項目管理軟性知識2課件

1、項目質(zhì)量管理項目信息管理項目溝通管理項目沖突管理項目風(fēng)險管理項目采購管理主要內(nèi)容一、項目的質(zhì)量管理項目的質(zhì)量質(zhì)量管理文件質(zhì)量控制的方法提高質(zhì)量的途徑1.質(zhì)量管理的基本概念（1）什么是質(zhì)量質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確和隱含需要的能力的特征和特性總和。 ISO8402：1994一組固有特性滿足要求的程度。 ISO9000：2000（2）質(zhì)量特征實體（WBS）；明確或隱含；需要會隨時間變化；特性和特征是需要的定性與定量表現(xiàn)質(zhì)量既必須符合規(guī)定要求，又要滿足用戶期望，二者是緊密聯(lián)系，缺一不可的。 質(zhì)量管理質(zhì)量管理：確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并在質(zhì)量體系中通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)

2、量改進，使其實施的全部管理職能的全部活動。 ISO8402：1994在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。 ISO9000：2000質(zhì)量管理的發(fā)展操作者及工長檢查階段質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理階段自己對自己的檢驗1961年費根鮑姆出版的全面質(zhì)量管理生產(chǎn)與檢驗分離(100%檢驗)二戰(zhàn)、哈休特（抽樣檢驗）全面質(zhì)量管理（TQM）TQM的特點從事后檢驗，“把關(guān)”為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶A(yù)防、改進為主； 相對廣義的質(zhì)量概念而言； 全過程的質(zhì)量管理；全員參加的質(zhì)量管理； 全面的管理技術(shù)2.項目質(zhì)量管理 項目的質(zhì)量從項目作為一次性的活動來看，項目質(zhì)量體現(xiàn)在由WBS反映出的項目范圍內(nèi)所有的階段、子項目、項

3、目工作單元的質(zhì)量所構(gòu)成，也即項目的工作質(zhì)量；從項目作為一項最終產(chǎn)品來看，項目質(zhì)量體現(xiàn)在其性能或者使用價值上，也即項目的產(chǎn)品質(zhì)量。項目是應(yīng)業(yè)主的要求進行的,不同的業(yè)主有著不同的質(zhì)量要求，其意圖已反映在項目合同中。因此，項目合同是進行項目質(zhì)量管理的主要依據(jù)。工程項目質(zhì)量工程項目質(zhì)量適用性可靠性經(jīng)濟性協(xié)調(diào)性業(yè)主要求的其他特殊功能平面布置合理性空間布置合理性建筑物理功能其他使用功能采光通風(fēng)隔聲隔熱安全性可維修性有效性滿足抗震要求保證穩(wěn)定要求滿足防火要求保證強度要求滿足抗腐蝕性要求滿足使用壽命要求質(zhì)量成本質(zhì)量效益與建設(shè)地區(qū)工程設(shè)施的協(xié)調(diào)與生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)與社區(qū)環(huán)境的協(xié)調(diào)造型與美感項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理包

4、括了保證項目滿足其目標(biāo)要求所需要的全過程。涵蓋了“全面管理職能的所有活動，這些活動決定著質(zhì)量的政策、目標(biāo)、責(zé)任，并在質(zhì)量體系中憑借質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量提高等措施決定著對質(zhì)量政策的執(zhí)行、對質(zhì)量目標(biāo)的完成以及對質(zhì)量責(zé)任的履行?！?ISO8402：1994基本概念質(zhì)量計劃確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量保證定期評價總體項目績效，以提供項目滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。質(zhì)量控制監(jiān)控具體項目結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致績效不令人滿意的原因。項目質(zhì)量管理概述項目質(zhì)量管理輸入：質(zhì)量政策、范圍說明書、產(chǎn)品說明書、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、其它過程輸入；工具與

5、技術(shù)：收益成本分析、基準(zhǔn)計劃、流程圖、試驗設(shè)計、質(zhì)量成本分析；輸出：質(zhì)量管理計劃、操作定義、檢查表、其它過程輸入輸入：質(zhì)量管理計劃、質(zhì)量控制測量結(jié)果、操作定義；工具與技術(shù)：質(zhì)量計劃編制工具和技術(shù)、質(zhì)量審計；輸出：質(zhì)量提高輸入：工作結(jié)果、質(zhì)量管理計劃、操作定義、檢查表；工具與技術(shù)：檢查、控制圖、帕累托圖、統(tǒng)計抽樣、流程圖、趨勢分析；輸出：質(zhì)量提高、驗收決定、返工、完成的檢查表、過程調(diào)整質(zhì)量保證質(zhì)量計劃質(zhì)量控制項目質(zhì)量管理不僅針對項目產(chǎn)品，同時針對項目的過程；項目質(zhì)量管理是項目參與各方共同的利益目標(biāo)；項目的一次性意味著項目持續(xù)時間不可能長到足以等到回報項目質(zhì)量管理關(guān)鍵點3.ISO質(zhì)量管理原理八大原

6、則原則之一：以客戶為中心組織依靠其客戶而生存，因此應(yīng)該理解客戶目前與未來的需求，應(yīng)該達到客戶的要求并努力超出客戶的期望。原則之二：領(lǐng)導(dǎo)通過有效的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一組織的目標(biāo)與方向，建立并維護內(nèi)部環(huán)境，在這樣的環(huán)境中，員工可以為實現(xiàn)組織的目標(biāo)作出自己的貢獻。原則之三：全員參與組織各個層次的員工是企業(yè)的財富，他們的全力參與使他們?yōu)榻M織利益發(fā)揮自己的才能。原則之四：強調(diào)過程與方法通過適當(dāng)?shù)倪^程實施對作業(yè)和資源的管理，可以更加有效地達到預(yù)期的結(jié)果。ISO質(zhì)量管理原理八大原則原則之五：管理的系統(tǒng)化原則采用系統(tǒng)化的方式對有關(guān)的過程進行識別、理解并加以管理，有利于提高組織在實現(xiàn)目標(biāo)過程中的效率和效益。原則之六：持續(xù)改

7、進持續(xù)改進組織的總體績效是組織的永久目標(biāo)。原則之七：基于事實（數(shù)據(jù)）的決策過程有效的決策來自對現(xiàn)實數(shù)據(jù)與信息的分析。原則之八：構(gòu)筑與合作伙伴（供應(yīng)商）的互利關(guān)系組織與合作伙伴之間是相互依賴的關(guān)系，建立互利互惠的關(guān)系有利于雙方提升創(chuàng)造價值的能力。4.質(zhì)量管理文件質(zhì)量管理文件指在項目實施過程中，為達到預(yù)期的項目質(zhì)量和工作質(zhì)量要求，對與管理有關(guān)的重復(fù)性事務(wù)和概念所做的規(guī)定。包括：質(zhì)量保證質(zhì)量計劃技術(shù)文件質(zhì)量成本-質(zhì)量控制質(zhì)量保證大綱質(zhì)量保證大綱的目標(biāo)是：提高項目實施的適用性和任務(wù)完成率降低項目對維修和后勤保障的要求提供基本的質(zhì)量信息提高工程實施的經(jīng)濟效益 質(zhì)量保證大綱的內(nèi)容是：質(zhì)量指標(biāo)：工藝技術(shù)、計

8、劃、質(zhì)量和物資部門的質(zhì)量責(zé)任：各實施階段的工作目標(biāo)質(zhì)量控制點和特殊控制要求、措施、方法完成標(biāo)識和評價標(biāo)準(zhǔn)項目質(zhì)量評審質(zhì)量計劃質(zhì)量管理計劃描述項目的質(zhì)量管理體系，說明項目管理團隊執(zhí)行其質(zhì)量政策的方式。組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任、程序、過程、資源等。 解決“怎樣產(chǎn)生”。操作定義以專業(yè)術(shù)語說明某事物是什么及其在質(zhì)量控制過程中如何測量。 解決“如何證實”或“測量什么”。技術(shù)文件為達到預(yù)期的項目質(zhì)量和工作質(zhì)量，對與管理有關(guān)的重復(fù)性事務(wù)和概念所做的規(guī)定設(shè)計文件、工藝文件、研究試驗文件的總稱項目實施的依據(jù)和憑證（完整、準(zhǔn)確、協(xié)調(diào)、一致）交貨前因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所造成的損失質(zhì)量成本保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量、滿足用戶需要而支

9、出的費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用的總和。美國質(zhì)量管理協(xié)會規(guī)定的質(zhì)量成本項目預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本1.市場顧客用戶2.產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)設(shè)計3.采購4.生產(chǎn)過程5.質(zhì)量管理費6.其他預(yù)防成本1. 購入品的鑒定成本2. 生產(chǎn)過程（制造或服務(wù)）鑒定成本3. 外部鑒定成本4. 檢驗數(shù)據(jù)分析5. 各種質(zhì)量評價1. 產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計失誤成本（內(nèi)部）2. 外購品損失成本3. 生產(chǎn)過程損失成本4. 其他內(nèi)部損失成本1. 索賠調(diào)查或顧客（用戶）服務(wù)2. 退貨3. 改型費用購4. 索賠“三包”費用5. 產(chǎn)品責(zé)任費用6. 罰款7. 對顧客或用戶的安撫8. 銷售額減少9. 其他各種外部

10、損失成本為評定是否符合質(zhì)量要求而進行的試驗、檢驗和檢查的費用交貨后因產(chǎn)品未能滿足質(zhì)量要求所發(fā)生的費用質(zhì)量控制質(zhì)量控制監(jiān)控具體的項目結(jié)果，以確定是否與相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致，且確定消除造成不滿意結(jié)果的影響因素；明確承擔(dān)質(zhì)量控制責(zé)任的組織單位。偏差比較計劃值與實際值測量器 采取控制措施調(diào)節(jié)器項目進展收集實際數(shù)據(jù)YesNo實際值人力物力財力干擾每個周期5.質(zhì)量控制的方法魚刺圖（原因結(jié)果圖）分析法魚刺圖（原因結(jié)果圖）分析法作圖方法：確定待分析的質(zhì)量問題；確定問題中影響質(zhì)量原因的分類方法；各分類項目分別展開；將原因再展開，畫出小枝；分析各原因是否存在遺漏；中原因小原因質(zhì)量問題（結(jié)果）主要原因示例應(yīng)用上周手機用

11、戶得到維修服務(wù)的時間過長維修人員沒能一次修好沒有空閑維修人員維修部接到維修電話太晚沒有信息流動政策沒有服務(wù)質(zhì)量保證政策人員程序政策設(shè)備維修材料找不到維修設(shè)備故障干成孔灌注樁孔底虛土過多樁身混凝土質(zhì)量差孔壁局部塌落鉆進時很困難樁孔傾斜擴孔底虛土多孔形不完整施工人員技管人員操作人員獎懲不明忽視質(zhì)量專檢不認(rèn)真自檢不認(rèn)真技術(shù)交底不清梅花孔樁身中部無混凝土，夾有泥土樁孔偏斜孔徑小于設(shè)計孔徑孔壁坍落鋼筋籠放置與設(shè)計要求不符泥漿向孔外漏失泥漿護壁成孔灌注樁影響混凝土和鋼筋混凝土灌注樁工程質(zhì)量原因分析PDCA循環(huán)維持改進改進改進維持維持PDCA循環(huán)PACDPACDPDCA循環(huán)注：計劃（Plan） 執(zhí)行（Do）

12、 檢查（Check） 處理（Action） 不斷提高基本思想以質(zhì)量管理為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，改進產(chǎn)品或服務(wù)的流程；要求企業(yè)完全站在外部客戶的角度，而不是站在自己的角度，來看待企業(yè)內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)流程利用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn)，建立產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格，并以此來評價業(yè)務(wù)流程的有效性和合理性，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)的整體競爭力。6西格瑪6西格瑪?shù)牡母怕驶A(chǔ)1 68.26%6 99.9999998%2 95.46%3 99.73%正態(tài)分布曲線2.710-3 210-9 2.710-3/（210-9） =1.3510 6不同西格瑪水平的績效影響帕累托圖（排列圖）原理尋找主要問

13、題或影響質(zhì)量的主要因素所使用的直方圖。意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托（Pareto）提出。分析社會財富分布狀況時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有絕大數(shù)財富，而絕大數(shù)人卻只有少量財富。“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”應(yīng)用示例某廠生產(chǎn)某鑄件，質(zhì)量不良項目有6項，記錄一周內(nèi)某班組生產(chǎn)的產(chǎn)品不良情況數(shù)據(jù)，如下表：帕累托圖（排列圖）50.53%80%90.53%94.74%97.9%100%484102328氣孔偏心形狀不佳裂紋其他未充滿20608040100 (%)1030402050頻數(shù)頻率項目帕累托圖（排列圖）分析A類：主要或關(guān)鍵問題，累計百分比80左右；B類：次要問題，累計百分比8095左右；C類：更次要問題，累計百分比951

14、00左右；注意：“8020原則”只是原則，只是對給出一定的劃分范圍而言?？刂茍D（管理圖）原理是判別生產(chǎn)工序過程是否處于控制狀態(tài)的一種動態(tài)的控制手段。利用它區(qū)分質(zhì)量波動究竟是由偶然原因引起的還是由系統(tǒng)原因引起的。針對具體情況，分別給與有效的及時的解決，控制過程的質(zhì)量。主要是對生產(chǎn)過程影響質(zhì)量的各種因素進行控制，通過控制圖來判斷生產(chǎn)過程是否正常，從而使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制狀態(tài)。做到以預(yù)防為主，把影響產(chǎn)品質(zhì)量的諸因素消滅在萌芽狀態(tài)，以保證質(zhì)量，降低成本，提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益?？刂茍D示例樣本組號質(zhì)量特性值CLLCLUCL橫坐標(biāo)：以時間先后排列的樣本組號縱坐標(biāo)：為質(zhì)量特性值或樣本統(tǒng)計量C L：Cont

15、rol LineUCL：Upper Control LineLCL：Lower Control Line控制圖的分析圖上各點不超過控制界限，即在控制界限內(nèi)連續(xù)25點以上處于控制界限內(nèi)連續(xù)35點中，僅有1點超出控制界限連續(xù)100點中，不多于2點超出控制界限圖上各點排列沒有缺陷鏈狀、偏離、傾向、接近、周期控制圖的分析鏈狀當(dāng)連續(xù)出現(xiàn)5點在中心線一側(cè)，應(yīng)注意其發(fā)展情況，當(dāng)出現(xiàn)6點時，應(yīng)開始調(diào)查原因。當(dāng)連續(xù)出現(xiàn)7點在中心線一側(cè)，判定為有異常狀態(tài)，應(yīng)采取措施解決。樣本組號質(zhì)量特性值CLLCLUCL5點鏈6點鏈7點鏈控制圖的分析偏離較多的點間斷的出現(xiàn)在中心線一側(cè)時稱為偏離，出現(xiàn)如下情況可判斷為異常狀態(tài)：連續(xù)

16、的11點中至少有10點出現(xiàn)在中心線一側(cè)時連續(xù)的14點中至少有12點出現(xiàn)在中心線一側(cè)時連續(xù)的17點中至少有14點出現(xiàn)在中心線一側(cè)時連續(xù)的20點中至少有16點出現(xiàn)在中心線一側(cè)時樣本組號質(zhì)量特性值CLLCLUCL偏離控制圖的分析傾向指點子的連續(xù)上升或連續(xù)下降的狀態(tài)。當(dāng)出現(xiàn)7點連續(xù)或連續(xù)下降時，應(yīng)判斷生產(chǎn)過程為異常狀態(tài)；樣本組號質(zhì)量特性值CLLCLUCL傾向控制圖的分析接近指點子在上下控制界線附近出現(xiàn)；連續(xù)3點中至少有2點出現(xiàn)在控制界限附近連續(xù)7點中至少有3點出現(xiàn)在控制界限附近連續(xù)10點中至少有4點出現(xiàn)在控制界限附近周期指點子的上升或下降出現(xiàn)明顯的一定間隔，呈周期性變化6.提高質(zhì)量的途徑(6步驟) 第

17、1步 - 建立目標(biāo)第2步 - 建立診斷分析方法第3步 - 建立行動計劃第4步 - 實施第5步 - 行動計劃的后續(xù)措施第6步 - 定期審查和更新這種途徑的6個步驟提高質(zhì)量的途徑滿足要求：- 最終客戶- 直接過程客戶- 公司客戶目標(biāo)1診斷分析2行動計劃3改進4后續(xù)措施5定期審查6再實現(xiàn)控制錯誤確定客戶需求的風(fēng)險在真正需求和參與者理解的需求之間的偏差或傾向 理解的需求真正需求控制過程內(nèi)錯誤作用的風(fēng)險在理解的需求和產(chǎn)品之間的偏差或傾向產(chǎn)品理解的需求過程控制：兩個領(lǐng)域風(fēng)險控制故障任務(wù)2故障故障故障故障 = 未達到預(yù)期的結(jié)果 任務(wù)1任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5風(fēng)險控制臨界狀態(tài)原因原因結(jié)果故障結(jié)果結(jié)果原因客戶人力手段

18、材料方法環(huán)境1 - 選擇被研究的過程。所有者。參與者。2 - 過程的定義：范圍和限制。3 - 客戶：他們是誰？他們希望什么？4 - 故障的風(fēng)險？5 - 預(yù)防措施。6 - 選擇檢驗方式：檢查、自查，等7 - 監(jiān)督系統(tǒng)：結(jié)束：預(yù)防偏差確定監(jiān)督方法8 - 資格方法 + 培訓(xùn)和參與者資格行動1 過程被確定，已知其界限，它的所有者、參與者和客戶都被確定2 客戶的需求被詳細說明，并且確定了主要特點3 安裝了指示器，用于測定需求的滿意度4 評估了故障的風(fēng)險，以最少的成本控制它們的起因(預(yù)防措施)5 盡早地進行檢查和檢測，以補救殘留的風(fēng)險6 參考文件中敘述了過程及其程序和指令 7 證據(jù)已經(jīng)備案并可用于增強客戶

19、的信任8 參與者了解并應(yīng)用過程及其程序和指令 9 對觀察的故障采取補救和改進措施，所有的修改都由預(yù)防措施所補救 10 確定并使用監(jiān)督系統(tǒng) 10個標(biāo)準(zhǔn)過程是按10個標(biāo)準(zhǔn)評估的未達到的標(biāo)準(zhǔn)使用質(zhì)量管理方法和工具，按照未達到的標(biāo)準(zhǔn)進行調(diào)整注意：恰當(dāng)?shù)厥褂霉ぞ? 2 3 4 5 6 7 8 9 10過程評估采取的措施是糾正不一致性或缺點，并恢復(fù)一致性需要： 快速反應(yīng) 對客戶造成的后果最小 對公司造成的后果最小(特別是經(jīng)濟上)補救措施“ 采取的措施是排除引起現(xiàn)有的不一致性或其它不符合要求情況的原因，以防止再次發(fā)生”需要： 優(yōu)先處理 確保所采取措施的成果 使用合適的方法 涉及的參與者改進措施“ 采取的措施

20、是排除潛在的不一致性或其它潛在的不符合要求情況的起因”需要： 一開始就采取行動 使用合適的方法(如：過程分析) 涉及所有的參與者 確定合適的措施 將決定的措施正式化 有效的和系統(tǒng)的實施預(yù)防措施- 人力- 手段- 材料- 方法- 環(huán)境避免故障預(yù)防行動按5點進行信息的定義：Information 現(xiàn)代英漢詞典：1）通知、報告；2）消息、報道、情報；3）知識、見聞、資料。這是一個比較合適的定義二、項目信息管理信息的特征客觀性可存儲性可傳遞性可加工性可共享性信息的特征對管理信息的一般要求準(zhǔn)確性及時性可靠性適用性虛假信息往往導(dǎo)致組織決策者決策失誤！不清晰的信息致使工作偏離了目標(biāo)方向！信息的可靠性與精確度

21、和完整性有關(guān)；完整性：信息收集加工全面 系統(tǒng) 連續(xù)性信息如果延誤: 失去支持決策作用！信息如果遲誤: 影響工作進展及正確性!不同部門對信息的種類范圍內(nèi)容要求不同信息的收集加工一定要有針對性，計劃性管理信息的分類管理信息的分類信息來源內(nèi)生信息、外生信息組織層次計劃信息、控制信息、作業(yè)信息產(chǎn)生時間歷史信息、現(xiàn)時信息、未來信息信息穩(wěn)定性固定信息、流動信息 為了有效地對信息加以分析和利用，就要對信息進行科學(xué)的分類如何衡量分類的科學(xué)性 ？內(nèi)生信息外生信息組織內(nèi)部所產(chǎn)生的信息；它反應(yīng)組織內(nèi)部所擁有的資料情況、資料的利用水平和能力。按信息來源劃分來自組織外部；是對組織業(yè)務(wù)活動有影響的外部環(huán)境各因素的信息。如

22、：企業(yè)外部原材料供應(yīng)情況，消費時尚的變化，產(chǎn)生技術(shù)進步的速度和方向，政府頒布的政策、法規(guī)、條令等。 管理信息的分類按產(chǎn)生時間劃分現(xiàn)時信息未來信息已經(jīng)發(fā)生的信息，一般已經(jīng)使用過；仍具有過程紀(jì)錄、檢查、借鑒和啟發(fā)價值。以資料文檔形式存在。反映組織當(dāng)前活動情況和外部環(huán)境特征的信息。該類信息的時效性很強，是組織信息工作的重點，對于指導(dǎo)和控制活動具有非常重要的作用。 歷史信息在掌握前兩種信息的基礎(chǔ)上，科學(xué)預(yù)測和判斷組織未來活動和環(huán)境的信息這類信息對于高層主管人員的及時決策、盡早做出相應(yīng)的準(zhǔn)備有重大的意義。按組織層次劃分控制信息作業(yè)信息組織目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃、資源配置等信息如：經(jīng)濟形勢資料；市場競爭對

23、手情況；國家政策/法律/法規(guī)頒布及變更。組織的中層管理部門為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標(biāo)而對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)進行監(jiān)控的信息?？刂菩畔⒅饕獊碜詢?nèi)部，要求比較具體和詳細。 計劃信息組織日常活動的信息，用以保證基層管理部門切實地完成具體作業(yè)?；鶎又鞴苋藛T是該類信息的主要使用者，其信息要求明確、具體、詳細。按信息穩(wěn)定性劃分固定信息流動信息組織內(nèi)相對穩(wěn)定、可以供管理工作重復(fù)使用。以項目為例：固定信息有定額標(biāo)準(zhǔn)信息、計劃信息、合同信息等。對于企業(yè)而言，固定信息約占企業(yè)管理系統(tǒng)中總信息流量的75%。又稱 作業(yè)統(tǒng)計信息；它是由組織的勞動活動所產(chǎn)生，反映活動進程實際狀況的信息，并隨著活動而不斷變化更新。例如：企業(yè)的庫存量

24、、產(chǎn)品的生產(chǎn)進度、企業(yè)的設(shè)備損耗情況等。這類信息一般只有一次性實用價值，所以時效性強。 項目管理信息項目管理中信息的定義： 經(jīng)過加工處理能對人們各種具體活動有參考價值的數(shù)據(jù)資料。信息加工數(shù)據(jù)資料某產(chǎn)品/項目投資上線可行性分析項目方/被委托人項目利益相關(guān)方客戶/委托人競爭對手上下游供應(yīng)商合作伙伴媒體公眾相關(guān)政府部門分包商股東組織的員工項目組成員 項目信息管理的基本理念 確保項目的所有利益相關(guān)方(包括項目組織內(nèi)部)都可以定期獲得相應(yīng)的信息，以便更為有效地對項目工作實施控制。項目信息管理的基本理念項目信息的形式 個別談話 書面材料 集體口頭形式 技術(shù)形式分析工作檢驗工作個人建議幫助信件談話紀(jì)錄工作條

25、例進展報告會議人員集體討論培訓(xùn)班講座錄音電話廣播網(wǎng)絡(luò)項目信息的來源記錄抽樣調(diào)查文件報告業(yè)務(wù)會議直接觀測個人交談項目信息流路線由上而下的信息由下而上的信息橫向信息與顧問室的信息關(guān)系中大型或重要的項目，在項目組織系統(tǒng)中一般設(shè)立顧問室。其目的是為項目經(jīng)理決策做準(zhǔn)備工作或提供分析建議。項目經(jīng)理子項目A負責(zé)人子項目B負責(zé)人成員A成員B成員C成員D顧問室由上而下由下而上橫向項目管理信息流向及分類IPMP培訓(xùn)綱要自上而下的項目信息： 管理目標(biāo)、命令、工作條例、辦法、規(guī)定、業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見等；自下而上的項目信息： 目標(biāo)的進度、成本質(zhì)量、安全、消耗、效率情況等；橫向流動的項目信息： 同一層工作部門及人員之間的交流信

26、息，這是普遍的薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)是項目管理重點建設(shè)的；以顧問室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心的項目信息項目管理班子與環(huán)境之間進行流動的項目信息項目管理信息流向及分類西部石油管道項目設(shè)計管理信息流項目信息管理的含義對項目信息的收集、整理、處理、儲存、傳遞、與應(yīng)用等一系列活動的總稱。信息收集 信息傳遞 信息加工 信息使用項目信息管理項目信息收集來源、對象、收集方法項目信息傳遞專人傳遞、通訊方式、會議方式項目信息加工處理 判斷、分類整理、分析計算、編輯歸檔保存項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）信息收集 信息傳遞 信息加工 信息使用項目信息管理的含義三、項目溝通管理 ？一個溝通不暢的夸張示例：在沒有進行有效溝通的情

27、況下，項目的相關(guān)方輸出的是：用戶想要的用戶真正想要的是！溝通的概念他人心中的“你”客觀的“你”你心中的“你”我眼中的“ 我”我愿望重的“ 我”現(xiàn)實中的“ 我”我試圖設(shè)計的“ 我”其他人眼中的“ 我”過去的“ 我”其他人試圖改變的“ 我”溝通的重要性溝通的重要性決策和計劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件溝通 許多管理專家和知名企業(yè)家都把溝通能力看作是高層主管的第一領(lǐng)導(dǎo)力！ 國內(nèi)外眾多的項目失敗最主要的共性原因之一就是未能有效溝通。二十年來的國企改革始終沒有突破，很重要的一點就是領(lǐng)導(dǎo)與員工沒有真正意義上的溝通；領(lǐng)導(dǎo)們躊躇滿志宏大的改革計劃，不乏

28、有眼光、有膽識、有魄力；但是他們往往不重視與基層員工的溝通，變革沒有得到普遍的理解和認(rèn)可，沒有及時溝通妥善解決變革的利益損失方的阻力問題，所以往往失利。溝通：文明的走向 歷代統(tǒng)治者為了維持統(tǒng)治而于是封鎖信息； 在一個職責(zé)不清、渾水摸魚的環(huán)境中，信息發(fā)揮的作用是有限的， 甚至起到相反的效果，掌握著權(quán)利的人掌握著判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)和尺度； 當(dāng)組織準(zhǔn)備按照信息來重新調(diào)整運作時，組織內(nèi)的大部分管理層都將 成為冗余，甚至是造成信息遲滯的所在； 現(xiàn)代管理強調(diào)制度化、公開化、透明度；透明度已經(jīng)成為判斷一個國家文明程度的標(biāo)志；惟有透明，才有公平、才有秩序、才有進步。支持率問題（官員到底應(yīng)該向誰負責(zé)？）、網(wǎng)上政務(wù)、

29、實名制溝通的概念溝通就是相互理解,或者達成共識溝通就是一方提出問題、要求或闡明立場與觀點,另外一方對作出回應(yīng)的過程溝通交換的是信息和思想項目溝通項目是溝通的主題為了實現(xiàn)項目目標(biāo)而溝通溝通的過程確定想法信息加工或編碼選擇渠道傳送信息接收信息解碼理解反饋溝通模型(communication model)信息發(fā)送確定發(fā)送內(nèi)容接收并理解信息理解檢查編碼解碼信息傳播媒介信息反饋 很多失敗的項目主要是由于溝通問題造成的。 認(rèn)識和理解溝通模型，可以幫助項目經(jīng)理尋找溝通問題發(fā)生的源頭，以便發(fā)現(xiàn)問題，盡快解決。 如：編碼的問題還是發(fā)送方式的問題。溝通渠道正式溝通、非正式溝通上行溝通、下行溝通、平行溝通單向溝通、

30、雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語溝通、體語溝通項目管理溝通流向項目經(jīng)理子項目A負責(zé)人子項目B負責(zé)人成員A成員B成員C成員D下行溝通上行溝通平行溝通 對外溝通溝通渠道（正式）鏈?zhǔn)結(jié)式環(huán)式全通道式輪式溝通渠道（非正式）單線式流言式偶然式集束式溝通渠道分析鏈?zhǔn)阶畛Ｒ姡杭墑e等級間的傳遞鏈?zhǔn)角赖谋锥耍簜鬟f遲誤傳遞失真溝通渠道數(shù)量（communication channels) 溝通渠道看起來像聯(lián)系所有參與者的電話線的數(shù)目，隨著項目團隊成員或項目干系人數(shù)量的擴大，項目溝通渠道的數(shù)量也在增加。理論計算公式為：例如：在6個成員的環(huán)境中增加了3個人，問溝通渠道增加了多少倍？9*（9-1）/2/6*（6-1）=2

31、.4倍溝通渠道數(shù)量=N（N-1）/2信息溝通的基本原則準(zhǔn)確性原則完整性原則及時性原則運用非正式組織溝通的原則對于那些不適合采用正式的組織溝通渠道進行溝通的信息，可以采用非正式組織溝通作為輔助，如思想或情感的交流等。當(dāng)項目組中小道消息盛行時，表明項目的正式組織溝通渠道不暢或者非正式溝通渠道使用不當(dāng)。這三個原則是對團隊溝通管理能力的挑戰(zhàn)影響組織溝通效果的基本要素信息的發(fā)送者信息的接收者或受眾溝通的環(huán)境信息及其質(zhì)量要求什么信息？是否必要？可否簡化？垃圾 IN，垃圾 OUT溝通方式與渠道哪種方式和渠道是最理想的？反饋與回應(yīng)溝通的延續(xù)，溝通目的的實現(xiàn)建立反饋與反應(yīng)機制溝通方式溝通方式書面正式的書面非正式

32、的口頭正式的口頭非正式的口頭溝通帶來高度的彈性，以個人間的接觸、小組會議或電話為媒介。書面溝通是則是準(zhǔn)確的，它以通信（記錄/信件/備忘錄/報告）、電子郵件和項目管理信息系統(tǒng)為媒介傳送。一些人把視覺的溝通，如手勢和身體語言也作為接收的方式。溝通方法與技巧口頭溝通方法與技巧書面溝通方法與技巧非語言溝通方法與技巧電子媒介溝通方法與技巧優(yōu)點：簡單、快速、直接，缺點：需要密切注意受眾的感受，避免誤解（導(dǎo)）、曲解、敵意、傷害、失去耐心等。正式的：會議、評審等非正式：人際交往、走廊討論等要求格式規(guī)范、內(nèi)容清楚簡捷，避免冗長和離題特點：正式，嚴(yán)肅、有據(jù)可查。正式的：報告、報表、紀(jì)要等非正式：便條、備忘錄、黃貼

33、等正式的：presentation,graphics,video非正式：身體語言、面部表情等電子郵件、互連網(wǎng)（LAN）、管理系統(tǒng)、查詢系統(tǒng)等信息接收的問題、方法與技巧人們在聆聽時常會出現(xiàn)的問題偏見和固執(zhí)、或者憑直覺或推理被動的聆聽、注意力分散受到某種力量的控制或影響受情緒左右，感情用事出于禮貌的聆聽只收集信息、不加以分析原因和理解使用目光接觸展現(xiàn)贊許性的點頭或恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬楸苊獗硎痉中牡呐e動或手勢提問、復(fù)述避免隨便打斷對方多聽少說使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。 如何提高聆聽和接收信息的技巧有效的信息發(fā)送2 誰該接受信息？先獲得接受者的注意接受者的觀念/需要/情緒2 何處發(fā)送信息？地點是否合適不被

34、干擾 Who?Where?有效的溝通溝通過程的一般模式發(fā)信者編碼通道譯碼接信者過程可逆編碼系統(tǒng)混亂亂發(fā)信息譯碼錯誤會錯意信息的構(gòu)成事實 客觀存在情感 我們在特定情況下訴諸感情程度的反應(yīng) 觀念 對自己、社會、文化等的不變的看法觀點 我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法溝通技巧有效信息溝通的障礙語義上的障礙知識經(jīng)驗水平的限制知覺的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過大環(huán)境混亂無反饋有效信息溝通的途徑溝通前先澄清概念只溝通必要的信息明確溝通的目的考慮溝通時的一切環(huán)境計劃溝通時盡可能聽取他人意見使用精確的表達進行信息的追蹤與反饋言行一致的溝通利用多種溝通方式要著眼于未來應(yīng)該是一位好聽

35、眾 一個人的成功，20%靠專業(yè)知識，40%靠人際關(guān)系，另外40%需要觀察力的幫助。因此為了提升我們個人的競爭力，獲得成功，就必須不斷地運用有效的溝通方式和技巧。以下提供幾個有效的溝通行為法則： 自信的態(tài)度 體諒他人的行為 善于傾聽和詢問 直接告訴對方是有效的方法有效的溝通行為法則信息傳遞者溝通時明確：信息是傳遞給誰的？我為什么要進行溝通？我的動機是什么？確定和明白需要溝通的是什么信息？選擇最佳時間使用接收者能夠理解的語言，語言明確，不可含糊其詞選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點與接收者保持聯(lián)系溝通時注意的問題信息接收者溝通時密切關(guān)注傳遞者積極傾聽正傳遞的信息如有必要請求解釋或重復(fù)與傳遞者保持

36、聯(lián)系溝通時注意的問題信息傳遞者、接收者溝通時：認(rèn)識到誤解是在所難免的留神應(yīng)該正確理解的次要刺激反復(fù)聽，不厭其煩地聽檢查信息理解是否有誤共享由信息產(chǎn)生的觀點、情感和知覺溝通時注意的問題有效溝通的主要障礙玩權(quán)力游戲或有意截留信息溝通時機選擇不當(dāng)溝通渠道不暢通或存在難以跨越的“距離”信息不完備或者冗余噪音干擾或環(huán)境因素報喜不報憂：故意操縱信息信息損失：FILTER語言詞匯問題存在敵意、偏見或其它情緒化問題非言語信號問題：如表里不一的虛偽現(xiàn)象保證團隊溝通暢通的措施建立雙向溝通機制，鼓勵反饋；建立正式（匯報關(guān)系）和非正式的溝通渠道；避免出現(xiàn)溝通短路（blocker)“決不會有用”、“老板不喜歡”、“現(xiàn)實

37、一點吧”等等；緊密矩陣結(jié)構(gòu)式（tight matrix)、指揮室（war room)：有效的會議駕馭語言與詞匯：根據(jù)受眾選擇語言和詞匯使用非言語性的提示：行動和表情、標(biāo)示牌、告示、功能性標(biāo)語等項目管理是一個協(xié)同的工作上級同級甲方乙方監(jiān)理設(shè)計單位下級信息量的大小和擴散的范圍是有效管理的關(guān)鍵項目經(jīng)理在溝通中的中心角色溝通促成者(communication facilitator)協(xié)調(diào)者(coordinator)領(lǐng)導(dǎo)者溝通仲裁者：(communication referee) (conflict solver)談判者(negotiator)聆聽者(listener)解釋者(interpreter):

38、澄清問題或概念，避免產(chǎn)生曲解項目經(jīng)理需要控制溝通，但不能控制所有信息項目經(jīng)理的溝通時間與溝通對象對于一般項目而言，項目經(jīng)理7090%的時間花在溝通上；大量的項目干系人、信息源、信息類型、信息渠道可能都需要通過項目經(jīng)理而發(fā)生作用，項目經(jīng)理必須保持溝通暢通，避免成為“bottleneck of communication”及時發(fā)現(xiàn)并排除溝通障礙項目經(jīng)理必須懂得與下列幾種人的溝通技巧：組織內(nèi)部的高層管理人員；項目團隊成員；職能部門經(jīng)理或構(gòu)成競爭的其他項目團隊客戶；經(jīng)過精心構(gòu)思的統(tǒng)一的報表是有效溝通的基礎(chǔ)組織文化的表現(xiàn)方式滿足不同層次的信息需求，匯報關(guān)系的實現(xiàn)方式體現(xiàn)工作流程的結(jié)果反映信息和數(shù)據(jù)格式的

39、一致性、準(zhǔn)確性與完整性對于經(jīng)過認(rèn)真設(shè)計的報表格式，除非必要，不要輕易改變。項目經(jīng)理應(yīng)該具有以下幾種交流技能怎樣簡明扼要說明任務(wù)的性質(zhì)？怎樣告知員工去做什么，如何做？怎樣鼓勵圓滿完成任務(wù)的員工？怎樣與職員一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們的感情？怎樣有效地委托職責(zé)，以便了解員工應(yīng)該向你提出的問題？作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣解釋在特定環(huán)境中你的失常行為？ PMIS作用不是為了使業(yè)務(wù)流程自動化，而是為了支持業(yè)務(wù)，提供即使的信息用于決策PMIS是項目溝通的主要工具之一PMS是溝通的關(guān)鍵，是項目所有重要數(shù)據(jù)的來源，是項目團隊成員的共同工作平臺；所謂信息孤島避免信息孤島的辦法集成各個分系統(tǒng)集成各個分系統(tǒng)的辦法統(tǒng)一

40、的編碼系統(tǒng)統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)的建立辦法核心業(yè)務(wù)人員參與到系統(tǒng)分析員的工作中；核心業(yè)務(wù)人員怎樣才能參與設(shè)計組織高層領(lǐng)導(dǎo)的介入計劃構(gòu)筑組織統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和信息共享平臺項目溝通管理 項目溝通管理就是要保證項目信息及時、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目信息暢通。 項目信息產(chǎn)生，收集、傳播、保存和配置利用的過程，要有規(guī)范的信息編碼來統(tǒng)一溝通的標(biāo)準(zhǔn)；如作業(yè)分類碼、資源費用碼、WBS編碼、作業(yè)代碼、文件格式標(biāo)準(zhǔn)等，以便于信息匯總、分類與管理。信息編碼項目溝通計劃項目溝通計劃是對項目全過程的溝通工作、溝通方法、溝通渠道等各個方面的計劃和安排；該計劃需要根據(jù)項目計劃實施的結(jié)果進行定期的檢查，并做必

41、要的調(diào)整和補充。溝通計劃：（上海五國元首峰會）項目每周工作例會：目標(biāo)：時間：地點：周期：參加人員：主題：溝通方式：輔助計劃：預(yù)算等等編制溝通計劃前的準(zhǔn)備工作收集信息項目溝通內(nèi)容方面的信息:CHECK LIST所需的溝通手段或渠道方面的信息溝通的時間和頻率方面的信息信息來源與最終用戶方面的信息確定項目的溝通需求項目組織管理方面的信息需求涉及項目團隊、上級組織以及項目干系人三個方面的組織信息需求，包括組織結(jié)構(gòu)、相互關(guān)系、主要責(zé)任和權(quán)利、規(guī)章制度等。項目內(nèi)部管理方面的信息需求包括團隊內(nèi)部的各種職能管理包括團隊內(nèi)部的各種資源管理各種工作過程（流程）的管理 這是指所有的項目干系人在整個項目過程中各個方面

42、的信息需求。項目技術(shù)方面的信息需求工藝技術(shù)或設(shè)備設(shè)計圖紙、設(shè)計說明書、技術(shù)要求試驗手段或結(jié)果報告，等等 。項目實施方面的信息需求工期計劃及其實施績效信息控制信息、統(tǒng)計信息，等項目與公眾關(guān)系的信息需求文化、風(fēng)俗、環(huán)境、法律、政治等方面的信息溝通需求影響項目溝通方式選擇的主要因素溝通需要的緊迫程度如：面對競爭對手和瞬息萬變的市場，怎樣溝通？溝通方式方法的有效性會議溝通的方式適合于研究和集體決策公告溝通適合于規(guī)章制度的發(fā)布或者各種通報什么時候采用備忘錄？項目干系人分析項目本身的規(guī)模項目所處的環(huán)境項目溝通計劃書的內(nèi)容主要內(nèi)容項目溝通的目標(biāo)；任務(wù)；溝通方法；時間、周期要求等；具體責(zé)任人、職責(zé)要求；預(yù)算和

43、資源保障。規(guī)范化的溝通管理而言，溝通計劃書內(nèi)容還包括：信息的收集和歸檔格式要求信息發(fā)布的格式與權(quán)限要求對所發(fā)布信息的描述：如詳細程度、信息來源、存儲和獲得信息的方法等更新和修訂溝通管理計劃的方法，文件的版本控制辦法約束條件和假設(shè)前提 舉例：項目溝通計劃溝通目標(biāo)：保證整個婚禮過程的每個環(huán)節(jié)（客人到場、新娘出門、婚禮車隊游街、賓館接待、婚宴儀式、離開賓館、到達新房等）順利進行。溝通任務(wù)：將整個活動的安排通知所有項目干系人各個項目干系人（如新人、司機、司儀、賓館經(jīng)理等）之間的工作事項溝通溝通方式：電話、信件、上門通知、口頭、發(fā)請柬等項目溝通任務(wù)的時間安排何時發(fā)送請貼（口頭、書面）、何時通知司機和賓館

44、經(jīng)理等責(zé)任人婚禮助手負責(zé)發(fā)送請貼，項目經(jīng)理負責(zé)聯(lián)絡(luò)新人、司機、司儀、賓館經(jīng)理等溝通費用安排和資源保障其它如信息收集或發(fā)送權(quán)限、假設(shè)或約束條件等?；槎Y負責(zé)人是項目經(jīng)理，項目干系人包括新郎新娘、雙方親屬、朋友、婚禮助手、伴郎伴娘、賓館聯(lián)系人、司儀、婚禮車隊的司機等人。課堂練習(xí) 根據(jù)“案例”或者自己熟悉的某個項目，編寫一份項目的溝通計劃大綱。項目報告項目報告是項目溝通中使用比較頻繁的溝通方式，其中項目績效報告是最為重要的信息傳遞和溝通方法。項目報告的分類項目口頭報告的分類匯報性口頭報告：說明事實，不做分析和評論說服性口頭報告：證明一個方案，一種觀點或方法的正確性敲定性口頭報告：對一件事情作出決定。項

45、目書面報告的分類：項目書面報告的類型、用途、內(nèi)容、格式、報告周期各不相同。項目團隊自己設(shè)計的報告格式；組織統(tǒng)一的報告格式（PMS）；外部要求的格式，如：世行項目等）項目績效報告 按照不同的報告層次，向所有有關(guān)的項目干系人報告項目執(zhí)行過程中不同的報告期(在溝通計劃中規(guī)定)的項目績效信息。 項目當(dāng)前狀態(tài)報告 項目進度報告（描述已經(jīng)完成的項目工作） 趨勢分析報告：績效狀況是在改進還是在惡化 預(yù)測報告：預(yù)測未來的項目狀態(tài)與績效 變差報告：將實際結(jié)果與計劃進行比較 贏得值：集成項目的成本與進度以評價項目績效 項目績效報告內(nèi)容自上次報告以來的主要績效成果前期問題解決的情況項目實施的計劃完成情況及其與計劃的

46、差距成本、進度質(zhì)量、范圍、風(fēng)險(包括新風(fēng)險以及緩解措施無效的風(fēng)險)計劃采取的改進措施主要交付成果的里程碑表并與計劃比較,批準(zhǔn)的完工日期和當(dāng)前的預(yù)測完工日期備用金使用情況項目財務(wù)狀況（SPI，CPI、BAC、ETC、EAC等）本期發(fā)生的問題,以及需要管理層協(xié)調(diào)的問題下一報告期要達到目標(biāo)項目績效報告應(yīng)遵守的原則報告簡明扼要,盡量采用結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)格式或圖表，明細內(nèi)容附后備查；重點放在管理層關(guān)注的問題上是否出現(xiàn)與計劃不符合的變化？這些變化的影響程度？解決辦法？需要管理層協(xié)調(diào)解決的問題針對WBS的不同層次，報告不同的內(nèi)容避免太多的報告層次（INFO LOSS THROUGH FILTER）管理幅度：關(guān)注

47、的區(qū)域：協(xié)調(diào)的關(guān)系：項目績效報告一般采用的技術(shù)和工具項目績效評審會偏差分析技術(shù)：將實際結(jié)果與計劃進行比較，主要針對進度和成本，但針對范圍、資源、質(zhì)量、風(fēng)險、采購的變差分析有時也是非常重要的；趨勢分析：改進還是惡化贏得值分析技術(shù)；項目狀態(tài)信息監(jiān)控要點認(rèn)真對待壞消息對所有的項目成員開放信息確保信息來自現(xiàn)場狀態(tài)報告中對每項任務(wù)的重新估算和預(yù)測針對工作包收集反映項目進展?fàn)顩r的指標(biāo)及其相應(yīng)的數(shù)據(jù)監(jiān)測風(fēng)險在動用風(fēng)險備用金時，必須作好記錄在存在疑問或高風(fēng)險的情況下，需要進行獨立審查，權(quán)衡對實現(xiàn)項目目標(biāo)的影響項目成本與進度績效報告累計值當(dāng)前日期時間計劃值實際成本贏得值注：所有數(shù)據(jù)均為當(dāng)前數(shù)據(jù)，除%數(shù)據(jù)外，所有

48、數(shù)據(jù)均以貨幣為單位。舉例：對項目費用進行重新預(yù)測項目狀態(tài)晴雨表YYYGGYR黃色Y代表警告，紅色R代表需要立即采取行動，綠色G代表正?？赡艿募m偏措施工作總結(jié)報告對一個項目或項目階段的總結(jié)客戶/業(yè)主對項目或項目階段的最初需要項目或項目階段最初確定的目標(biāo)（值）項目或項目階段的簡要描述項目或項目階段成果和預(yù)期的對比項目或項目階段目標(biāo)的實現(xiàn)程度善后事宜的說明提供給客戶或業(yè)主的所有交付物項目成果的最后測試數(shù)據(jù)項目或項目階段的經(jīng)驗與教訓(xùn)項目文件管理文件在項目管理中的法律意義文件生命周期的概念文件和檔案區(qū)別文件編號系統(tǒng)文件版本控制，如何保證使用最新版本的文件文件的變更控制,配置管理文件的接收與登記、文件承辦

49、、摧辦文件發(fā)送文件管理的制度化回復(fù)文件的時間、份數(shù)、規(guī)格、接收單位、文件管理崗位項目檔案管理檔案檔案管理的意義文件歸檔檔案的保管檔案的銷毀檔案管理的有關(guān)規(guī)則（標(biāo)準(zhǔn)）文檔管理崗位與職責(zé)項目文檔管理系統(tǒng)舉例：項目文檔管理流程合同（OSR）文件注冊文件登記傳送分發(fā)文件接收文件歷史文件版本記錄文件歸檔文件計劃文件催查文件里程碑文件關(guān)聯(lián)檔案處理設(shè)計管理文件變更控制課堂練習(xí)（5分鐘）請列舉一個理想的綜合項目管理系統(tǒng)對于項目溝通所起的作用。溝通場合會見演講會議談判調(diào)查溝通場合詳解會見步驟確定目的制定計劃選擇合適場所為會見做準(zhǔn)備進行會見判斷分析會見結(jié)果成功的會見只有會見雙方在會見之前做好準(zhǔn)備，初始階段建立和諧

50、的會見氛圍，會見時運用有效的提問方式，對會見實施有效的控制，才能取得會見的成功！演 講演 講 步 驟確定演講目標(biāo)籌劃演講準(zhǔn)備素材預(yù)講或?qū)嵙?xí)做好演講準(zhǔn)備工作演講總結(jié)經(jīng)驗演講時間安排 開場白、引入主題、 闡述主題、 集合、結(jié)尾10% 20% 40% 20% 10%演講技能語言儀表嗓音體語提綱教具問題解答會 議項目會議的類型（1）項目狀態(tài)與績效評審會議自上次會議以后所取得的成績各種計劃的完成情況各項工作與計劃之間存在的差異項目工作的發(fā)展變化趨勢項目工作的發(fā)展結(jié)果預(yù)測各種需要采取的措施下一步行動的計劃安排項目會議的類型（2）項目問題解決會議描述和說明項目存在的問題找出這些問題的原因和影響因素提出可行的

51、問題解決方案評價并選擇滿意的解決方案重新修訂相關(guān)項目計劃項目技術(shù)評審會議項目技術(shù)初步評審會議項目技術(shù)終審會議項目會議之前的管理 為了保證會議的成功和有效，需要開展以下管理工作。分析確定會議是否必要確定會議的目的會議的召集組織和主持人確定參加會議的對象，是否允許派代表參加事先分發(fā)會議議程準(zhǔn)備或分發(fā)會議有關(guān)的材料安排會議場所會議期間以及會議后的管理工作會議期間的管理按時開始會議指定會議記錄說明會議目的與議程掌握和控制會議（SILENCE THE TALKATIVE）結(jié)束時要總結(jié)會議成果（ACTION ITEMS ）不要超過計劃的會議時間(會議為何經(jīng)常超過時?)會后的管理會議紀(jì)要的編寫會議紀(jì)要的發(fā)送

52、、記錄執(zhí)行結(jié)果檢查與跟蹤項目團隊會議的作用鼓舞士氣，加深了解共享信息，達成共識明確責(zé)任形成全局觀是表達觀點和提出意見的場所會議失敗的原因組織不當(dāng)理解不透備忘錄有誤議程安排不當(dāng)主持人原因會議存在那些問題：遲到 爭吵 推諉 扯皮 不發(fā)言 沒有結(jié)果 主持人責(zé)任會前會議目的、議事日程、與會人員、時間地點、會議類型、應(yīng)散發(fā)的材料會間創(chuàng)造和諧的會議氣氛，宣布開會、控制議程、鼓勵討論、總結(jié)發(fā)言、控制發(fā)言、作出決議、確認(rèn)行動和責(zé)任、閉會會后回顧會議情形，評價會議進展情況和結(jié)果記錄員責(zé)任會前檢查會場情況、通知會議參加人員、準(zhǔn)備必要的文件、資料、飲品、座位、視聽設(shè)備會間記錄會議備忘錄、與會人數(shù)、應(yīng)采取的行動、具體

53、實施人員及實施約束會后備忘錄整理成文、核對必要事實數(shù)據(jù)、向主持人遞交備忘錄并與之達成一致、散發(fā)備忘錄會議成員責(zé)任會前研究問題、記住開會時間地點、準(zhǔn)備在會間發(fā)揮作用會間傾聽他人觀點、積極發(fā)表自己意見、與主持人密切配合會后努力完成會議安排的各項任務(wù)與談判有關(guān)的問題談判主題談判準(zhǔn)備談判氣氛談判方式問題解決讓步談判行為四、項目沖突管理西北大學(xué)日本留學(xué)生事件沖突分析預(yù)測1. 項目沖突的概念“ 矛盾表面化、發(fā)生激烈爭斗 ” -現(xiàn)代漢語詞典項目沖突即是項目中產(chǎn)生的矛盾，并引起某種程度上的爭執(zhí)。沖突的定義沖突是兩個或兩個以上的決策者在在某個爭端問題上的糾紛。從心理學(xué)的角度講，沖突是指發(fā)生于兩個或兩個以上的當(dāng)事

54、人，因其對目標(biāo)理解的矛盾以及對自己實現(xiàn)目標(biāo)的妨礙而導(dǎo)致的一種激烈爭斗。沖突剖析沖突是發(fā)生于兩個或兩個以上當(dāng)事人的。沖突只有在所有的當(dāng)事人都意識到了爭議存在時才發(fā)生。所有的沖突都存在著贏或輸?shù)臐撛诮Y(jié)局；參與沖突的各方為了達到各自的目標(biāo)總會千方百計地阻礙對方實現(xiàn)其目標(biāo)。沖突總是以當(dāng)事人各方相互依存的關(guān)系來滿足各方的需求。傳統(tǒng)的觀念是：害怕沖突，極力避免沖突，消滅沖突，回避沖突。典型表現(xiàn)和為貴，拉不下面子；現(xiàn)代的觀念是：沖突是不可避免的，只要有人群的地方就有可能存在沖突。許多沖突本身并不可怕，可怕的是對待沖突的態(tài)度和處理的不當(dāng)。有些沖突可以待其發(fā)展到一定階段再合理加以解決有些沖突如不及時處理，則可能

55、引發(fā)混亂，導(dǎo)致項目的失敗，危害組織的發(fā)展；對待沖突有兩種觀念項目沖突積極性與消極性沖突即矛盾處理得好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突項目沖突的良、惡分類判斷界定良性/惡性的依據(jù)：對目標(biāo)實現(xiàn)的影響、 對團隊建設(shè)的影響； 項目沖突良性沖突惡性沖突少多2. 沖突的分析沖突在項目環(huán)境中，沖突是不可避免的。大多數(shù)情況下，沖突總是因人而起。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計劃之前就化解。認(rèn)識沖突的起因和來源有助于更好地識別預(yù)計沖突和解決沖突。沖突產(chǎn)生的起因價值觀念的不一致沖突事實的不一致利益的不平感目的動機的不一致3. 項目沖突來源項目成員項目

56、目標(biāo)技術(shù)問題項目計劃項目成本資源分配組織結(jié)構(gòu)優(yōu)先權(quán)問題管理程序沖突來源之一： 項目成員 在項目的進行過程中，項目成員在項目的開始時間、項目進度、實施技術(shù)等方揮發(fā)生分歧。 涉及到項目組成員的沖突主要有四個方面：項目成員的個性沖突；（遇到挫折的消沉）隊員之間的沖突；(兩人無法相處；一人不合團隊)團隊之間的沖突；(同一目標(biāo)不同團隊之間的角逐)團隊內(nèi)部的沖突；(幫派、小集體的內(nèi)訌)沖突來源之二：項目目標(biāo) 項目團隊中，并非每位成員對項目目標(biāo)的理解后趨于一致。由于在項目組織中所處的位置不同，項目經(jīng)理和團隊隊員在對從對項目目標(biāo)的理解到項目的實際產(chǎn)出中都會產(chǎn)生分歧。公司目標(biāo)個人目標(biāo)這是正常的事情 關(guān)鍵的是如何

57、將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)有機統(tǒng)一起來，這應(yīng)該是項目主管人員高度重視的。沖突來源之三：技術(shù)問題 當(dāng)項目采用新技術(shù)或需要技術(shù)創(chuàng)新時，沖突便隨技術(shù)的不確定性相伴而來。 這種沖突應(yīng)該屬于一種良性沖突，技術(shù)問題只有充分的討論，分析，驗證才能有正確的結(jié)論。所謂：“不辯不明”就是這個道理。 沖突來源之四：項目計劃 項目計劃幾乎是產(chǎn)生沖突的最主要因素。 項目團隊總是認(rèn)為他們沒有足夠的時間來規(guī)劃出一份完善的項目計劃，時間的倉促會導(dǎo)致粗略的可行性分析，這不可避免的會導(dǎo)致決策時的爭議和沖突。 除了時間因素，復(fù)雜項目的不確定 因素多，許多情況在計劃制定階段 是無法準(zhǔn)確預(yù)計的，所以也導(dǎo)致計 劃的欠缺。 制定一個完美無缺的計

58、劃是每一個項目管理人員夢寐以求的，可是，這的確很難！沖突來源之五：成本 在項目過程中，經(jīng)常會由于某項工作需要多少成本而產(chǎn)生沖突。這種沖突多發(fā)生在客戶和項目團隊之間。 在簽訂合同時，就要考慮有關(guān)物件的漲價和降價事宜。這個漲價了，要追加費用！否則不能按期完工。#*（%￥#！沖突來源之六：資源分配 在資源分配中，首先人員是關(guān)鍵，這會引起很大的沖突。 此外，設(shè)備、工具、設(shè)施等資源上也是沖突的誘因。 資源配置的合理利用，也是非常重要的一個問題。我要這個，女士優(yōu)先。 啊、啊、這個沖突來源之七：組織結(jié)構(gòu) 在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)里，沖突常因隊員的惹事生非、自私自利而引起。這種沖突極度有害；在現(xiàn)代的項目組織機構(gòu)里，沖

59、突還取決于組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和各組成部分之間的關(guān)系。 不好的制度，使好人也心生邪念。敢不敢？該不該？對不對？沖突來源之八：優(yōu)先權(quán)問題 優(yōu)先權(quán)問題有兩方面的沖突：工作活動的優(yōu)先順序； 資源分配的優(yōu)先順序。 確立優(yōu)先權(quán)的責(zé)任在上層管理人員，確定的原則是:大家都感到公平和合適。1 2 3 4 順序排隊沖突來源之九：管理程序 在項目管理中，項目報告的數(shù)量，種類以及信息管理渠道等管理程序，也會引發(fā)沖突。如：項目成員常常會因信息的獲得產(chǎn)生沖突。 合適的原則是:大家都感到公平和合適。為什么不給我們？！4. 項目沖突的原因 美戴維威爾蒙項目團隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項目決策人員對項目目標(biāo)

60、的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項目團隊成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突項目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大項目管理者就是項目沖突解決者！加明茨伯格在研究管理者角色時指出管理者其中之一角色為“救火員”5. 項目沖突的階段潛伏被認(rèn)知被感覺出 現(xiàn)結(jié) 局 6. 項目沖突管理項目沖突源項目沖突強度項目沖突解決方法人力資源沖突成本費用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進度沖突項目成員個性沖突項目沖突源項目進度沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目成