項目結案控制與實現(xiàn)(1)ppt課件

1、工程結案控制與實現(xiàn)ResponsibilityTimeProcess OwnerBlack Belt1Blueprint for BreakthroughOptimize the OutputsControl Xs & Monitor YsEstablishLong-TermQualityControlRefine theProjectIdentify Inputs and OutputsAnalyzeMeasurementSystemsDetermineProcessCapabilityMeasureID Variation:ExploratoryAnalysisID Variation:S

2、tatisticalAnalysisID Variation:ANOVAPlan for DOEAnalyzeScreen Critical Inputs (DOE) Search forInteractions( DOE)Define Y=f (X)ImproveSix Sigma OverviewProjectManagementComputerApplicationsBasic StatisticsDefine2模組目的討論專案進展介紹專案過渡時期行動計劃介紹控制方法介紹控制計劃為六標準差專案結案報告提供一套格式討論專案實現(xiàn)為管理多個專案提供指導方針3論專案結案何謂一個已結案的專案?它是

3、何長相?誰是主導者?誰享用專案成果?誰負責對已結案之專案追蹤結果?流程量化指標?財務上的節(jié)省?誰會在專案結案扮演黑帶角色?4專案進展 責任曲線黑帶必須在專案範圍之外投入責任從黑帶移轉至流程控制者責任時間流程控制者黑帶5專案過渡期 勝利關鍵儘早獲得高層 buy-in，不要製造surprises!專案小組必須網羅一切重要成員向各流程負責的經理人定期報告建立常態(tài)衡量的系統(tǒng)流程控制與產品監(jiān)控更新流程與文件記載一切隱藏流程的剩餘部分花時間去真正教育每一個人 (而非只是上課或重新上課而已)新程序與衡量方式需討教育監(jiān)測結果主要專案量化值需求經常衡量完成專案過渡行動計劃出場戰(zhàn)略 !?When should y

4、ou start planning your exit strategy?6定義控制方法第一類 矯正計劃 = 對策: 對流程所做的改善可以消除錯誤的發(fā)生 ,瑕疵不再發(fā)生. 此即以錯誤防止或設計改善方法來作為長期矯正計劃.第二類 矯正計劃= 旗幟: 對流程所做的改善可以偵測錯誤的發(fā)生, 此種旗幟會將機器展但運作以致瑕疵無從產生.運用訓練良好且能遵照規(guī)定的操作員來對X值 或 Y值執(zhí)行SPC或SPM. 一旦儀表顯示有問題時, 一切人都了解SPC的規(guī)則而贊同特殊緣由下必須關機. (Cpk certain level).第三類 矯正行動 = 檢驗: 執(zhí)行短期的抑制活動用來偵測在錯誤的狀況下產生的瑕疵.

5、抑制活動通常需求審核或作100%的檢驗.由受過完好訓練的操作員執(zhí)行對X值或Y值的SPC or SPM 操作員受過訓練且了解 SPC的規(guī)則, but management will not empower them to stop for investigation. S.O.P. 是用來嘗試防止或偵測瑕疵的 這些行動並無法在短期或長期持續(xù)下去警告訊號用來企圖偵測瑕疵. 當加速生產成為首要之務時, 作業(yè)員會被要求忽略或離線處理生產線上的警告訊號針對X值或 Y值 所做的SPC 或 SPM 假設無經過適當訓練將毫無用處WorstBestError condition: The root cause(

6、s) of a defect7流程的錯誤防止何謂Poka-Yoke (錯誤防止)?Poka-Yoke 是從日文翻譯而來,poka表示因忽略發(fā)生的錯誤,而 yokeru表示規(guī)避.Poka-Yoke 一詞是由日本工程師 Shigeo Shingo所發(fā)明. 它之前本來被稱為“防呆fool-proofing 但Shigeo Shingo身配此種說法會對多數藍領工人呵斥歧視與不敬.定義: 證實流程的錯誤是改變運用的方法或儀器以確認特定的錯誤不會再次發(fā)生. 例子:參與一個 locator pin去防止工件之間的無法相容情形.9錯誤防止的效益爭取零誤差導致品質檢驗任務消除尊重工人的智慧取代一些本來需仰賴記憶

7、的重複性任務將操作員的部分時間與精神空出來轉作從事其他更具創(chuàng)造性和高附加價值的活動定義錯誤是任何偏離正常流程的活動錯誤是一些在正常流程中應予發(fā)生的情形不當地發(fā)生或根本未發(fā)生一切不良或誤差是由錯誤而來並非一切錯誤皆會導致誤差Defects10人為錯誤的種類十種人為錯誤:遺忘因誤解產生之錯誤確認錯誤生手發(fā)生的錯誤故意的錯誤忽略產生的錯誤因遲緩產生之錯誤因無標準化或監(jiān)督產生之錯誤不測的錯誤有意圖的錯誤 十種挽救方式事先提示操作人員, 每隔一段時間作檢查訓練, 標準化訓練, 集中留意力, 堅持警覺添加技藝, 標準化根本教育, 經驗集中留意力, 紀律, 標準化添加技藝, 標準化任務指示, 標準化全面生產

8、力維持紀律, 基礎教育Good news! Human errors can be solved by humans!11不良的種類省略處理處理不當不正確建置工件零件遺漏零件錯置處理錯誤工件作業(yè)疏失不正當調整儀器未正常啟動工具與機具未適當備妥12錯誤防止的八大原則建立適合流程的品質標準即使錯誤被找出來也不能夠將之視為有瑕疵產品一切出於忽略的錯誤與瑕疵可以防止我們必須假設錯誤並非不可防止的切忌做錯事, 開始做對的事 從現(xiàn)在起!消弭一切 “但是. “我們知道它不對, 但是的說辭不要再找藉口, 思索如何解決與抑制問題責備的企業(yè)文化將產生屬下碰到困難只會找藉口的反應13有60%的勝利機會來自於做了夠好

9、 從現(xiàn)在開始!在思索如何行動之前毋須等待一定要做到完美在真正做了之後他可以根據既有資料修正解決方案零瑕疵需求的是全公司上下的共同承諾組織中的每一份子必須共同努力才干消除錯誤與不良的發(fā)生三個臭皮匠勝過一個諸葛亮群策群力方是有效改善的關鍵找尋問題的根源確認我們針對瑕疵所治的是 本而不是 標; 要問 “此種瑕疵如何發(fā)生然後再問 “為何會發(fā)生? 至少五次之後, 再去思索 “我們如何解決這個問題?錯誤防止的八大原則14常見錯誤防止的工具Guide / reference / interference rod or pinTemplate Limit switch / micro-switchCounte

10、rOdd-part-out methodSequence restrictionStandardize and solveCritical condition indicatorAutomateDetect delivery chuteStopper / gateSensorMistake proof your error proofing deviceEliminate the conditionRedesign for symmetryRedesign for asymmetryAutomated lock outsPull-down lists and entry field locko

11、uts舉出幾個錯誤防止的工具用於高風險區(qū)域:15課堂討論思索:Statapult流程對工廠的勝利運作極為重要Statapults通常用來投擲球進入六英吋直徑的圓形之中在此流程中有三種不同的投擲距離(或是產品) 想像每一種產品分別具備抑制, 偵測或防禦等不同功能思索如何在流程做錯誤防止提示: 以流程能夠失敗的方式來思索16專案過渡行動計劃擬定如何完成專案的計劃哪些事情是完成一個專案所必須做的?誰應負責這些事情?何時應該完成這些事情?誰是計劃的一切人? - 並不是黑帶!誰應該主導計劃能順利完成? 並不是黑帶!計劃不斷要到每一個人都贊同才算完好分配到每一個人的任務項目必須獲得他們的贊同流程控制者須贊

12、同此計畫的提出能將專案結案The transition plan is a contract with your project partners17專案過渡行動計劃格式PTAP.xlsThe intitials and signature block are critical18控制的重點流程特性預防性維持專案控制決策原則度量衡負責的人員資料儲放位置流程文件樣本大小與頻率動線流程19Integrating the Keys控制計劃整合了一切控制的要件.控制計劃流程特性預防性維持流程控制決策原則度量衡負責人員資料儲放位置流程文件樣本大小與頻率動線流程Include all aspects of

13、 control in the control plan!20Developing a Process Control Plan最後流程圖失效方式流程文件客戶的需求資訊科技才干MSAs產能研討維修時程與程序訓練資料危機處理原則刻度檢定表營運窗口標準作業(yè)流程失控之行動計劃控制計劃的資料輸入:21流程確認流程步驟從流程動線當中, 維繫 Process Map, FMEA, C&E, etc等工具之間的附著性僅畫出高風險,關鍵流程步驟.控制何者?投入或產出的名稱 投入或產出? 特別指明剛開始時, 計劃能夠對產出比投入有更多的控制目標僅作為投入的控制,而非產出的監(jiān)控Open filename: Con

14、trol Plan.xls. Lets walk through some of the fields.Control Plan.xls22D M A I C Realization專案何時開始實現(xiàn)?在專案結案之時!什麼是實現(xiàn)?專案結案後的12個月當利潤可被計算出來之時(realized)在實現(xiàn)階段誰負責專案的成敗?流程量化指標的流程控制者負責計算累計財務效益的人員The Black Belt is not typically part of Realization23The Black Belts Swan SongWhat is the last thing the Black Belt

15、needs to do?The Final Report!The jobs not over till the paperwork is done24對於期末報告的一些建議儘早開始在每個phase告一段落時即開始撰寫期末報告在他撰寫期末報告前, 專案中的每一項目並不一定要全部完成運用專案過渡行動計劃將 PTAP包含在期末報告的附錄之中用PowerPoint或是 Minitab ReportPad 作為重要分析結果的儲存處所易於附加在期末報告之後獲得文件的簽名及字首簽署!流程控制者, 領袖, 大黑帶任何專案成員有杰出表現(xiàn)者25期末報告 主要元素精簡彙總報告專案定義專案管理細節(jié)對改善情況所做的改變

16、任務之彙總為達到改善需求所應解決而未解決事項本階段結論本階段交付成果應用之控制方法控制計劃關鍵六標準差元素附錄Final Report Template.docFinal reports are essential for organizational memory26精簡彙總報告目的 簡明扼要地以一個段落說明他所主導專案的問題解決方案效益包括一個簡明明晰的問題陳述時程規(guī)劃與參照時點已經做的改變預估的財務效益流程產能的改善成果 (當此成果較財務面更為顯著時)27專案定義最後, 精煉問題的陳述目的/目標陳述述明他的最初目標以及它們完成到何種程度預期對企業(yè)的效益預測經證實的本錢節(jié)省預估軟性本錢的節(jié)

17、省其他看不見的效益 顧客商譽, 添加產能等關鍵字眼關鍵字必須可以在專案資料庫中搜尋時增進效率.28專案管理的細節(jié)時程計劃中的 vs. 實際的列出導致延遲的障礙為何本錢節(jié)省預測與已經累積的本錢節(jié)省數對於修正原先預測值提出說明量化指標主要的與附帶的量化指標圖表顯示會添加說服力小組成員列出一切專案成員 假設有些成員需求特別的獎勵或認可, 在此提出29每一階段的結論主要的專案交付成果必須即刻具備在專案報告與訓練階段即已經簡報過的在ProjX軟體中有彙總資料在進入下一階段前必須具備結論必須清楚明白對於那些需了解並追隨他的專案進行邏輯與進度的人而言是相當重要的將會協(xié)助執(zhí)行更進一步的改善動作30改變的彙總對

18、改善情況所做的改變改變已經構成如有能夠, 盡量將每一改變帶來之影響予以量化討論那些未執(zhí)行的改變項目確認整個流程的最適化設計為達到改善需求所應解決而未解決事項應該是原封不動地從他的過渡行動計劃而來將原始簽署與簽名掃描入電腦檔案或剪貼在PTAP 作為附錄與參考31各階段交付成果 衡量流程圖特性要因圖 (魚骨圖)因果矩陣 Gauge R&R Analysis產能基準線分析與 RTY失效方式分析多變量分析ANOVA檢設檢定關聯(lián)度與迴歸分析改善實驗設計計劃表Y= f(X)實驗設計報告修正流程設計控制量化指標報告計劃應負責持續(xù)控制之流程控制者32控制方法與控制計劃牢記, 六個標準差是著眼長期的效果在控制方

19、法中應包括:錯誤防止專案的描畫任何控制圖表執(zhí)行的細節(jié)任何其他控制方法的活動 期末控制計劃要有一副本 一切控制活動 新增的與舊有的假使不完好, 應包含一附冊描畫如何才會變得完好33關鍵六標準差元素六標準差有其獨特的工具與字彙在此處應包含他對關鍵六標準差元素的估計:重要 X值與重要Y值的確立關鍵客戶產出的確立DPU的衡量基準DPMO & Z-score 之計算決定Entitlement短期流程產能長期流程產能34附錄哪些項目應包含在他的附錄中:理論上，任何交付成果假設太大而無法合於報告的規(guī)格失效方式C & E Matrix控制計劃細節(jié)重要計算值的釋例個別實驗設計報告的影本精簡活動的照片任何在前一階

20、段中未曾詳細指明的部分35管理多個目標對一個黑帶來說同時管理超過一個以上的專案是有益的一些心得分享:當第一個/訓練專案正在進行時，千萬不要啟動另一個新的專案組織多個小組時勿運用同一群人不要用兩個小組同時執(zhí)行Define和 Measure階段活動等到前一個階段完成在執(zhí)行新的階段不要同時將兩個大型的專案放在一同僅可將一大一小或是兩個小專案放在一同管理正式的專案計劃及時程表是必要的!微軟的 Project 軟體可以幫助我們管理專案進度36交付成果嚴謹的遵照DMAIC是達到專案預期成果的不二法門專案的檢視應該分階段執(zhí)行, 並著眼於交付成果運用分階段之潛在交付成果作為專案檢視的指導原則流程控制者與領袖對

21、審核交付成果應負全責Six Sigma Requires Discipline !37Blueprint for BreakthroughOptimize the OutputsControl Xs & Monitor YsEstablishLong-TermQualityControlRefine theProjectIdentify Inputs and OutputsAnalyzeMeasurementSystemsDetermineProcessCapabilityMeasureID Variation:ExploratoryAnalysisID Variation:Statistic

22、alAnalysisID Variation:ANOVAPlan for DOEAnalyzeScreen Critical Inputs (DOE) Search forInteractions( DOE)Define Y=f (X)ImproveSix Sigma OverviewProjectManagementComputerApplicationsBasic StatisticsDefine38追蹤他的交付成果This information is in filename: Project Deliverables2.xls.Project Deliverables2.xlsProject and Presentation Deliverables39定義階段: 能夠的交付成果六標準差概論介紹六標準差概念六標準差的推動與訓練要求專案管理組織化的角色專案定義與追蹤定義專案的工具電腦應用軟體MS Windows, Word, Excel, Minitab之介紹基礎統(tǒng)計學: Location, Spread, Shape Concepts完好的各階段彙總結論, 議題與下一步驟40衡量階段: 能夠的交付成果精煉專案描畫專案用Metric.xls建立重要專案量化指標與追蹤確認投入與產出流程動線圖與精簡流程介紹因果矩陣與魚骨圖分析衡量系統(tǒng)資料系統(tǒng)與