳細(xì)產(chǎn)品信息需方IP/主頁供方IP/主頁Int