麥肯錫意識(shí)與方法課件

1、麥肯錫意識(shí)與方法THE MCKINSEY MIND & WAY每一次都精雕細(xì)琢一、前言麥肯錫意識(shí)與方法1.1 麥肯錫解決問題的模型1.2 麥肯錫解決問題的流程2.1 分析2.2 陳述2.3 管理二、麥肯錫意識(shí)目 錄三、匯誠(chéng)行方法一、前言1.1 麥肯錫解決問題的模型1.2 麥肯錫解決問題的流程 關(guān)于客戶：“你或者你的組織就是你自己的客戶”； 所有管理咨詢公司的根本點(diǎn)都是由不帶感情色彩的外部人員對(duì)所要咨詢的公司進(jìn)行客觀分析；在麥肯錫內(nèi)部，保守秘密是其核心美德之一。直覺數(shù)據(jù)問題方案管理團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層眼光激勵(lì) 授權(quán)實(shí)施奉獻(xiàn)反應(yīng)完成重復(fù)商業(yè)需求競(jìng)爭(zhēng)的組織的財(cái)務(wù)的操作的

2、提出問題匯報(bào)解決方案建立解決方案實(shí)施解決方案管理領(lǐng)導(dǎo)層商業(yè)需求分析陳述實(shí)施1.1 麥肯錫解決問題的模型商業(yè)需求沒有問題（或者更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什么解決問題了。在商業(yè)社會(huì)中，客戶的需求往往來自這幾個(gè)方面：競(jìng)爭(zhēng)性的，組織方面的，財(cái)務(wù)的以及操作上的。分析一旦識(shí)別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰(zhàn)，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。麥肯錫的“以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為導(dǎo)向”的問題解決過程是從構(gòu)建問題開始的：界定問題的邊界并將問題細(xì)分，這有助于團(tuán)隊(duì)提出可行的初始假設(shè)。第二步是設(shè)計(jì)和分析：收集必要的數(shù)據(jù)資料，設(shè)計(jì)出能夠證明或證偽初始假設(shè)的分析方案。最后是解釋結(jié)果：根據(jù)分

3、析，證明或證偽初始假設(shè)，并為客戶提供一套行動(dòng)方案。陳述你或許提出了一個(gè)解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價(jià)值。要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，你務(wù)必構(gòu)建“結(jié)構(gòu)化”的陳述報(bào)告，以便能清晰、簡(jiǎn)明地表達(dá)你的觀點(diǎn)和理念，并確保在場(chǎng)的每一位聽眾都“買進(jìn)”你的方案。附表一1.1 麥肯錫解決問題的模型管理為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個(gè)不同的層次）是不可或缺的！根據(jù)問題的需要合理地組建團(tuán)隊(duì)，因人而宜，恰如其分地進(jìn)行人員安排，并在解決問題的過程中，不斷地激發(fā)和調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性。時(shí)刻與客戶保持聯(lián)系，讓客戶參與進(jìn)來 ，形成互動(dòng)式的交流。個(gè)人要協(xié)調(diào)好工作與家庭之間的關(guān)系，只有這樣才能滿足客戶與

4、團(tuán)隊(duì)的期望！實(shí)施或許你的提案已被接受，但還未付諸實(shí)施。這就需要：“奉獻(xiàn)”更多的精力，提供更充分的資源；對(duì)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的一些問題迅速做出反應(yīng)；跟蹤實(shí)施全程，確保順利完成。此外，反復(fù)也是必須的，這會(huì)有助于你不斷地改進(jìn)工作。反復(fù)過程需要對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行再次評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果適時(shí)做出調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層是連結(jié)方案和實(shí)施的紐帶。掌握公司大權(quán)的決策者們一定要對(duì)公司的發(fā)展有一個(gè)戰(zhàn)略構(gòu)想（或者說要具備一定的戰(zhàn)略眼光）。一定要為那些具體負(fù)責(zé)實(shí)施的人員提供激勵(lì)機(jī)制。一定要從整體出發(fā)，通盤考慮，正確授權(quán)。續(xù)表一1.1 麥肯錫解決問題的模型麥肯錫模型的一個(gè)重要問題闡釋：數(shù)據(jù)和直覺之間的關(guān)系，兩者不可或缺，合二為一

5、就構(gòu)成合理決策的堅(jiān)實(shí)依據(jù)。正如陰和陽(yáng)，在相互對(duì)立中得以成長(zhǎng)。直覺數(shù)據(jù)直覺和數(shù)據(jù)之間的關(guān)系限定時(shí)間內(nèi)，不可能掌握所有的相關(guān)信息與數(shù)據(jù)資料？敏銳的直覺判斷（經(jīng)驗(yàn)的積累）在解決問題中“以事實(shí)為依據(jù)，以假設(shè)為導(dǎo)向”1.1 麥肯錫解決問題的模型商業(yè)定位及規(guī)模論證中，商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)判斷對(duì)結(jié)果影響是必然的。正確的決策離不開確鑿的事實(shí)，又需要敏銳的直覺判斷。用“結(jié)構(gòu)化”和“假設(shè)導(dǎo)向”的方式解決問題，是邁入麥肯錫大門的鑰匙。使用結(jié)構(gòu)框架建立初始假設(shè)，可以使你和你的團(tuán)隊(duì)在最短的時(shí)間內(nèi)選定分析方法、明確研究領(lǐng)域，從而獲得一個(gè)有說服力的結(jié)論。以事實(shí)為基礎(chǔ)、利用結(jié)構(gòu)化的框架建立初始假設(shè)有效的收集數(shù)據(jù)，在收集過程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值

6、增值將事實(shí)整合成最終產(chǎn)品，形成一份完整的報(bào)告書設(shè)計(jì)有效的分析方法，使你的團(tuán)隊(duì)知道該做什么，如何做，何時(shí)完成等問題提交陳述報(bào)告并得到客戶的認(rèn)可12345構(gòu)建問題陳述解釋結(jié)果數(shù)據(jù)收集整合設(shè)計(jì)分析方法分析闡明理念1.2 麥肯錫解決問題的流程直覺數(shù)據(jù)問題方案管理團(tuán)隊(duì)客戶自我陳述結(jié)構(gòu)買進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層眼光激勵(lì) 授權(quán)實(shí)施奉獻(xiàn)反應(yīng)完成重復(fù)商業(yè)需求競(jìng)爭(zhēng)的組織的財(cái)務(wù)的操作的分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋麥肯錫解決問題模型的中心三角部分具有普適意義二、麥肯錫意識(shí)2.3.1 團(tuán)隊(duì)管理2.3.2 客戶管理2.3.3 自我管理內(nèi)容：2.1 分析2.2 陳述2.3 管理2.1.1 構(gòu)建問題2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法2.1.3 數(shù)據(jù)收集2.1

7、.4 解釋結(jié)果2.2.1 闡明理念麥肯錫解決問題的程序有三個(gè)主要特征：直覺數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買進(jìn)2.1 分析以事實(shí)為基礎(chǔ)嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化以假設(shè)為導(dǎo)向2.1.1 構(gòu)建問題思考及運(yùn)用以事實(shí)為基礎(chǔ)收集調(diào)查客觀事實(shí)及條件嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化用MECE原則進(jìn)行結(jié)構(gòu)化歸類分析以假設(shè)為導(dǎo)向123成立最初假設(shè)驗(yàn)證最初假設(shè)假設(shè)成立假設(shè)不成立深入完善假設(shè)“論據(jù)”“論點(diǎn)”“結(jié)構(gòu)化組織思路”2.1.1 構(gòu)建問題用作日常解決問題的方法；運(yùn)用于貫徹顧問報(bào)告撰寫思路；運(yùn)用于商業(yè)項(xiàng)目定位的推導(dǎo)過程；當(dāng)你要闡述你的觀點(diǎn)時(shí)，你必需要有足夠的事實(shí)依據(jù)作支撐，說服力更強(qiáng)。以事實(shí)為基礎(chǔ)。麥肯錫方法2.1.1 構(gòu)建問題

8、以事實(shí)為基礎(chǔ)A級(jí)事實(shí)是你用以鋪就解決措施之路的磚石，事實(shí)也是建立支撐這一措施是柱子的磚石。不要害怕事實(shí)。2.1.1 構(gòu)建問題以事實(shí)為基礎(chǔ) 事實(shí)彌補(bǔ)了內(nèi)在的直覺的缺乏；例如：在麥肯錫，大多數(shù)顧問都是通才，隨著他們經(jīng)驗(yàn)的積累和職位的提高，他們對(duì)很多事情都有所了解，但麥肯錫解決問題是從事實(shí)入手的。在進(jìn)行項(xiàng)目的第一天，團(tuán)隊(duì)所有成員要對(duì)成堆的資料和內(nèi)部研究報(bào)告進(jìn)行梳理，收集到足夠的事實(shí)，以便在第一次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上對(duì)他們是哪一部分問題進(jìn)行說明。在總結(jié)出了最初的假設(shè)之后，團(tuán)隊(duì)會(huì)沖出去收集必需的事實(shí)用以支持或反駁最初的假設(shè)。例如：麥肯錫一名典型的“咨詢顧問”，應(yīng)該是其所在院校的名列前茅的畢業(yè)生，在一家大公司工作過

9、兩到三年，而且在一所名牌商學(xué)院獲得了MBA學(xué)位，他們的年齡大約在25歲左右。其在麥肯錫的第一個(gè)項(xiàng)目中，他們也許得向一家名列財(cái)富50強(qiáng)是首席執(zhí)行官提交自己的分析報(bào)告，而這樣的老總對(duì)一位剛剛培訓(xùn)出爐、年齡只有27歲的MBA所說的話是不會(huì)給予多少信任的，除非有足夠分量的事實(shí)支持它們。 事實(shí)架起了跨越可信度鴻溝的橋梁。 2.1.1 構(gòu)建問題以事實(shí)為基礎(chǔ)結(jié)合我們的工作及生活，你所理解的“事實(shí)”指的是什么？ 盡管麥肯錫常常使用“以事實(shí)為基礎(chǔ)”這一術(shù)語(yǔ)，但是解決問題的過程并非始于事實(shí)，而是從結(jié)構(gòu)開始。結(jié)構(gòu)是指解決問題的分析框架，更一般地，是指首先界定問題，然后將問題細(xì)分。將“結(jié)構(gòu)”用于解決商業(yè)問題時(shí)所總結(jié)出

10、的幾條“金律”： 對(duì)MECE泰然處之； 不要重新發(fā)明輪子； 每一位客戶都是獨(dú)一無二的。麥肯錫方法2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化對(duì)MECE泰然處之。 在解決商業(yè)問題（或者其他任何問題）的時(shí)候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時(shí)，你的思考還必須是完整的。2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化A級(jí) MECE是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”四個(gè)詞的字首組合，意為“相互獨(dú)立，完全窮盡”。在解決問題的過程中，MECE意味著將問題細(xì)分為明確的、沒有重疊的子問題，同時(shí)確保所有相關(guān)的問題都已考慮在內(nèi)。什么是MECE?2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)

11、構(gòu)化(No gaps)不 遺 漏完全窮盡最大的完善度把一切想到了(No overlaps)不 重 疊相互獨(dú)立最高的條理化獨(dú)立的、可以清楚區(qū)分的 M E C EMutually Exclusive Collectively ExhaustiveMECE原則：相互之間具有排他性/整體而言毫無遺漏UABCDE不重疊不遺漏2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化假定你的團(tuán)隊(duì)正在為美國(guó)著名的制造商阿卡米飾品作一項(xiàng)研究。你面對(duì)的問題是“我們?cè)鯓硬拍茕N售更多的飾品？” 改變把飾品賣給零售商的方式； 改善針對(duì)消費(fèi)者的飾品的市場(chǎng)營(yíng)銷方式； 減少飾品的單位成本； 重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量； 重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單

12、位成本。 改變把飾品賣給零售商的方式； 改善針對(duì)消費(fèi)者的飾品的市場(chǎng)營(yíng)銷方式； 重新調(diào)整生產(chǎn)程序以改善飾品質(zhì)量； 減少飾品的單位成本； 重新調(diào)整生產(chǎn)程序以減少單位成本。 理想問題清單所含的一級(jí)內(nèi)容不少于2個(gè)，不多于5個(gè)（最好是3個(gè)）； “其他事項(xiàng)”會(huì)幫你保持MECE。避免在你的單子的最高一層使用其他事項(xiàng)。這是否不重疊不遺漏？ - 1 我們應(yīng)把房子出售 我們需要更大的地方 房子已很舊，需進(jìn)行花費(fèi)很高的基本維修廚房太小爐子壞了 我們這條街交通太繁忙了2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化 進(jìn)入市場(chǎng)的障礙很少開業(yè)的成本很低沒有法規(guī)上的限制不太需要專有的科技或?qū)I(yè)知識(shí)已有符合條

13、件的人員這是否不重疊不遺漏？ - 2不要重新發(fā)明輪子；學(xué)會(huì)利用現(xiàn)有的模型、框架、方法、技巧等工具箱去思考、分析或解決問題； 利用公司已有的結(jié)構(gòu)框架 利用自己的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)建自己的工具箱（總結(jié)經(jīng)驗(yàn)）； 從別人的成功和教訓(xùn)當(dāng)中去學(xué)習(xí)，請(qǐng)教經(jīng)驗(yàn)；（同事、朋友、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、專家等）；思考及運(yùn)用針對(duì)匯誠(chéng)行而言，應(yīng)當(dāng)且亟待發(fā)明和完善自己的輪子，如已完成的社區(qū)商業(yè)研究香港購(gòu)物中心等專題研究、正在完善的工作模塊等一系列工具體系，形成公司工具箱，提高工作效率。顧問部現(xiàn)有工作模塊的普及運(yùn)用；公司資深人士總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，形成新的模塊；參考利用同行企業(yè)的工作模塊（拿來主義）；另外應(yīng)注意，有了輪子后并不意味著把注意力集中于拼湊解

14、決方案上。不要重新發(fā)明輪子2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化B級(jí)每一位客戶都是獨(dú)一無二的（不存在一刀切的解決辦法） 每個(gè)項(xiàng)目都是不可復(fù)制的，解決問題沒有現(xiàn)成的可套用的答案； 不能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)“想當(dāng)然的是”地去判斷問題，請(qǐng)用足夠的時(shí)間用事實(shí)去驗(yàn)證你的判斷。隨著你在商界經(jīng)驗(yàn)的積累，隨著你看到的和解決的問題越來越多，你會(huì)對(duì)在你們這一行什么起作用什么不起作用具有相當(dāng)清晰的認(rèn)識(shí)。盡管你的膽識(shí)往往是正確的。但還是請(qǐng)你參照里根總統(tǒng)的名言“信任并驗(yàn)證（Trust，but verify）”行事。備注：1987年，在美蘇中程核武器協(xié)議談判時(shí)，里根旁敲側(cè)擊，對(duì)戈?duì)柊蛦谭蛘f，他最喜歡一句俄國(guó)諺語(yǔ)：“Trust， but v

15、erify（信任，但要驗(yàn)證）” 。并在后續(xù)的談判中多次提到該詞。意思是，他相信蘇聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)人的承諾，但還必須有個(gè)有效的驗(yàn)證機(jī)制。每位客戶都是獨(dú)一無二的2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化B級(jí)結(jié)構(gòu)化思維在適應(yīng)性和適用性方面的幾條結(jié)論：沒有結(jié)構(gòu)，觀點(diǎn)站不住腳利用結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化思維實(shí)施指南：結(jié)構(gòu)并不存在于真空之中，必須與腦海中的目標(biāo)相結(jié)合麥肯錫構(gòu)建問題的一般方法是將問題進(jìn)行細(xì)分麥肯錫細(xì)分問題最常使用的工具就是“邏輯樹”邏輯樹經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施指南2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化它能保證解決問題的過程的完整性一個(gè)概念性框架將工作細(xì)分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人一個(gè)系統(tǒng)性的分解過程它是所界

16、定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識(shí)“確定范疇”邏輯樹(問題樹)它是什么？它有什么用途？它能引用資料來源：麥肯錫 工具與方法 概述與基本框架2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化B級(jí)將一項(xiàng)事物細(xì)分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認(rèn)足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時(shí)候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進(jìn)程確認(rèn)對(duì)目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時(shí)還沒有足夠的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)當(dāng)對(duì)情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)當(dāng)對(duì)事務(wù)

17、及其結(jié)構(gòu)有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設(shè)樹論據(jù)一論據(jù)二論據(jù)三是否樹?是否是否建議一建議二建議三引用資料來源：麥肯錫 工具與方法 概述與基本框架邏輯樹的種類：2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化議題一議題二 議題N從一個(gè)被粗略界定的復(fù)雜問題.明確完整利于操作 到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？邏輯樹引用資料來源：麥肯錫 工具與方法 概述與基本框架邏輯樹的用途：2.1.1 構(gòu)建問題嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化利用初始假設(shè)指導(dǎo)研究和分析會(huì)提高決策的效率和效果。建立初始假設(shè)時(shí)所倡導(dǎo)的幾項(xiàng)原則：在第一次會(huì)議上解決問題；頭腦風(fēng)暴法；問題不會(huì)永遠(yuǎn)是問題；有些問題正好是你不能解決的盡一切能力去

18、解決。麥肯錫方法2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向定義最初的假設(shè)；（通過在紙上把你的最初假設(shè)寫下來，決定自己如何證明或反駁它）創(chuàng)造最初的假設(shè)；（當(dāng)事實(shí)和機(jī)構(gòu)結(jié)合起來時(shí)，最初的假設(shè)就出現(xiàn)了）檢驗(yàn)最初的假設(shè)。（由團(tuán)隊(duì)形成的最初假設(shè)要強(qiáng)于由個(gè)人形成的最初假設(shè)）假設(shè)僅僅是有待證明或駁斥的理論，它不是答案。 在第一次會(huì)議上解決問題最初的假設(shè)通過證實(shí)或證偽某個(gè)假設(shè)來分析問題，要比逐個(gè)分析這些問題以得到最終的答案更為有效；假設(shè)就可以為你和你的團(tuán)隊(duì)提供一張解決問題的路線圖，它將指引你提出正確的問題，進(jìn)行正確的分析，從而得到問題的答案。顧問部剛接到項(xiàng)目時(shí)，對(duì)項(xiàng)目是做時(shí)尚生活中心，還是流行前線、專業(yè)市場(chǎng)或餐飲休閑娛

19、樂等？腦海會(huì)形成一個(gè)初步定位（初步假設(shè)）；團(tuán)隊(duì)通過市場(chǎng)調(diào)研、消費(fèi)者問卷、商家訪談等事實(shí)數(shù)據(jù)收集，通過結(jié)構(gòu)化分析，建立項(xiàng)目的解決方案；商家訪談、公司評(píng)審驗(yàn)證解決方案。2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向B級(jí)思考及運(yùn)用1.預(yù)先準(zhǔn)備的力量；把你所發(fā)現(xiàn)的要點(diǎn)和資料整理成條例清楚的提要，然后把它傳給整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人看。在掌握事實(shí)的基礎(chǔ)上來推敲先前的假定。頭腦風(fēng)暴前，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人事先應(yīng)將項(xiàng)目的基本情況和發(fā)展商目標(biāo)先與團(tuán)隊(duì)成員溝通，保障團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目的理解更深刻，在頭腦風(fēng)暴會(huì)開始時(shí)，提出的意見更具有參考性。頭腦風(fēng)暴法；預(yù)先準(zhǔn)備的力量；在一干二凈的屋子中進(jìn)行；頭腦風(fēng)暴練習(xí)；4. 頭腦風(fēng)暴實(shí)施環(huán)節(jié)。2.1.1 構(gòu)建問題以

20、假設(shè)為導(dǎo)向A級(jí)頭腦風(fēng)暴2.在一干二凈的屋子中進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的關(guān)鍵是產(chǎn)生新的想法。當(dāng)你讓你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入會(huì)議室之前，應(yīng)該把你的假設(shè)留在門外，把事實(shí)帶進(jìn)去，以找到看待這些事實(shí)的新方法。 沒有壞注意；（要求成員放開思維想問題，不要害怕你的想法被否決。團(tuán)隊(duì)需尊重每一位成員的想法） 沒有不值得回答的問題；(千萬別低估那些看似顯而易見或是簡(jiǎn)單的問題） 準(zhǔn)備好扼殺自己的主意；（無論你的主意有多奇妙，如果在會(huì)議結(jié)束時(shí)沒有作為問題答案的一部分，那就得忍痛割愛。） 知道什么時(shí)候說什么話；（保障討論的內(nèi)容不偏離主題，會(huì)議時(shí)間不宜過長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)可以忍受的頭腦風(fēng)暴的時(shí)間是兩個(gè)小時(shí)）； 好記性不如爛筆頭。2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)

21、為導(dǎo)向3.頭腦風(fēng)暴練習(xí)公布式的練習(xí)：給會(huì)議室的每個(gè)人一沓自粘性的便簽紙。參與者把他們想到的任何相關(guān)的主意都寫下來，每個(gè)主意寫一張紙條，然后把他們都交給負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人大聲地讀給大家聽。文件夾練習(xí)：在會(huì)議室里擺上許多的夾子，每個(gè)夾子標(biāo)上不同的分類或是問題。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都在會(huì)議室里走一圈，把自己的主意寫在相應(yīng)的夾子里。2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向1、確定主持人；2、確定議題；3、會(huì)前準(zhǔn)備（如收集一些資料預(yù)先給大家參考，會(huì)場(chǎng)的布置要活躍、隨意，能給激發(fā)創(chuàng)意創(chuàng)造比較好適宜的環(huán)境）。4、確定人選（專家的選擇要與預(yù)測(cè)的對(duì)象相一致，而且要有一些知識(shí)淵博，對(duì)問題理解深的專家。被挑選的專家最好能讓他們感覺能

22、一律平等，并且要一視同仁。 5、明確分工（推定一名主持人，12名記錄員)。6、確定紀(jì)律（比如不消極旁觀；不要私下議論，以免影響他人的思考;發(fā)言要針對(duì)目標(biāo)，開門見山，不要客套，也不必做過多的解釋；與會(huì)之間相互尊重，平等相待；批評(píng)要延遲等）7、把握時(shí)間（一般來說，以幾十分鐘為宜。經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造性較強(qiáng)的設(shè)想一般要在會(huì)議開始10分鐘15分鐘后逐漸產(chǎn)生。徜若需要更長(zhǎng)時(shí)間，就應(yīng)把議題分解成幾個(gè)小問題分別進(jìn)行專題討論）。 頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的重點(diǎn)環(huán)節(jié)： 頭腦風(fēng)暴法的成功要點(diǎn)：1、自由暢談2、延遲評(píng)判3、數(shù)量至上4、把握會(huì)議節(jié)奏4.頭腦風(fēng)暴實(shí)施環(huán)節(jié)2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向 問題不會(huì)永遠(yuǎn)是問題有時(shí)候，客戶丟

23、給我們?nèi)ソ鉀Q的問題可能是錯(cuò)誤的或不清晰的，我們首先應(yīng)先鑒別問題的真?zhèn)?，確保自己正在解決的是正確的問題。2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向A級(jí)例如：商業(yè)問題的解決是有機(jī)而復(fù)雜的，就跟醫(yī)學(xué)問題一樣。病人到醫(yī)生的辦公室說，自己有一點(diǎn)發(fā)燒。他會(huì)告訴醫(yī)生自己的癥狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫(yī)生不會(huì)馬上就相信病人的結(jié)論。他會(huì)翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再作出自己的診斷。病人也許是發(fā)燒，也許是感冒了，還可能是得了什么更厲害的病，但醫(yī)生不會(huì)依靠病人自己對(duì)自己所進(jìn)行的診斷。當(dāng)醫(yī)生認(rèn)為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴(yán)重的病情時(shí)，他會(huì)告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認(rèn)為這是某種更為嚴(yán)重的病情

24、的癥狀，我會(huì)做進(jìn)一步的檢查。”問題不會(huì)永遠(yuǎn)是問題提出問題解決問題鑒定問題是否清晰是否有誤例如：客戶讓我們?nèi)チ私釾問題，但真正對(duì)商業(yè)價(jià)值有影響的是來自于對(duì)Y問題的解決。我們可以說：“我們現(xiàn)在就可以解決X問題，不過我們認(rèn)為Y才是影響價(jià)值提升的關(guān)鍵因素” 。然后列舉事實(shí)證明，盡到根據(jù)客戶的最佳利益行事的責(zé)任。2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向有些問題正好是你不能解決的盡一切能力去解決重新定義問題：在你清楚意識(shí)到解決X問題要耗費(fèi)許多時(shí)間與資源且效果不明顯，解決Y問題會(huì)更容易且價(jià)值更大，你可以告訴自己的客戶，問題不是X,而是Y。 （如果你一開始就進(jìn)行這種轉(zhuǎn)換，你表現(xiàn)出的是出色的商業(yè)判斷力；如果你在工作幾個(gè)

25、星期后才這么做，你就要冒被指責(zé)為逃避者的風(fēng)險(xiǎn)）鍥而不舍地實(shí)施你的解決方案：把時(shí)間界限拉長(zhǎng)，不急著實(shí)施解決方案，當(dāng)那些人離開企業(yè)后再實(shí)施。解決政治問題：政治是人們按他們自己的利益行事。改變解決方案使之為人接受。客戶高級(jí)管理層的派系（政治）斗爭(zhēng)對(duì)我們解決方案的阻礙。對(duì)客戶派系斗爭(zhēng)的解決辦法：盡一切能力去解決問題2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向B級(jí)如果頭腦中忽然閃現(xiàn)某些想法，祝賀你，你已經(jīng)建立起一個(gè)假設(shè)。無論是埋頭于桌案，還是在享受沐浴，或是在參加頭腦風(fēng)暴會(huì)議，你都應(yīng)該快速粗略地對(duì)假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)（Quick and Dirty Test,QDT）。QDT可簡(jiǎn)單地表述為：為了驗(yàn)證你的假設(shè)，哪些假定需要為

26、真？如果任何一個(gè)假定是錯(cuò)的，那么你的假設(shè)也就錯(cuò)了。利用問題樹1.3.2經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施指南2.1.1 構(gòu)建問題以假設(shè)為導(dǎo)向這里所謂的分析設(shè)計(jì)，就是麥肯錫中的“工作規(guī)劃”。工作規(guī)劃通常是負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)日常運(yùn)作的項(xiàng)目經(jīng)理（Engagement Manager,EM）的工作。在項(xiàng)目的早期，特別是在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)試探最初假設(shè)后，項(xiàng)目經(jīng)理將決定所要采取的分析方法和相關(guān)的負(fù)責(zé)人。他/她通知每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)容包括：所要完成的任務(wù)，在什么地方能找到相關(guān)的數(shù)據(jù)，以及最終產(chǎn)品的可能面貌。直覺數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買進(jìn)2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法麥肯錫方法2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素； 要關(guān)注大畫

27、面； 甭想把整個(gè)海洋煮沸； 有時(shí)候你必須讓解決方案來找你。思考及運(yùn)用 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素有許多因素影響你的企業(yè)，把精力放在最重要的因素也就是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素上；別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的重點(diǎn)部分，直接鉆向問題的核心。例如1：也許會(huì)有100種不同的因素影響我們的飾品的銷售，如氣候、顧客的信心、原材料的價(jià)格等等，但最重要的三個(gè)方面是X、Y、Z，我們將忽略其余的因素；例如2：太陽(yáng)系由幾百萬個(gè)物體組成，所有物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運(yùn)動(dòng)時(shí)，天文學(xué)家是從忽略這其中的絕大多數(shù)物體開始的。報(bào)告中市場(chǎng)及項(xiàng)目分析不要求全，應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目有影響的關(guān)鍵因素分析；報(bào)告內(nèi)容應(yīng)抓住發(fā)展商關(guān)注的關(guān)

28、鍵內(nèi)容進(jìn)行闡述。2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法A級(jí) 認(rèn)清目標(biāo)，關(guān)注大畫面圍繞主題目標(biāo)而工作，切忌你所做的事情與主題目標(biāo)不相干。思考及運(yùn)用從正在做的事情中停下來想一想。問自己一些最基本的問題： 你正在做的事情對(duì)解決問題究竟如何？ 它是如何推進(jìn)你的思路的？ 這是不是你正在進(jìn)行的最重要的事情？ 如果它沒有多大的幫助，你為什么還要做呢？2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法A級(jí)例如：有分析頭腦的人面臨著一種巨大的誘惑，即所做的分析更多地是出于興趣，而不是出于相關(guān)的目的。因此，在分析計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，你有責(zé)任糾正團(tuán)隊(duì)的這種傾向，特別是對(duì)自己，更要嚴(yán)格要求。 甭想把整個(gè)海洋煮沸（集中分析而非大量分析）別試圖分析所有的事情，要

29、有所選擇，適可而止，進(jìn)行努力的邊際效益是遞減的；要明智地工作，而不是辛苦地工作，不要為得一把鹽而去煮沸大海；2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法A級(jí)例如1：忘卻絕對(duì)的精確。商業(yè)問題在很大程度上不同于精確的物理或數(shù)學(xué)學(xué)科。比如，發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的亞原子粒子所要求的 精度，遠(yuǎn)高于開辦新工廠所要求的決策精度。大多數(shù)情況下，對(duì)于管理決策而言，追求科學(xué)意義上的精度是缺乏效率的。這樣做，只能使你在十之八九的正確和最大可能的錯(cuò)誤上浪費(fèi)的時(shí)間和精力。例如2：Quaero公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Naras Eechambadi對(duì)管理決策精確的體會(huì)：你可以花大量的時(shí)間，不斷改進(jìn)模型的精度，但最終的結(jié)果是收益的減少以及市場(chǎng)商機(jī)的喪失。

30、我們不需要十全十美的模型，我們需要的是僅僅比今天做得更好。讓我們闖出去，賺到了錢，再回來完善我們的模型吧。我的公司有眾多的博士和資深專家，我經(jīng)常告誡他們，不要去深究數(shù)據(jù)中的誤差。如果在討論保健問題，不得不關(guān)注人們的死活，那么，教授教給你的要領(lǐng)可能十分有效，但這里是市場(chǎng)，我們僅關(guān)心如何賺錢，最好是勇于開拓，而不要在細(xì)枝末節(jié)的問題上糾纏。2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法思考及運(yùn)用有時(shí)候你必須讓解決方案來找你當(dāng)你的項(xiàng)目范圍太大或者是太模糊，無法提出最初假設(shè)時(shí)，只要把足夠的事實(shí)放在一起，整合分析，解決辦法自然而出。收集羅列事實(shí)，從事實(shí)中分析找到解決問題的辦法。工作過程中會(huì)遇到許多我們從沒操作過的問題，如空調(diào)裝

31、置、設(shè)備用房、卸貨區(qū)、頂棚等專業(yè)問題，我們可通過實(shí)地調(diào)查研究、訪談專家等方式來解決問題。通過調(diào)查深圳市各大具有代表性的購(gòu)物中心層高、中庭寬度、停車位大小等數(shù)據(jù)，得出我們可用的購(gòu)物中心普遍通用數(shù)據(jù)；2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法B級(jí)關(guān)于分析計(jì)劃的設(shè)計(jì)方法有4項(xiàng)規(guī)則，幫助你縮短決策制定的周期：讓假設(shè)決定分析方法。一旦開始設(shè)計(jì)分析方法，你就必須在直覺和數(shù)據(jù)之間尋求權(quán)衡。直覺和數(shù)據(jù)是互為補(bǔ)充的，只要綜合利用，就能鞏固決策的基礎(chǔ)。打破這種平衡的關(guān)鍵是質(zhì)量，而不是數(shù)量。集中分析的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大量分析的重要性。集中分析的另一種方法是杰夫薩卡古茨推薦的：始終牢記要完成的目標(biāo)。只要避免不必要的分析，關(guān)注于那些容易

32、獲勝的方法，你就能在很短的時(shí)間內(nèi)完成大量的工作。（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析）理順分析的優(yōu)先順序。有限條件下解決問題，必將弄清那些分析是絕對(duì)必要的，那些是無足輕重的。作為分析設(shè)計(jì)的第一步，首先要明白不該做什么，即避免干那些與假設(shè)無關(guān)的分析。第二步，弄清哪些分析是“快速致勝”的。忘卻絕對(duì)的精確。保持方向的正確性與精度的合理性。（收益測(cè)算、調(diào)研數(shù)據(jù)）確定困難問題的范圍。某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但卻縮小了答案的可能范圍。（例如：頂棚的裝置、餐飲功能設(shè)計(jì)等，提供可選方案）經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施指南2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法在設(shè)計(jì)分析方法時(shí)，你必須記住自己的最終產(chǎn)品是工作計(jì)劃。一個(gè)全面的工作計(jì)劃總是從建立最初假設(shè)過

33、程中的各種問題和子問題開始的。對(duì)于每一個(gè)問題和子問題，你應(yīng)該列出以下的內(nèi)容：關(guān)于答案的最初假設(shè)按優(yōu)先順序來證明或證偽最初假設(shè)的分析方法實(shí)施這種分析所必須的數(shù)據(jù)可能的數(shù)據(jù)來源對(duì)最終產(chǎn)品可能面貌的簡(jiǎn)要概述負(fù)責(zé)最終產(chǎn)品的人員最終產(chǎn)品的交付日期2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法A級(jí)2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法Acme Widge 問題樹工作計(jì)劃問題/假設(shè)分析資料來源終產(chǎn)品責(zé)任人到期日生產(chǎn)流程需要改變嗎？需要新流程需要特定設(shè)備嗎？不用技術(shù)規(guī)范文章、訪談圖表TOM6月3日適用于新標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備的列表設(shè)備管理、訪談列表TOM6月5日如果需要特定設(shè)備，我們能獲得嗎？能夠“設(shè)備空缺圖”設(shè)備管理、生產(chǎn)線監(jiān)管者、訪談圖表Belind

34、a6月7日所需設(shè)備的來源經(jīng)營(yíng)、商業(yè)出版物表格Belinda6月10日填補(bǔ)設(shè)備空缺的成本經(jīng)營(yíng)、簽約人、訪談對(duì)項(xiàng)目回報(bào)率的影響融資部門、優(yōu)先分析詳細(xì)記錄表Terry6月12日2.1.2 設(shè)計(jì)分析方法列出工作計(jì)劃具有一個(gè)重要的特征：幫助你結(jié)構(gòu)化思維正如一位麥肯錫校友所說的：【我學(xué)到的一條最重要的規(guī)則是：能用書面方式表述的人總會(huì)最先勝出，由此引申的含義是：只要不能以書面方式表述，表明你對(duì)這個(gè)計(jì)劃沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，這個(gè)計(jì)劃本身就不是一個(gè)好主意。有些人總是說：“喔，我腦子里已經(jīng)有了這個(gè)想法，只是沒有以書面方式把它表達(dá)出來，但我的確知道怎樣來實(shí)現(xiàn)它”。我對(duì)他的忠告是：用書面方式把它表述出來?！恐庇X數(shù)據(jù)管理

35、團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買進(jìn)2.1.3 數(shù)據(jù)收集 研究戰(zhàn)略和工具 訪談 知識(shí)管理以事實(shí)為基礎(chǔ)。麥肯錫解決問題的方法依賴于事實(shí)。事實(shí)既可以彌補(bǔ)咨詢顧問所缺乏的管理經(jīng)驗(yàn)和直覺，也可以在咨詢顧問和客戶之間搭建起信心的橋梁使咨詢顧問能充分展示他所知道的要素。不要接受“我不知道”。只要經(jīng)過略微的探索，人們總能產(chǎn)生想法。即便是提一些尖銳的問題，你也會(huì)為他們的所知感到驚奇。特殊的研究秘訣。麥肯錫方法把提高研究效果的技巧歸結(jié)為以下三種：從年報(bào)著手；尋找異?，F(xiàn)象；尋求最好的商業(yè)實(shí)踐。對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的要求表述為：“在商業(yè)問題中，弄清楚一至兩個(gè)真正關(guān)鍵的數(shù)字是很有幫助的。我們沒有時(shí)間去發(fā)掘更多的數(shù)字。在

36、做研究時(shí)，不是要盡可能多地獲取信息，而是要盡快地獲取最重要的信息。麥肯錫方法2.1.3 數(shù)據(jù)收集研究戰(zhàn)略和工具A級(jí)2.1.3 數(shù)據(jù)收集研究戰(zhàn)略和工具不要接受“我不知道”針對(duì)一個(gè)問題，只要你稍微刨根問底一點(diǎn)，人總會(huì)有辦法解決的。不要輕易說“我不知道”例如：當(dāng)賈森克萊因想成立一個(gè)新部門時(shí)他首先確信自己最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比自己多花了很多，比如說，這個(gè)數(shù)值是10。他如何才能向自己的董事會(huì)證明這一點(diǎn)以便他們給予自己更多的資助呢？他要求自己的人把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的損益表整理出來以表明其花費(fèi)。正如他所回憶的：【當(dāng)我第一次建議我們這樣進(jìn)行分析時(shí)，我的人說：“我們沒有什么概念?！庇谑俏揖捅扑麄儭Ｋ麄冎恢牢覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手

37、在廣告上花了多少錢？不清楚，但他們可以進(jìn)行理性的估計(jì)。他們知不知道我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在生產(chǎn)成本上花了多少錢？不知道，但他們可以估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在每一件產(chǎn)品上的成本然后再乘以公布的銷售量。以此類推，最后，我們整理出了有可靠的推算支持的全面的損益表。也許它與真實(shí)情況偏離了2個(gè)值，但這有什么關(guān)系呢？重要的是，對(duì)于擺在桌上的這項(xiàng)商業(yè)決策來說，它已經(jīng)足夠精確了?！繉?duì)組織的數(shù)據(jù)傾向性做出判斷。以事實(shí)為基礎(chǔ)的文化，要求無論是公司內(nèi)部員工間的交流，還是與客戶的溝通，都必須有事實(shí)做支持。懼怕事實(shí)已成為有效決策的潛在抑制因素。提高數(shù)據(jù)收集能力的第一步是：客觀地評(píng)價(jià)公司所處的特定環(huán)境。準(zhǔn)確地找到公司的主要傾向性。校正所發(fā)現(xiàn)

38、的不平衡現(xiàn)象，要特別關(guān)注那些能夠控制的方面。顯示事實(shí)的威力。只要更多地致力于數(shù)據(jù)收集，你就能產(chǎn)生許多有說服力的見解，而這種說服力恰恰來源于以事實(shí)為基礎(chǔ)。只要更多地依靠事實(shí)，你的分析和建議就一定會(huì)更具影響力。構(gòu)建合適的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。麥肯錫具有豐富的數(shù)據(jù)資源。咨詢顧問依靠的主要是內(nèi)部報(bào)告、行業(yè)報(bào)告、分析家報(bào)告、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等諸如此類的信息。把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為導(dǎo)向”的分析方法用于企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，以下三種方式對(duì)你的數(shù)據(jù)收集是很有幫助的：公司應(yīng)注重內(nèi)部報(bào)告、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的積累及管理，同時(shí)可聘請(qǐng)外部研究專家演講，或購(gòu)買有利于同行學(xué)術(shù)刊物和研究報(bào)告，以此收集與商業(yè)地產(chǎn)相關(guān)的有用數(shù)據(jù)。經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施指南2.1.3 數(shù)據(jù)收集研

39、究戰(zhàn)略和工具麥肯錫高度重視訪談這個(gè)環(huán)節(jié)。事實(shí)上，訪談已成為麥肯錫參與項(xiàng)目必不可少的一部分。因?yàn)橥ㄟ^訪談不僅可以得到主要的數(shù)據(jù)，而且可以發(fā)現(xiàn)二手?jǐn)?shù)據(jù)的信息來源。訪談的價(jià)值不僅僅局限于數(shù)據(jù)收集。它還可以作為驗(yàn)證觀念、增加買進(jìn)的一種機(jī)制。2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談A級(jí)訪談目的了解組織文化建立信譽(yù)和信任找到前進(jìn)中的障礙優(yōu)化下一步驟收集信息/收集數(shù)據(jù)對(duì)議題，領(lǐng)域或具體公司具體了解2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談訪談準(zhǔn)備分享成果訪談的三步曲核心開始結(jié)束2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談以訪談目的和最終成果驅(qū)動(dòng)確認(rèn)訪談是否是獲取信息的最佳途徑 訪談耗時(shí)較長(zhǎng)建立訪談背景資料考慮細(xì)節(jié) 時(shí)間、地點(diǎn)，如可能，親自安排訪談盡可能了解與訪

40、談?dòng)嘘P(guān)的基本情況(例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，行業(yè)術(shù)語(yǔ)，被訪談?wù)吲c麥肯錫/客戶的關(guān)系)如果你要向被訪談?wù)咚魅∥募?，需事先通知被訪談?wù)咭浴皢栴}樹”為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)訪談提綱在進(jìn)行中，實(shí)時(shí)修改你的訪談提綱和議題訪談準(zhǔn)備分享成果訪談訪談準(zhǔn)備2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談寫出走訪提綱：在構(gòu)思提綱時(shí)，必須考慮兩個(gè)層次：一、要把自己需要答案的問題有哪些搞清楚；二、在走訪中你真正需要的是什么？你想達(dá)到什么目的？你為什么要跟這個(gè)人走訪？ 在走訪之前盡可能多地了解被訪者的背景； 走訪應(yīng)該從一般性問題入手，然后再轉(zhuǎn)向特殊性問題； 在決定問哪些問題時(shí)，可設(shè)個(gè)”圈套“，把一些你知道答案的問題包含在內(nèi)，試探被訪者誠(chéng)實(shí)程度和知識(shí)面； 寫出提綱后，

41、檢查最想問的幾個(gè)問題是否包含； 最后，每一份走訪提綱都應(yīng)該以所謂的麥肯錫原始問題結(jié)尾。問一問被訪者，看他有沒有什么想要告訴你的，或者是有沒有你忘了的問題。2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談進(jìn)行訪談在對(duì)被訪談?wù)邲]有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中進(jìn)行訪談注意力集中并表示尊敬，不要遲到使被訪談?wù)哂薪徽劦囊庠?，不要逼問處處為被訪談?wù)呖紤]保持適當(dāng)?shù)难凵窠佑|靈活應(yīng)對(duì)，不局限于訪談提綱，如適當(dāng)也可以完全拋棄訪談提綱完成后續(xù)工作；如果你承諾做什么，一定要做到不要一口氣做太多的訪談，試著在中間停下來做些分析工作訪談準(zhǔn)備分享成果進(jìn)行2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談在進(jìn)行走訪的過程中，要注意聆聽和引導(dǎo)：讓被訪者清楚你正在聽：在走訪被訪者過程中，不斷插

42、入“對(duì)”或“我明白”這樣的口頭語(yǔ)，甚至是只是“唔-唔” 就行；用肢體語(yǔ)言表達(dá)我們的興趣；（離被訪者近點(diǎn)；對(duì)他所說的話點(diǎn)頭；記筆記）；靜默，讓被訪者盡量多談。2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談立即抓住要點(diǎn)(例如，通過給自己電話留言)遵循80/20原則 在20小時(shí)內(nèi)寫完訪談紀(jì)要 與其在一個(gè)星期內(nèi)完成一個(gè)完美的訪談紀(jì)要，不如立即做一個(gè)有80%準(zhǔn)確性的訪談紀(jì)要提及被訪談?wù)邔?duì)問題的反應(yīng)，而不僅僅限于她所用語(yǔ)言表達(dá)的引用被訪談?wù)咴?，以此?qiáng)調(diào)重要觀點(diǎn)對(duì)被訪談對(duì)象的觀點(diǎn)/評(píng)論，持必要的懷疑態(tài)度不要在訪談紀(jì)要中露出非常具有爭(zhēng)議性的評(píng)論，對(duì)這些評(píng)論僅與自己的項(xiàng)目小組成員私下進(jìn)行溝通便可在項(xiàng)目結(jié)束后，銷毀所有的訪談紀(jì)要訪談

43、準(zhǔn)備分享成果訪談分享成果2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談走訪成功的秘訣讓被訪者的上司安排會(huì)面；兩個(gè)人一起進(jìn)行走訪；傾聽，不要指導(dǎo)；（問可以自由回答的問題）復(fù)述，復(fù)述，復(fù)述；采用旁敲側(cè)擊的方式；（對(duì)敏感性問題可采用兜圈子的方式側(cè)面詢問）不要問的太多，不要窮追不舍；采用考倫波的策略（在訪問結(jié)束后，被訪者提防心理放松的時(shí)候問你想要得到的特殊問題。）走訪成功的七個(gè)秘訣2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談如何通過訪談提高數(shù)據(jù)收集的效率？ 結(jié)構(gòu)化訪談訪談時(shí)注意傾聽 注意敏感話題不要讓被訪者無處躲藏尊重并減緩被訪者的擔(dān)憂；(向他們指明本次走訪或解決問題的過程對(duì)他們的好處)不要利用被訪者的害怕心理。（客氣和善對(duì)待被訪者）一定要寫

44、感謝信在跟人談完話回到辦公室后，要花一點(diǎn)時(shí)間寫封感謝信。這是一種禮貌且職業(yè)行為。2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談?dòng)袃牲c(diǎn)需要注意：訪談前的交流和訪談后的跟蹤。 你應(yīng)該在訪談前把訪談的提綱（或者對(duì)提綱的描述）寄給被訪者； 訪談結(jié)束之后，我們整理訪談?dòng)涗?，并把它反饋給被訪者。消費(fèi)者調(diào)查問卷設(shè)計(jì)做好準(zhǔn)備，問卷設(shè)計(jì)盡可能簡(jiǎn)化為了解的關(guān)鍵要點(diǎn)，前后連貫，注意敏感性，調(diào)查問題設(shè)置不宜過多（當(dāng)然，具體項(xiàng)目具體分析）；品牌商家訪談訪談前交流、結(jié)構(gòu)化訪談、訪談中運(yùn)用技巧、訪談后跟蹤等，注意平時(shí)商家的維護(hù)，而非有所求才請(qǐng)求幫助，這部分主要由品牌資源部完成?！皵?shù)據(jù)收集訪談”對(duì)消費(fèi)者調(diào)查問卷設(shè)計(jì)及商家訪談?dòng)幸欢▎l(fā)：經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施

45、指南2.1.3 數(shù)據(jù)收集訪談 知識(shí)管理（KM），根據(jù)最近商業(yè)周刊的一項(xiàng)調(diào)查，在158家跨國(guó)公司中有80%的企業(yè)正著手建立正規(guī)的知識(shí)管理程序，而麥肯錫被公認(rèn)為是知識(shí)管理領(lǐng)域的領(lǐng)路人。 知識(shí)是價(jià)值增值過程中對(duì)信息、經(jīng)驗(yàn)、背景的整合。這一過程始于我們的大腦（這一階段被稱之為“非法典化”的知識(shí)），然后通過討論或文本的形式與他人分享（這一階段被稱之為“法典化”的知識(shí)）。知識(shí)管理是一個(gè)系統(tǒng)過程，是組織把“非法典化”和“法典化”的知識(shí)價(jià)值最大化的過程。這意味著將“法典化”的知識(shí)納入到數(shù)據(jù)庫(kù)的管理。對(duì)于知識(shí)管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)明輪子但對(duì)于匯誠(chéng)行而言，則應(yīng)首先形成自己的工具箱、數(shù)據(jù)庫(kù)麥肯錫

46、方法2.1.3 數(shù)據(jù)收集知識(shí)管理麥肯錫有一條不成文的規(guī)定：所有的員工都必須在24小時(shí)內(nèi)對(duì)其他麥肯錫人的要求做出回應(yīng)。B級(jí)企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對(duì)知識(shí)管理的理解，對(duì)知識(shí)共享的支持與激勵(lì)，以及在知識(shí)共享過程中的互動(dòng)?；A(chǔ)設(shè)施涉及辦公室和部門的布局、組織結(jié)構(gòu)以及知識(shí)管理程序本身（包括知識(shí)管理員）。技術(shù)則反映出公司在“法典化”知識(shí)過程中的戰(zhàn)略傾向，以及如何最有效地進(jìn)行知識(shí)共享?！吧虡I(yè)成果”，表明評(píng)判知識(shí)管理的標(biāo)準(zhǔn)是至少對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。基礎(chǔ)設(shè)施實(shí)際布局等級(jí)結(jié)構(gòu)KM程序技術(shù)IT在KM中的作用IT工具企業(yè)文化理解支持激勵(lì)互動(dòng)商業(yè)結(jié)果知識(shí)管理模型經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施指南2.1.3 數(shù)據(jù)收集知識(shí)管理快速反映：

47、 在麥肯錫，只要有人向你提出了請(qǐng)求，你務(wù)必在24時(shí)內(nèi)給他答復(fù)。獲取外部知識(shí)： 通過討論或以文本材料的形式在公司內(nèi)部進(jìn)行知識(shí)傳播，這是麥肯錫知識(shí)管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分。當(dāng)然，獲取外部知識(shí)也同樣重要，麥肯錫為此不惜重金?？刂仆度氲馁|(zhì)量：無用輸入無用輸出。麥肯錫的知識(shí)管理戰(zhàn)略 高級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)“法典化”戰(zhàn)略 反復(fù)強(qiáng)調(diào)知識(shí)共享的企業(yè)文化2.1.3 數(shù)據(jù)收集知識(shí)管理例如：對(duì)咨詢顧問的業(yè)績(jī)考評(píng)，其中有一項(xiàng)就是審核對(duì)他人工作的支持和推動(dòng)力度。麥肯錫定期地舉行“實(shí)踐競(jìng)賽”。競(jìng)賽中，不同層次的咨詢顧問組建成一個(gè)特殊的團(tuán)隊(duì)，大家通力合作，就某個(gè)商業(yè)論題進(jìn)行討論，并總結(jié)心得。論題通常選自各專業(yè)團(tuán)隊(duì)最近完成的某項(xiàng)工作。

48、在這項(xiàng)特殊的活動(dòng)中，麥肯錫投入了大量的經(jīng)費(fèi)，主要用于獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)通訊、離職補(bǔ)貼以及在異國(guó)他鄉(xiāng)的旅行費(fèi)用。 麥肯錫提供了許多知識(shí)共享的激勵(lì) 措施。當(dāng)建立企業(yè)的知識(shí)管理文化時(shí)，務(wù)必讓整個(gè)組織都參與進(jìn)來，局部的努力是達(dá)不到效果的。這意味著必須有上層的支持以及持之以恒的努力。 2.1.3 數(shù)據(jù)收集知識(shí)管理假設(shè)是需要證明或證偽的，畢竟數(shù)據(jù)自己不會(huì)說話。因此，你和你的團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是利用這些事實(shí)得到富有洞察力的判斷，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值得以提升?？蛻舨粫?huì)為充滿設(shè)想的文本和精美的幻燈片付費(fèi)的，他們?cè)敢獍彦X花在能使企業(yè)增值的對(duì)策建議上。直覺數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買進(jìn) 理解數(shù)據(jù) 整合最終產(chǎn)

49、品2.1.4 解釋結(jié)果麥肯錫人在日常的數(shù)據(jù)分析中常使用以下規(guī)則：80/20規(guī)則：利用80/20規(guī)則作為解決問題規(guī)則的切入點(diǎn)；80%的時(shí)間用于解決項(xiàng)目關(guān)鍵問題，20%的時(shí)間用于解決項(xiàng)目其它問題。每天畫張圖表： 每天工作結(jié)束的時(shí)候，問問自己：“今天我學(xué)到的最重要的三件事是什么？”離開辦公桌之前花半個(gè)小時(shí)將它記在紙上不需要什么特別的，只是畫張草圖或是簡(jiǎn)單的記上幾條就夠了。這將督促你勤于思考，一旦勾畫出這張圖表，無論你是否使用，都永遠(yuǎn)不會(huì)遺忘。不要用事實(shí)擬合你的假設(shè)。 如果事實(shí)與假設(shè)不符，那么需要修改的是你的假設(shè)，而非事實(shí)。在解釋你的分析時(shí)，你有兩個(gè)并行的目標(biāo)準(zhǔn)確與迅速。麥肯錫方法2.1.4 解釋結(jié)果

50、理解數(shù)據(jù)A級(jí)利用80/20規(guī)則作為解決問題規(guī)則的切入點(diǎn)。 80/20原則80/20規(guī)則2.1.4 解釋結(jié)果理解數(shù)據(jù)A級(jí) 20%的人口控制了80%的財(cái)富； 20%的美國(guó)人支付80%的所得稅； 20%的員工創(chuàng)造了80%的利潤(rùn)； 20%的工作占用了你80%的時(shí)間； 80%的銷售額來自20%的銷售隊(duì)伍。2.1.4 解釋結(jié)果理解數(shù)據(jù) 80%的時(shí)間用于解決項(xiàng)目關(guān)鍵問題，20%的時(shí)間用于解決項(xiàng)目其它問題； 80%的效果來自20%的分析樣本（消費(fèi)者問卷分析）; 在20小時(shí)內(nèi)寫做一個(gè)有80%準(zhǔn)確性的訪談紀(jì)要?jiǎng)儆谠谝粋€(gè)星期內(nèi)完成一個(gè)完美的訪談紀(jì)要。80/20原則在工作中的運(yùn)用：在你的工作或生活中的80/20原則有

51、哪些？請(qǐng)列出。思考及運(yùn)用在解決問題的過程中，你每天都會(huì)了解到一些新東西。把它記在紙上，有助于深化自己的思維。在一天結(jié)束時(shí)靜坐半個(gè)小時(shí)，問問自己：“今天我學(xué)到的3件最重要的事情是什么？”把它們記在表格里，或把要點(diǎn)記下來，并放在不易丟失的地方。 每天制一張圖表每天制一張圖表2.1.4 解釋結(jié)果理解數(shù)據(jù)A級(jí)不要讓事實(shí)去擬合你的假設(shè)不要讓事實(shí)去擬合你的假設(shè)“避免因?qū)⒆畛跫僭O(shè)視作答案，而將事實(shí)與最初假設(shè)強(qiáng)行捆綁在一起”（“在死胡同里鉆牛角尖”）2.1.4 解釋結(jié)果理解數(shù)據(jù)A級(jí)如果事實(shí)與假設(shè)不符，那么要修改的是你的假設(shè)，而非事實(shí)?！安灰笤焓聦?shí)”最初的假設(shè) 連續(xù)的事實(shí)搜集和分析暫停、反思若適應(yīng)假設(shè)，則繼續(xù)

52、若不適應(yīng)，修改假設(shè)，返回麥肯錫如何避免以上陷阱？ 從不斷收集和分析事實(shí)的過程中停下來，問自己過去一段時(shí)間內(nèi)學(xué)到了些什么？ 新的信息與你的最初假設(shè)適應(yīng)程度如何？ 如果不適應(yīng)，它可能會(huì)怎樣改變你的假設(shè)？2.1.4 解釋結(jié)果理解數(shù)據(jù)在解釋數(shù)據(jù)方面，麥肯錫有以下結(jié)論供參考：不停的追問“這又是什么？”： 咨詢并不僅僅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麥肯錫很明確地將重點(diǎn)放在洞察這一環(huán)節(jié)上。如果不能從分析調(diào)查中得到具有洞察力的建議，這無異于浪費(fèi)時(shí)間。根據(jù)常識(shí)判斷正誤： 在整合陳述報(bào)告前針對(duì)自己的分析，提出幾個(gè)尖銳的問題會(huì)免去你許多不必要的麻煩。切記分析的局限性： 直覺主導(dǎo)，數(shù)據(jù)從屬。沒有直覺的數(shù)據(jù)僅僅是

53、枯燥乏味的信息，沒有數(shù)據(jù)的直覺只能是憑空任意的猜想。但是，合二為一就構(gòu)成合理決策的堅(jiān)實(shí)依據(jù)。經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施指南2.1.4 解釋結(jié)果理解數(shù)據(jù)“最終產(chǎn)品”不是指?jìng)鬟_(dá)的方式，是指所要傳達(dá)的確切信息。在這一點(diǎn)上，麥肯錫堅(jiān)持的一條原則是：管理好比政治，是一門可能性的藝術(shù)。你或許提出了一個(gè)非常睿智的方案，你有大量的數(shù)據(jù)支撐它，你承諾它會(huì)給客戶帶來巨大的收益，但是客戶或企業(yè)根本無法實(shí)施，那么也只能是紙上談兵。認(rèn)知你的客戶，認(rèn)知其優(yōu)勢(shì)、其劣勢(shì)、其能力，時(shí)刻考慮這些因素才能量體裁衣、對(duì)癥下藥。確保解決辦法適合你的客戶麥肯錫方法2.1.4 解釋結(jié)果整合最終產(chǎn)品A級(jí)確保解決方案適合你的客戶思考及運(yùn)用確保你的解決辦法適合

54、你的客戶了解發(fā)展商的背景、開發(fā)目標(biāo)及局限性，確保你所提供的解決方案適合發(fā)展商并具有可執(zhí)行性。再好的解決辦法，如果你的客戶或企業(yè)無法實(shí)施，那也是徒勞無益的。要了解客戶的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和能力等。2.1.4 解釋結(jié)果整合最終產(chǎn)品A級(jí)解決方案的可行性對(duì)客戶至關(guān)重要，我們將給客戶提供最優(yōu)化價(jià)值組合方案，而非最大化價(jià)值組合方案。思考及運(yùn)用 只管說“我不知道”職業(yè)道德的一個(gè)重要方面就是誠(chéng)實(shí)對(duì)客戶、對(duì)上司、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)也對(duì)自己誠(chéng)實(shí)。當(dāng)自己找不到線索的時(shí)候要承認(rèn)。承認(rèn)要比欺瞞代價(jià)小。以誠(chéng)實(shí)的態(tài)度對(duì)待我們的發(fā)展商、我們的團(tuán)隊(duì)成員及我們自己。只管說“我不知道”2.1.4 解釋結(jié)果整合最終產(chǎn)品如何根據(jù)客戶的需求提出可行

55、的解決方案，麥肯錫提供的經(jīng)驗(yàn)如下：從客戶的角度考察問題： “CEO所關(guān)注的”（或是“高層管理人所關(guān)注的”），“CEO所關(guān)注的”是推動(dòng)你發(fā)現(xiàn)問題的外部力量：企業(yè)最需要優(yōu)先解決的五六個(gè)問題是什么？這是洞察客戶的第一步； 接下來就該問問，你的決策為客戶帶來多大的增值？每一條建議能產(chǎn)生多少利潤(rùn)？是否具備足夠的時(shí)間、精力和資源？與其他建議的比較結(jié)果如何？對(duì)我來說，衡量的尺度是“果真會(huì)有什么不同嗎”； 不要問你的分析對(duì)你意味著什么，要問你的分析對(duì)客戶意味著什么?？紤]客戶的能力： 如果客戶無法實(shí)施你的戰(zhàn)略，那么即便它是世界上最好的，也沒有任何意義。在整合最終產(chǎn)品時(shí)要牢記：建議書的可行性對(duì)客戶至關(guān)重要。經(jīng)驗(yàn)與

56、實(shí)施指南2.1.4 解釋結(jié)果整合最終產(chǎn)品直覺數(shù)據(jù)管理團(tuán)隊(duì)客戶自我分析構(gòu)架設(shè)計(jì)整合解釋陳述結(jié)構(gòu)買進(jìn)解決問題的最后階段：闡明理念。所有的假設(shè)、所有的工作計(jì)劃、所有的研究、所有的分析都是為這一階段做準(zhǔn)備的；如果這個(gè)階段處理不當(dāng)，那么將前功盡棄。如果能用一份卓有成效的陳述報(bào)告把所有睿智的商業(yè)理念貫穿起來，那么你就攀登上了頂峰。2.2 陳述 結(jié)構(gòu) 買進(jìn)2.2.1 闡明理念如何組織和構(gòu)建陳述報(bào)告，從而最大限度的打動(dòng)聽眾一些讓客戶接受解決方案的技術(shù)要領(lǐng)麥肯錫向客戶傳達(dá)理念的方式是互動(dòng)式的陳述，讓客戶積極參與其中；而不是一板一眼地陳述報(bào)告2.2.1 闡明理念麥肯錫方法：陳述報(bào)告必須清晰的、令人信服的向客戶傳達(dá)

57、觀點(diǎn)和理念。為了達(dá)到這一目標(biāo)，就務(wù)必使報(bào)告的結(jié)構(gòu)易于理解，麥肯錫強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)清晰、簡(jiǎn)單明了。結(jié)構(gòu)清晰： 要想使陳述報(bào)告取得成功，就必須讓聽眾順著你的邏輯走。陳述報(bào)告應(yīng)該很清晰的反映出你的思維過程。電梯測(cè)驗(yàn)： 或許你沒有時(shí)間去了解整個(gè)案例的所有細(xì)節(jié)。要想對(duì)解決方案有充分的了解，那就是能在30秒內(nèi)清晰而準(zhǔn)確的向客戶解釋清楚。簡(jiǎn)單為妙每個(gè)圖表只包含一個(gè)信息： 圖表越復(fù)雜，傳遞信息的效果就越差。麥肯錫方法2.2.1 闡明理念結(jié)構(gòu)A級(jí)思考及運(yùn)用你必須保持清晰的邏輯思路、運(yùn)用易懂的語(yǔ)言向客戶介紹你的解決方案。匯誠(chéng)行事業(yè)部對(duì)客戶匯報(bào)解決方案時(shí)，匯報(bào)的邏輯思路與報(bào)告的邏輯思路保持一致，使用MECE原則，用清晰易懂

58、的語(yǔ)言傳達(dá)給客戶。主題明確、結(jié)構(gòu)清晰、重點(diǎn)突出、語(yǔ)句通順、用詞精當(dāng)。 結(jié)構(gòu)清晰結(jié)構(gòu)清晰2.2.1 闡明理念結(jié)構(gòu)A級(jí)鮑勃加爾達(dá)教授的經(jīng)驗(yàn)是：“我的創(chuàng)意或許不太成熟，但陳述報(bào)告卻很精彩，最后我成功了；我有許多好的創(chuàng)意，但陳述報(bào)告卻不怎么樣，最后的結(jié)果是失敗?！彼伎技斑\(yùn)用 電梯測(cè)驗(yàn)要對(duì)你的解決方案了解深入、理解透徹，能做到在30秒之內(nèi)清晰而準(zhǔn)確的向你的客戶解釋清楚。如何你做不到這一點(diǎn)，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。 在匯報(bào)解決方案時(shí)，先做好充足的準(zhǔn)備，對(duì)項(xiàng)目理解透徹，提煉中心思想，在有限的時(shí)間內(nèi)把項(xiàng)目最核心、最關(guān)鍵的內(nèi)容講清楚； 如果做不到，則寧愿推遲匯報(bào)時(shí)間，等能做到時(shí)再匯

59、報(bào)； 解決問題中的各個(gè)細(xì)節(jié)亦可運(yùn)用電梯測(cè)驗(yàn)原則； 平時(shí)可進(jìn)行電梯測(cè)驗(yàn)培訓(xùn)。電梯測(cè)驗(yàn)2.2.1 闡明理念結(jié)構(gòu)A級(jí) 進(jìn)行努力的邊際效益是遞減的衡量臨界點(diǎn)，對(duì)修改范圍設(shè)一個(gè)限度；把你所要做的事在會(huì)議到來的24小時(shí)之前完成，如打印、裝訂等；會(huì)議前24小時(shí)內(nèi)你可做的事情是：預(yù)演報(bào)告；考慮會(huì)議中客戶可能會(huì)提出的問題及解決對(duì)策；充分休息，養(yǎng)足精神。在會(huì)議開始之前，過于注重細(xì)節(jié)的修修改改對(duì)價(jià)值的增加毫無作用；進(jìn)行努力的邊際效益是遞減的2.2.1 闡明理念結(jié)構(gòu)B級(jí)簡(jiǎn)單為妙每個(gè)圖表只包含一個(gè)信息圖表越復(fù)雜，其傳遞信息的效果就越差。每個(gè)圖表只包含一個(gè)信息 標(biāo)題：簡(jiǎn)單句子表達(dá)圖表的要點(diǎn)； 圖中無聲的信息可以用底紋、爆

60、炸性的扇形區(qū)域或箭頭等在其他地方突出出來； 圖表的左下角，注明資料來源； 圖表盡量少用。注：以上數(shù)據(jù)為匯誠(chéng)行調(diào)查專員實(shí)地測(cè)量平均計(jì)算而得，以五分鐘為一時(shí)間段的雙向人車流；2.2.1 闡明理念結(jié)構(gòu)A級(jí)陳述報(bào)告的構(gòu)建：用堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)支持你的觀點(diǎn)： 一針見血地說，陳述報(bào)告就是賣點(diǎn)。至關(guān)重要的一點(diǎn)是，在陳述報(bào)告中不允許出現(xiàn)任何錯(cuò)誤。用流暢、富于邏輯的結(jié)構(gòu)去組織觀點(diǎn)和理念： 這就是麥肯錫自稱的“讓變化發(fā)生”的能力。麥肯錫咨詢顧問不僅能拿出好的觀念，而且能充分地影響客戶。要掌握這種技能，需要大量的外部實(shí)踐。每張幻燈片都是一個(gè)信息，所有這些信息要與整個(gè)結(jié)構(gòu)的邏輯相符合。堅(jiān)實(shí)的結(jié)構(gòu)經(jīng)驗(yàn)與實(shí)施指南2.2.1 闡明