員工使用的培訓(xùn)資料

1、員工使用的培訓(xùn)資料彼得德魯克：“所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是管理的代名詞。”松下幸之助：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)；回顧歷史，可謂絲毫不爽。經(jīng)營事業(yè)的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜?！?A . (公司因其人才而聞名)“松下電器是造就人才的，也是生產(chǎn)電器的，但首先是造就人才的?！?關(guān)于人性的假設(shè)中國“性善論”與“性惡論”孟子：人有“仁、義、禮、智”四端荀子：“人之性惡，其善者偽也”“有善有惡論”、“無善無惡論”西方“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”四種假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)人追求自身利益最大化人天生懶惰、厭惡和逃

2、避勞動(dòng)多數(shù)人不愿負(fù)責(zé)任、甘愿受人領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相背離工作是為了生理與安全需要管理只對(duì)事、不對(duì)人管理是少數(shù)人管理多數(shù)人“胡羅卜”“大棒”“社會(huì)人”假設(shè)工作積極性是建立在滿足社會(huì)需求基礎(chǔ)上的人是有思想、有感情、有人格的人際關(guān)系是激勵(lì)要素注重關(guān)系人、滿足人重視員工之間關(guān)系、重視歸屬感和意識(shí)重視集體獎(jiǎng)勵(lì)管理人員起聯(lián)絡(luò)作用日本企業(yè)管理中體現(xiàn)這一假設(shè)的地方比較多“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)人并非天生厭惡工作人愿意用自我控制實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)（自律）人是有責(zé)任心的人有高度的想象力和創(chuàng)造力人只發(fā)揮部分潛力管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)變環(huán)境管理人員職能創(chuàng)造條件消除障礙獎(jiǎng)勵(lì)方式外在獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)管理制度充分表露才能、達(dá)到個(gè)人目標(biāo)“復(fù)雜人”

3、假設(shè)人的需要多種多樣人的動(dòng)機(jī)模式錯(cuò)綜復(fù)雜人會(huì)因環(huán)境改變而產(chǎn)生不同需求（時(shí)移則事易）管理是“權(quán)變”的諸葛亮：“夫知人性，莫難察焉。善惡既殊，情貌不一：有溫良而為詐者，有外恭而內(nèi)欺者，有外勇而內(nèi)怯者，有盡力而不忠者”以人為本的啟示因材“施管”，管理永遠(yuǎn)是在變化的，實(shí)施個(gè)性化的管理考慮員工的需要，使其與企業(yè)目標(biāo)相一致上下級(jí)間的管理要與平等的溝通相結(jié)合“以人為本”也凸現(xiàn)人力資源管理的重要性案例分析海爾的用人之道“先造人才、再造品牌”“管理就是借力”“人人是人才、賽馬不相馬”“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺(tái)”“斜坡球體”逆水行舟“無功就是過，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要崗位”“誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔(dān)多大

4、責(zé)任”“先造人才、再造品牌”人力資源的重要性“管理就是借力”對(duì)資源的充分利用和整合“人人是人才、賽馬不相馬”領(lǐng)導(dǎo)不要總以伯樂自居“你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺(tái)”給與人才寬松的環(huán)境，對(duì)人才的輔助與支持“斜坡球體”企業(yè)與個(gè)人都是逆水行舟，戴爾離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月“無功就是過，應(yīng)把最優(yōu)秀的人放在最重要崗位”國際貿(mào)易的比較利益原則“誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔(dān)多大責(zé)任”責(zé)權(quán)相統(tǒng)一2 我的人才觀我對(duì)上述四種人才觀的理解我對(duì)“以人為本”的理解3 和的人才策略留住員工的秘訣的人才策略4案例：沃里科公司的第二個(gè)春天三洋公司成功的秘訣是什么個(gè)人差=絕對(duì)值（個(gè)人-研究）小組差=絕對(duì)值（小組-研究）個(gè)人得分= 個(gè)

5、人差小組得分= 小組差小組平均= 小組個(gè)人得分/小組人數(shù)小組改進(jìn)比率=（小組平均-小組得分）/小組平均杰出經(jīng)理的行為5 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有什么特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間聯(lián)系的間接性是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征，也是西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)十分重視用人的理論依據(jù)和客觀基礎(chǔ)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為模式的特征，尼克松在領(lǐng)導(dǎo)人一書表達(dá)得較為清晰：“在單一領(lǐng)域內(nèi)干得好就可以人才出眾，不需要領(lǐng)導(dǎo)別人。作家、畫家、音樂家不領(lǐng)導(dǎo)別人，同樣能搞藝術(shù)。發(fā)明家、化學(xué)家、數(shù)學(xué)家可以獨(dú)自發(fā)揮他們的天才，但政界領(lǐng)導(dǎo)人必須鼓舞擁護(hù)者?！? 用人的三種方式利用使用重用利用原因是缺少信任以“利”來維系利用的特征：授權(quán)十分有限嚴(yán)密監(jiān)視與控制任用期限短，過河拆橋具有偽裝性

6、互不信任，但各有所求使用對(duì)絕大多數(shù)員工“使用”一定程度信任原則：公正、合理、競爭、寬容使用訣竅用人用長使功不如使過用當(dāng)其時(shí)，用當(dāng)其愿重用信任度最高能力與忠誠的取舍感情因素居主導(dǎo)怕不怕“任人唯親”動(dòng)態(tài)中保持理解重用的關(guān)系較為脆弱下屬在一定程度上把握主動(dòng)權(quán)7 如何動(dòng)員員工目標(biāo)靠員工來實(shí)現(xiàn)“動(dòng)員支持”普遍適用的原則“動(dòng)員支持”普遍適用的原則丹尼斯：“使人接受遠(yuǎn)景目標(biāo)”丹尼斯：“使人接受遠(yuǎn)景目標(biāo)”“在一個(gè)對(duì)學(xué)校的教師的研究中發(fā)現(xiàn)：只要教師對(duì)學(xué)生持有高度期望，便能使學(xué)生的智商平均提高25分?！?丹尼斯特別指出：“領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有創(chuàng)造令人殷殷企盼的遠(yuǎn)景，將之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并貫徹達(dá)成的能力。”四種重要能力注意力管理

7、，就是提出一個(gè)被別人接受的遠(yuǎn)景目標(biāo)信息管理，就是將遠(yuǎn)景清晰地傳達(dá)給組織成員，并使之轉(zhuǎn)化為行動(dòng)與成果的能力過程。信任管理是鞏固領(lǐng)導(dǎo)與部下關(guān)系的情感粘合劑自我管理是堅(jiān)忍、向上的動(dòng)力普遍原則與特殊手段動(dòng)員手段種種傳統(tǒng)的政治動(dòng)員傳統(tǒng)的欺騙性動(dòng)員現(xiàn)代的激勵(lì)動(dòng)員目標(biāo)激勵(lì)評(píng)判激勵(lì)榜樣激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)逆反激勵(lì)許諾激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)“誰贏得智力誰就是勝利者”使用員工是使用員工的創(chuàng)新力“要么創(chuàng)新，要么死亡”枯萎的“蘋果”創(chuàng)新與保守8 員工使用與權(quán)力權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力什么是權(quán)力權(quán)力的語義分析權(quán)力的政治學(xué)分析權(quán)力是支配、控制或影響他人的能力權(quán)力關(guān)系是一種不平等的社會(huì)關(guān)系權(quán)力是強(qiáng)制性力量權(quán)力的基礎(chǔ)資源被當(dāng)作權(quán)力的基礎(chǔ)。暴力財(cái)富知識(shí)

8、權(quán)力的特性不平等性；可分割性；可交換性；領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力抓大放小大：？?。?？學(xué)會(huì)分派工作說明必不可少分派因人而異切勿指手劃腳直接使用權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)必有錯(cuò)誤抓大放小大：？?。海坑懻摚喝绾螀^(qū)分大事和小事事情的重要度和緊急度時(shí)間管理時(shí)間管理將工作分類一）重要又緊急 這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。二）重要但不緊急 我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。實(shí)際上我們往往把這些事情無休止地拖延下去。對(duì)這一類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒有效率。所以我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。三）緊急但不重要 這一類是表面上起來極需要立刻采取行動(dòng)的

9、事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會(huì)把它們列入次優(yōu)先工作中去。四）繁忙 很多工作只有一點(diǎn)價(jià)值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因?yàn)檫@些事情會(huì)分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。五）浪費(fèi)時(shí)間 是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。把太多的時(shí)間用在第三和第四層行動(dòng)上而不是用在第二層行動(dòng)上是最的浪費(fèi)時(shí)間。學(xué)會(huì)分派工作說明必不可少說明什么？何種情況下告知目標(biāo)？方法？思路？分派因人而異職位；經(jīng)驗(yàn)；性格；親疏幾種錯(cuò)誤的授權(quán)放任自由監(jiān)督授權(quán)不授責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等欲放

10、還收量其能力授權(quán)欲放不能組織文化放任自由監(jiān)督明確任務(wù)完成的具體目標(biāo)和時(shí)間，分階段審核驗(yàn)收結(jié)果；下屬應(yīng)當(dāng)定期匯報(bào)任務(wù)執(zhí)行進(jìn)展和遇到的困難；采用有效的反饋，隨時(shí)了解實(shí)際情況；監(jiān)督工作進(jìn)展，盡量避免干涉下屬的具體工作，但在必要的前提下可以提出意見或提醒下屬；肯定取得的成績，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。授權(quán)不授責(zé)權(quán)責(zé)對(duì)等有種觀點(diǎn)認(rèn)為，授權(quán)的實(shí)質(zhì)是一種委托行為。當(dāng)被授權(quán)者不能勝任時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該自己來承擔(dān)責(zé)任，而不能將責(zé)任推給被授權(quán)者。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為認(rèn)為，這樣做違背了權(quán)責(zé)對(duì)等的原則，而且會(huì)挫傷員工的自尊心。這種授權(quán)心理是過度信任，認(rèn)為下屬是幫忙。實(shí)際上，不承擔(dān)責(zé)任的權(quán)利很容易導(dǎo)致權(quán)利的濫用，而且還會(huì)使管理者存有顧慮，經(jīng)常

11、干涉被授權(quán)者的工作，使授權(quán)名存實(shí)亡。欲放還收量其能力授權(quán)切勿指手劃腳蔣介石與林彪欲放還收量其能力授權(quán)原因無外乎三方面：其一、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人喜好攬權(quán)，害怕失去權(quán)利；其二、下屬還不足以承擔(dān)責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)不放心；其三，授予的權(quán)利不涉及決策層次。應(yīng)該：1對(duì)于能力有限的員工，可以采取培訓(xùn)等措施。2授權(quán)一旦發(fā)生，此后必須嚴(yán)格按照約定的權(quán)責(zé)行事，作到用人不疑。3授權(quán)一般要求在組織內(nèi)外將被授權(quán)人的權(quán)責(zé)予以公布。至于應(yīng)該授予權(quán)利的范圍，則主要是對(duì)需要快速處理的問題和專業(yè)性問題的決策權(quán)利。設(shè)立權(quán)力禁區(qū)，將核心權(quán)利自己掌握。欲放不能組織文化首先要使組織成員明確組織目標(biāo)、有為組織既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)各盡所能的信仰支持；其次要有權(quán)和利相當(dāng)?shù)募?lì)保證，使能很好行使被授予權(quán)利的員工成為組織的“明星”；最后，需要營造良好的工作環(huán)境，為