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1、集團(tuán)診斷報(bào)告上海華彩管理咨詢公司200年月日說(shuō)明經(jīng)過(guò)診斷,我們把問(wèn)題鎖定在幾個(gè)范圍之內(nèi),就其較明顯的方面進(jìn)行闡述。但因?yàn)檎{(diào)查深度,掌握問(wèn)題的程度等原因,我們講的一定是有偏差和主觀色彩的,所以請(qǐng)貴公司主要考察我們的工作思路和方法,從中側(cè)面考察我們分析和解決問(wèn)題的能力。 目 錄總 章 報(bào)告背景第一章 對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論第二章 診斷方法介紹第三章 集團(tuán)存在問(wèn)題的核心體現(xiàn)第四章 對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生根源的剖析第五章 回答集團(tuán)管理者和員工的幾個(gè)疑問(wèn)第六章 集團(tuán)診斷報(bào)告使用說(shuō)明總章 報(bào)告背景首先,分析集團(tuán),就必須分析中國(guó)財(cái)富轉(zhuǎn)移的模式從改革開(kāi)發(fā)以來(lái),中國(guó)的經(jīng)濟(jì)有令人難以置信的發(fā)展,在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中,也呈現(xiàn)了一種明

2、顯的財(cái)富轉(zhuǎn)移模式中國(guó)財(cái)富轉(zhuǎn)移模式基于機(jī)會(huì)和政策的把握致富,財(cái)富的集聚呈現(xiàn)隨機(jī)性珠江三角洲、長(zhǎng)江三角洲一帶企業(yè)興起,財(cái)富向沿海一帶聚集江浙、廣東一帶呈現(xiàn)明顯的產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象,表現(xiàn)為集群效應(yīng)應(yīng)集群效應(yīng)導(dǎo)致過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),平均利潤(rùn)率下降產(chǎn)業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)向兩個(gè)方向,一是以品牌經(jīng)營(yíng)確立核心競(jìng)爭(zhēng)力,一是轉(zhuǎn)型為資本經(jīng)營(yíng)由于資本市場(chǎng)的發(fā)展,企業(yè)家通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)獲得遠(yuǎn)大于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的收益財(cái)富轉(zhuǎn)移至資本經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。財(cái)富轉(zhuǎn)移核心領(lǐng)導(dǎo)者集團(tuán)從1994年開(kāi)始從事產(chǎn)業(yè)投資,通過(guò)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鋁型材,積累了財(cái)富,到二十世紀(jì)九十年代末期,又抓住中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展,迅速及時(shí)地轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng),以資本經(jīng)營(yíng)為主,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為輔,構(gòu)建了兩翼齊飛的框架。應(yīng)該說(shuō),集

3、團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力與行動(dòng)力,在企業(yè)家中,當(dāng)屬翹楚。產(chǎn)業(yè)分析分析集團(tuán),我們也必須分析集團(tuán)目前進(jìn)入的幾個(gè)領(lǐng)域:旅游、建材、醫(yī)藥(制藥、醫(yī)院、醫(yī)藥商業(yè))、金融與投資。產(chǎn)業(yè)分析旅游業(yè)過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)期,旅游業(yè)一直未被作為一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展,發(fā)展旅游的目的是創(chuàng)匯,所有的有關(guān)旅游方面的開(kāi)發(fā)建設(shè)都基本上圍繞著入境旅游這一工作進(jìn)行的。近年來(lái),隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,我國(guó)居民的可支配時(shí)間和可支配收入都有了很大保證,人們追求更高層次需求的愿望日益強(qiáng)烈,國(guó)內(nèi)旅游也快速發(fā)展起來(lái)。由于旅游業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)作用是非常明顯的,許多地方政府都給予了旅游業(yè)較高的產(chǎn)業(yè)地位,將旅游業(yè)作為地方的支柱產(chǎn)業(yè)或第三產(chǎn)業(yè)中的支柱或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)來(lái)發(fā)展,給旅游業(yè)創(chuàng)造

4、了一個(gè)良性發(fā)展的環(huán)境。在可以展望的時(shí)間內(nèi),旅游業(yè)將有較大的成長(zhǎng)空間。 產(chǎn)業(yè)分析醫(yī)藥業(yè)(制藥業(yè))醫(yī)藥對(duì)人類生活的巨大影響使得其行業(yè)的高增長(zhǎng)和高收益特性非常突出。 特別是改革開(kāi)放以來(lái),我國(guó)醫(yī)藥工業(yè)的發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?整個(gè)制藥行業(yè)生產(chǎn)年均增長(zhǎng)17.7%,高于同期全國(guó)工業(yè)年均增長(zhǎng)速度4.4個(gè)百分點(diǎn),同時(shí)也高于世界發(fā)達(dá)國(guó)家中主要制藥國(guó)近30年來(lái)的平均發(fā)展速度年遞增13.8%的水平,成為當(dāng)今世界上發(fā)展最快的醫(yī)藥市場(chǎng)之一。 無(wú)疑,投資制藥業(yè),產(chǎn)業(yè)分析醫(yī)藥業(yè)(醫(yī)藥商業(yè))由于全社會(huì)醫(yī)藥需求總體平穩(wěn)增長(zhǎng), 醫(yī)藥商業(yè)購(gòu)銷總體呈現(xiàn)穩(wěn)中趨升的良好勢(shì)頭。一些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大,管理基礎(chǔ)好的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)有特色的小經(jīng)營(yíng)單位,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展

5、較快。這類經(jīng)營(yíng)企業(yè)約占國(guó)有醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)的20%,而相當(dāng)一部分經(jīng)營(yíng)規(guī)模小,實(shí)力差,又無(wú)特色的經(jīng)營(yíng)單位,出現(xiàn)了不同程度的業(yè)物萎縮,經(jīng)營(yíng)困難的局面。 產(chǎn)業(yè)分析建材行業(yè)未來(lái)幾年,我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)仍將以89%的速度發(fā)展,相應(yīng)建筑業(yè)的發(fā)展速度將達(dá)到1112%。隨著住宅設(shè)計(jì)裝修水平的提高,消費(fèi)重點(diǎn)將向提高居住水平轉(zhuǎn)移以及隨著農(nóng)村住宅的繼續(xù)大量興建,預(yù)計(jì)今后15年我國(guó)新型建材年增長(zhǎng)率將會(huì)達(dá)到2025%。 產(chǎn)業(yè)分析金融與投資業(yè)觀察中國(guó)的財(cái)富轉(zhuǎn)移模式,我們就可以看到,未來(lái),金融與投資必然具有其他領(lǐng)域不能比擬的發(fā)展空間。這也是越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入金融與投資領(lǐng)域的原因所在。如何運(yùn)作發(fā)展前景良好的產(chǎn)業(yè)是其關(guān)鍵總之,單從產(chǎn)

6、業(yè)領(lǐng)域來(lái)看,集團(tuán)所涉及的無(wú)一不是發(fā)展前景良好的產(chǎn)業(yè),從中也可以看出,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略思考的深度與廣度。但是,我們也要看到,這幾個(gè)領(lǐng)域基本上沒(méi)有相關(guān)性,如何有效地對(duì)旗下各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的分子公司進(jìn)行管控,已成為了亟待集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者思考和解決的問(wèn)題了核心領(lǐng)導(dǎo)者的影響分析集團(tuán),就必須考察其核心領(lǐng)導(dǎo)集體。正是這個(gè)凝聚力極強(qiáng)的班子的領(lǐng)導(dǎo),集團(tuán)無(wú)論是創(chuàng)業(yè)初期的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)還是后來(lái)的資本運(yùn)營(yíng)都取得了令人注目的成功。英明的核心領(lǐng)導(dǎo)者與等待觀望的下屬但是,我們也要看到,由于在其發(fā)展歷程中,其核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)的成功起到了十分重要的作用,甚至可以說(shuō)所不可替代的作用。因而,下屬對(duì)其有崇拜的心態(tài),在決策過(guò)程中,有一切都要觀望,等待核心領(lǐng)

7、導(dǎo)拍板的心理,使企業(yè)很難即使對(duì)市場(chǎng)變化作出應(yīng)對(duì)。良好的人脈靠著對(duì)湖南的熟悉和人際關(guān)系,集團(tuán)如魚得水,在建材和房地產(chǎn)行業(yè)迅速崛起,聚集了大量的資本。不僅如此,集團(tuán)后期在資本市場(chǎng)的運(yùn)作也與其在運(yùn)作過(guò)程中與政府部門建立的良好感情不無(wú)關(guān)系。從其在資本市場(chǎng)的運(yùn)作主要集中于湖南的上市公司即可窺一斑。僅有良好的人脈是不夠的但是,集團(tuán)的志向不僅僅是在湖南一地發(fā)展,“鴻飛九天,儀范群倫” 應(yīng)該是對(duì)集團(tuán)愿景的最好寫照。而要把集團(tuán)經(jīng)營(yíng)成具有持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè),僅有良好的人脈是不夠的。 集團(tuán)必須進(jìn)一步強(qiáng)化其經(jīng)營(yíng)管理能力。第一章 對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論課題的沿起:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到自身存在問(wèn)題,知道如

8、果不采取有效措施挖掘企業(yè)癥結(jié),形成切實(shí)有效的解決方案來(lái)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力,的發(fā)展將陷入迷局。這次診斷是上海華彩管理顧問(wèn)公司為幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找解決方案而進(jìn)行的。 對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論一、集團(tuán)的成功是因其核心領(lǐng)導(dǎo)超強(qiáng)的個(gè)人能力而成功,而非因機(jī)制和扎實(shí)的經(jīng)營(yíng)管理能力而成功對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論二、集團(tuán)是在一個(gè)英明而強(qiáng)有力的核心領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)其核心團(tuán)隊(duì),經(jīng)過(guò)艱苦卓絕的努力而迅速成長(zhǎng)起來(lái)的。其核心領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)中由此形成了至高無(wú)上的地位。但也因此,下屬普遍懷有畏懼感和依賴感,總習(xí)慣于領(lǐng)導(dǎo)的指示與指點(diǎn),在工作中形成了等待和觀望的心態(tài),不能對(duì)市場(chǎng)、環(huán)境的變化積極主動(dòng)應(yīng)對(duì)。對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論三、集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)有深邃

9、的洞察力,及時(shí)抓住了中國(guó)財(cái)富流動(dòng)的特點(diǎn),從而取得成功。但這種成功非因自覺(jué)的戰(zhàn)略規(guī)劃而獲得,表現(xiàn)在其運(yùn)作的上市公司在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域缺乏相關(guān)性上。由于四個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域基本上缺乏相關(guān)性,如何運(yùn)作這些企業(yè),使資本市場(chǎng)保持滿意,牽扯了核心領(lǐng)導(dǎo)的大量精力,無(wú)法把力量放在更為重大的問(wèn)題上。也因此,無(wú)法形成戰(zhàn)略協(xié)同,最大限度地充分發(fā)揮集團(tuán)資源的效應(yīng)。對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論四、資本運(yùn)作能力超強(qiáng), 使集團(tuán)在資本市場(chǎng)上屢屢得手。但過(guò)寬的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,使其資金鏈條總是繃得很緊,面臨著不容小視的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論五、在資本市場(chǎng)上,集團(tuán)無(wú)疑取得了成功,或者至少可以說(shuō)暫時(shí)是成功了。但部分員工和管理人員卻因此迷信于資本運(yùn)作,把自

10、己在創(chuàng)業(yè)初期良好的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)能力荒廢了。從集團(tuán)旗下的四大產(chǎn)業(yè) 來(lái)看,均表現(xiàn)平平。這種問(wèn)題的產(chǎn)生,與集團(tuán)的部分員工迷信資本運(yùn)作,忽視產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)有著直接的關(guān)系。也因此,集團(tuán)很難真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并重、兩翼齊飛的愿望。對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論六、集團(tuán)缺乏對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度下母子公司管控的系統(tǒng)研究,未能把自己創(chuàng)業(yè)期形成的有力經(jīng)營(yíng)手法傳遞給各分子公司。旗下眾多的子公司、分公司在經(jīng)營(yíng)上均表現(xiàn)一般,不能為母公司更大規(guī)模的資本經(jīng)營(yíng)提供資本市場(chǎng)和資金上的支持。對(duì)集團(tuán)診斷的總體結(jié)論總之,集團(tuán)通過(guò)其核心領(lǐng)導(dǎo)超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力,在其核心團(tuán)隊(duì)協(xié)助下,已經(jīng)把企業(yè)強(qiáng)推到了一個(gè)非常高的高度,可以說(shuō)已經(jīng)是接近極點(diǎn)了,再想高一點(diǎn)都要付出成

11、倍的代價(jià),就像用模擬信號(hào)通信一樣,已經(jīng)用個(gè)性化的手法做的非常好了,如果再要前進(jìn),就不能再用老辦法了,必須用一個(gè)新的系統(tǒng)。 解決之道所以,解決之道只能是:建設(shè)母子公司管理體系,強(qiáng)化母子公司管控,使子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效迅速提升,從而為能為母公司更大規(guī)模的資本經(jīng)營(yíng)提供資本市場(chǎng)和資金上的支持;強(qiáng)化人力資源建設(shè),尤其是其中高層(尤其是其子公司的經(jīng)營(yíng)層)隊(duì)伍和能力的建設(shè),以及中高層的績(jī)效管理和激勵(lì)機(jī)制建設(shè);構(gòu)建其戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系,真正地從戰(zhàn)略上重新審視和規(guī)劃集團(tuán)的運(yùn)作,有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同,最大限度地運(yùn)用資源,為實(shí)現(xiàn)其“鴻飛九天,儀范群倫” 打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二章 診斷方法介紹華彩公司一行四人,于11月12

12、日至18日,對(duì)集團(tuán)分別就領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、母子公司管理等方面存在的問(wèn)題和可行的解決辦法等兩個(gè)層面進(jìn)行深入的調(diào)研和分析。診斷方法介紹我們以了解管理者思路和水平,掌握部門業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,了解人力資源狀況,業(yè)務(wù)水平,制度和流程等因素為剖面,進(jìn)行了60人次單獨(dú)訪談(每次均在一個(gè)半小時(shí)以上),六個(gè)人以上的集體訪談十場(chǎng),非正式訪談二十五人。診斷方法介紹為推動(dòng)和改變公司上下全員的變革意識(shí)和變革態(tài)度,在診斷中充分暴露問(wèn)題和提示問(wèn)題,收集到真實(shí)信息和第一手資料,防止偏聽(tīng)誤信,我們與集團(tuán)管理層以及廣大公司員工一起召開(kāi)了項(xiàng)目籌備會(huì)和項(xiàng)目說(shuō)明及動(dòng)員會(huì)(變革管理講座) ,并委托集團(tuán)管理層

13、實(shí)施我們的整合方案一(合理化建議征稿)、整合方案二(集團(tuán)二十條)、診斷問(wèn)卷3種(管理者調(diào)查問(wèn)卷、績(jī)效考評(píng)問(wèn)卷、母子公司管控評(píng)估問(wèn)卷)等。 診斷方法介紹因?yàn)闀r(shí)間緊,問(wèn)題多,我們使用了先普查再重點(diǎn)追查、制度輔助、其他部門反應(yīng)的問(wèn)題交叉對(duì)比的方法。也就是說(shuō),先按我們長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律來(lái)普查一遍,從中找出異常的問(wèn)題點(diǎn),再回頭去找當(dāng)事人重點(diǎn)了解,找出相關(guān)制度來(lái)對(duì)照。在此基礎(chǔ)上了解其他部門對(duì)這個(gè)問(wèn)題的態(tài)度和解決建議,再來(lái)綜合,重新找出深度問(wèn)題點(diǎn),如此反復(fù)追查。 診斷方法介紹為保障效果,我們用日結(jié)制每晚匯總得出當(dāng)天調(diào)研的階段結(jié)論,第二天與受訪者或高層進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流,聽(tīng)取建議。 第三章 集團(tuán)存在問(wèn)題

14、的核心體現(xiàn) 作為企業(yè)一定有一些運(yùn)作中的問(wèn)題,這些問(wèn)題有可能是員工素質(zhì)的反映,也有可能是管理層的能力問(wèn)題,有可能是領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格的影響,但最終我們必須持有正確的態(tài)度去對(duì)待問(wèn)題 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題發(fā)起變革變革管理1、問(wèn)題是發(fā)起變革的前奏,沒(méi)有問(wèn)題就沒(méi)有進(jìn)步。2、問(wèn)題是昨天的權(quán)宜之計(jì)留下的后遺癥,因?yàn)槲覀冊(cè)谶h(yuǎn)期和近期方案之間必須進(jìn)行取舍,必須在我們的資源尺度之內(nèi)選擇。3、問(wèn)題引起沖突,浪費(fèi),搞亂我們的思路和注意力,一定要抓住核心問(wèn)題。4、回避問(wèn)題是最浪費(fèi)和無(wú)用的 。經(jīng)營(yíng)診斷作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)控股公司,我們有必要首先分析集團(tuán)的盈利模式產(chǎn)業(yè)控股公司盈利模式產(chǎn)業(yè)組合中存在“杠桿原理”,表述如下:作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè);作用

15、力是企業(yè)剩余資源;杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)的吸引力與相關(guān)性;支點(diǎn)是企業(yè)核心能力。目 標(biāo)行 業(yè)行業(yè)吸引力與相關(guān)性企業(yè)剩余資源企業(yè)核心能力目標(biāo)行業(yè)選擇的諸因素可形象地表述如下 :(1)支點(diǎn)的強(qiáng)度和位置。 企業(yè)核心能力之所以稱為“核心”,表明它應(yīng)具有相當(dāng)?shù)摹皬?qiáng)度”才行,它可以承擔(dān)整個(gè)“杠桿系統(tǒng)”的“重量”,即企業(yè)核心能力能夠有效地開(kāi)拓多個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)。支點(diǎn)的位置同樣是至關(guān)重要的,它必須是適當(dāng)?shù)?,既不很接近于作用力,也不很接近于作用?duì)象,通常是偏低于作用對(duì)象,這樣可提高整個(gè)杠桿系統(tǒng)的功效。也就是說(shuō),企業(yè)核心能力盡管來(lái)源于企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源組合,但它能夠在企業(yè)選擇的目標(biāo)行業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮重要的作用。 (2)杠桿的長(zhǎng)

16、度。這個(gè)長(zhǎng)度越長(zhǎng),整個(gè)杠桿系統(tǒng)的功效就會(huì)大為提高。也就是說(shuō),行業(yè)吸引力大且相關(guān)性強(qiáng),企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的成功率就會(huì)提高。 (3)作用力的大小。作用力的大與小直接決定了整個(gè)杠桿系統(tǒng)的功效。當(dāng)作用力很微小時(shí),盡管杠桿長(zhǎng)度再長(zhǎng),整個(gè)杠桿系統(tǒng)也不會(huì)產(chǎn)生功效。反過(guò)來(lái),當(dāng)作用力足夠強(qiáng)大時(shí),有時(shí)杠桿長(zhǎng)度雖然不足,但整個(gè)杠桿系統(tǒng)仍能發(fā)揮其功效。這表明,企業(yè)剩余資源擁有量的確相當(dāng)于作用力,它與行業(yè)吸引力與相關(guān)性之間的相互關(guān)系的功效不僅取決于支點(diǎn)、杠桿長(zhǎng)度和作用力,而且還取決于它們之間的相互關(guān)系。同樣,目標(biāo)行業(yè)的選擇不僅要考慮到行業(yè)吸引力與相關(guān)性、企業(yè)剩余資源、企業(yè)核心能力的影響和作用,而且要考慮到這些因素之間的相互

17、關(guān)系。因此,可以發(fā)現(xiàn):集團(tuán)過(guò)度把精力放在資本運(yùn)作上了,在行業(yè)選擇上的相關(guān)性較差。集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的經(jīng)營(yíng)診斷產(chǎn)業(yè)分析藥業(yè)集團(tuán)投資于A上市公司后,即將精力轉(zhuǎn)向了制藥業(yè),但由于人才缺乏,和對(duì)制藥的了解欠深,目前,其經(jīng)營(yíng)尚沒(méi)有走上良性軌道A子公司 200上半年年經(jīng)營(yíng)情況 會(huì)計(jì)科目期初數(shù)期末數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)582,793,742.46513,844,719.66長(zhǎng)期投資9,000,000.009,000,000.00固定資產(chǎn)122,885,347.73136,009,008.37無(wú)形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)36,668,799.2336,499,453.98資產(chǎn)總計(jì)751,547,889.42695,353,182.0

18、1流動(dòng)負(fù)債109,344,345.4240,437,326.43長(zhǎng)期負(fù)債0200,000.00股東權(quán)益639,540,652.93651,579,947.80負(fù)債及股東權(quán)益合計(jì)751,547,889.42695,353,182.01經(jīng)營(yíng)診斷產(chǎn)業(yè)分析 制藥行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看好。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,人民群眾健康意識(shí)的加強(qiáng),制藥產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的前景是非常看好的,A子公司沒(méi)有充分利用起來(lái),但是其下屬企業(yè)的產(chǎn)品線比較完備,市場(chǎng)地位比較穩(wěn)定,應(yīng)當(dāng)有不錯(cuò)的發(fā)展機(jī)會(huì)。值得集團(tuán)對(duì)其進(jìn)行持續(xù)投入。年份2002200320042005201020152020藥品總?cè)萘?857.92062.92284.12544.7433576

19、45.812944.7OTC市場(chǎng)容量37041245650886715292588我國(guó)藥品市場(chǎng)未來(lái)幾年市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)表1 (單位:億元) 經(jīng)營(yíng)診斷產(chǎn)業(yè)分析醫(yī)藥零售連鎖:醫(yī)藥連鎖行業(yè)是現(xiàn)在醫(yī)藥業(yè)中發(fā)展的一個(gè)熱門,全國(guó)很多制藥企業(yè)也看到了在中國(guó)發(fā)展零售連鎖行業(yè)的機(jī)遇?,F(xiàn)在發(fā)展比較迅速的有三九大藥房,海王星辰,北京同仁堂等等,不過(guò)這些連鎖企業(yè)大多是區(qū)域性的擴(kuò)張,目前我國(guó)的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)呈現(xiàn)如下幾個(gè)特點(diǎn):(1)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比,我國(guó)藥品零售市場(chǎng)集中度很低。(2)全國(guó)各大片區(qū)條塊分割顯著,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)一二級(jí)城市,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。(3)地方保護(hù)主義較為嚴(yán)重。(4)未來(lái)幾年國(guó)外大型醫(yī)藥零售企業(yè)大規(guī)模進(jìn)入中國(guó)的可

20、能不大。 經(jīng)營(yíng)診斷產(chǎn)業(yè)分析集團(tuán)醫(yī)藥連鎖的市場(chǎng)表現(xiàn):在湖南尤其是長(zhǎng)沙市場(chǎng)上,市場(chǎng)狀況不容樂(lè)觀。這兩年來(lái),經(jīng)過(guò)一系列價(jià)格大戰(zhàn),長(zhǎng)沙地區(qū)的藥品零售企業(yè)的毛利比較低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常慘烈。因此,集團(tuán)的醫(yī)藥連鎖前景并不明朗。需要我們進(jìn)行一次簡(jiǎn)要的分析才能判定的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。下面我們對(duì)在長(zhǎng)沙地區(qū)的藥品零售連鎖行業(yè)中的SWOT分析如下: 在長(zhǎng)沙地區(qū)藥品零售行業(yè)中的SWOT分析S 優(yōu)勢(shì)容易上規(guī)模,操作簡(jiǎn)單上市融資題材好 配送成本低劣勢(shì) W 前期資金壓力大管理壓力大 良好的政府關(guān)系目標(biāo)企業(yè)狀況不佳,收購(gòu)成本較低。機(jī)遇 長(zhǎng)沙地區(qū)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈,利潤(rùn)狀況不理想 挑戰(zhàn) T 從上述的情況來(lái)看,旗下的A子公司從事藥品連鎖經(jīng)營(yíng),有機(jī)

21、遇,也有挑戰(zhàn)。在某種程度上,挑戰(zhàn)還是非常大。已將發(fā)展醫(yī)藥流通行業(yè)作為未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn),在批發(fā)和零售連鎖兩頭齊頭并進(jìn)。只是連鎖藥房眼下的規(guī)模還很小,處于投入期,依據(jù)旗下的A子公司200年報(bào),連鎖藥房虧損110萬(wàn)元,應(yīng)該屬于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)期的正常投入,需要加快該公司的發(fā)展速度。經(jīng)營(yíng)診斷產(chǎn)業(yè)分析旅游業(yè)旅游熱的興起是我國(guó)旅游企業(yè)的機(jī)遇,但是,旅游業(yè)的興旺并不代表了旅游企業(yè)的利潤(rùn)高漲,多數(shù)旅游上市公司在旅游行業(yè)大背景向好的情況下,經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并沒(méi)有同旅游業(yè)的整體業(yè)績(jī)一樣,呈現(xiàn)出快速的發(fā)展。99年旅游板塊的平均每股收益不足0.1元,凈資產(chǎn)收益率只有2.57%;2000年中期的每股收益只有0.04元,平均凈資產(chǎn)收益率只

22、有0.81 %,這其中表現(xiàn)最為明顯的是酒店類公司,多年來(lái)業(yè)績(jī)一直呈下降趨勢(shì),景區(qū)類的公司經(jīng)營(yíng)相對(duì)穩(wěn)定一些,旅行社類各企業(yè)的差別較大。 股票代碼 股票簡(jiǎn)稱 每股收益(元) 凈資產(chǎn)收益率(%) 主營(yíng)收入增長(zhǎng)率 主營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)率 99年 2000年中 99年 2000年中 99年 2000年中 99年 2000年中0033 新都酒店 -0.010 -0.014 -0.63 -0.90 -12.2% 4.9% -14.5% 7.4%0428 華天酒店 0.217 0.105 7.34 3.43 -10.6% 37.3% -24.9% 39.6%0430 B(旗下) 0.008 -0.090 0.72 -

23、8.28 -36.5% -37.4% -32.5% 2.8%0524 東方賓館 0.090 0.060 3.14 2.05 -15.9% 12.1% -17.8% 11.1%0610 西安旅游 0.100 0.040 6.57 1.91 -4.4% 32.6% -10.1% 26.9%0613 ST東海A -0.140 -0.120 -12.88 -11.36 -17.8% -15.8% -16.5% -16.2%0616 大連渤海 0.279 0.103 8.65 3. 08 -4.4% 16.4% -6.7% 37.0%0691 寰島實(shí)業(yè) 0.173 0.035 7.11 1.43 -65

24、.0% -90.3% -63.6% -86.1%集團(tuán)收購(gòu)的旅游業(yè)上市公司,一直表現(xiàn)不佳,200年被ST。雖經(jīng)集團(tuán)整合,注入優(yōu)勢(shì)旅游資源后,摘掉了ST的帽子,但其優(yōu)勢(shì)旅游資源產(chǎn)生效益還需要較長(zhǎng)的時(shí)間,而且還有賴于集團(tuán)如何加強(qiáng)對(duì)它的管控。B在去年進(jìn)行成功重組之后,引入了質(zhì)效優(yōu)良的旅游資產(chǎn),強(qiáng)化了旅游主業(yè),這一模式在旅游板塊的重組中實(shí)不多見(jiàn)。從上半年公司的收入構(gòu)成看,旅游業(yè)務(wù)收入為2247.3萬(wàn)元,占收入總額的64%,旅游業(yè)務(wù)的毛利為1579.8萬(wàn)元,占毛利總額更是達(dá)到74%,由此可見(jiàn)旅游作為公司核心主業(yè)的地位已經(jīng)確立。從全年角度來(lái)看,公司的三塊優(yōu)質(zhì)旅游資產(chǎn),猛洞河、寶峰湖和武陵源的旺季集中在4至1

25、0月份,其中7至10月份為最旺季,可以推算公司的旅游業(yè)務(wù)在下半年的收入和利潤(rùn)都將達(dá)到上半年的兩倍左右。土地銷售收入是公司另一塊較為重要的收入構(gòu)成,約占上半年主營(yíng)收入的35%,但該業(yè)務(wù)產(chǎn)生的凈利潤(rùn)并不多,大約占利潤(rùn)總額的20%。另一方面,公司銷售土地也為了逐漸剝離與旅游主業(yè)無(wú)關(guān)的資產(chǎn),使公司未來(lái)做強(qiáng)旅游主業(yè)的戰(zhàn)略更為清晰。據(jù)悉公司目前尚余的待售土地存量已不足一半。 經(jīng)營(yíng)診斷產(chǎn)業(yè)分析金融與投資業(yè)截止200 年9 月30 日,集團(tuán)控股的上海凈資產(chǎn)53414.82 萬(wàn)元,200年1-9月實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1490.39 萬(wàn)元。這個(gè)利潤(rùn)顯然并不算很好。但是,我們也看到,經(jīng)過(guò)兇悍的資本運(yùn)作,上海旗下已經(jīng)擁有了旅游

26、、塑股份、科技B、酒業(yè)等諸多上市公司,因此,可以說(shuō),集團(tuán)的資本運(yùn)作能力超強(qiáng)。接下來(lái)集團(tuán)的任務(wù)是如何整合這些資源,以產(chǎn)生相乘效應(yīng)。經(jīng)營(yíng)診斷產(chǎn)業(yè)分析鋁型材行業(yè)序號(hào)指標(biāo)名稱20012000增長(zhǎng)率(%)1企業(yè)戶數(shù)26262資產(chǎn)合計(jì)781.74739.065.773負(fù)債合計(jì)382.74349.149.624產(chǎn)品銷售收入219.17196.8511.335利潤(rùn)總額9.6812.04-19.566工業(yè)總產(chǎn)值(現(xiàn)價(jià))240.04209.8714.377工業(yè)總產(chǎn)值(90不變價(jià))182.4417.62935.528職工平均人數(shù)(萬(wàn)人)19.3435.53-45.5726戶重點(diǎn)鋁型材企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)匯總(億元) 鋁

27、型材行業(yè)分析鋁型材行業(yè)需求分析鋁型材的經(jīng)營(yíng)日漸困難。在目前的四大主干業(yè)務(wù)中,鋁型材業(yè)是最慢的。旗下的湖南鋁材有限公司的鋁材產(chǎn)品在湖南當(dāng)?shù)卣加?8%的市場(chǎng)份額,該公司一度是B900957的實(shí)際控制人,但隨著今年3月份天津環(huán)渤海控股集團(tuán)聯(lián)同國(guó)基環(huán)保入主B,鋁材就退居第三大股東,方面開(kāi)始淡出建材。 經(jīng)營(yíng)診斷企業(yè)資源分析在分產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析后,我們還要對(duì)集團(tuán)的整體資源進(jìn)行分析:集團(tuán)的關(guān)鍵崗位人才素質(zhì)好,尤其是擁有不少擅長(zhǎng)資本運(yùn)作的高手,但執(zhí)行層中,高級(jí)人才不足總體來(lái)說(shuō),人力資源對(duì)戰(zhàn)略的支持度中等經(jīng)過(guò)數(shù)度擴(kuò)張后,集團(tuán)的自由資金開(kāi)始出現(xiàn)緊張狀況,支持后續(xù)擴(kuò)展的能力出現(xiàn)欠缺總體說(shuō)來(lái),財(cái)務(wù)資源對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的支持度在

28、下降,財(cái)務(wù)管理與控制將成為集團(tuán)需要著重思考的問(wèn)題之一多年來(lái),集團(tuán)在政界、金融界、商界均建立了良好的關(guān)系與信用,網(wǎng)絡(luò)資源對(duì)戰(zhàn)略的支持度大隱形資源:從企業(yè)美譽(yù)度、企業(yè)文化、員工忠誠(chéng)度、地方政府的支持等方面來(lái)看,集團(tuán)的隱形資源對(duì)其未來(lái)發(fā)展有相當(dāng)?shù)闹С帜芰?jīng)營(yíng)診斷集團(tuán)資源綜合評(píng)價(jià)在:集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)資源、隱性資源是相對(duì)的優(yōu)勢(shì)資源,而人力資源和財(cái)務(wù)資源是當(dāng)前的短板。人力資源網(wǎng)絡(luò)資源財(cái)務(wù)資源隱性資源4 321經(jīng)營(yíng)診斷總結(jié)通過(guò)以上對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行的剖析,我們可以看到:集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有得到明確。在實(shí)際操作中,追求企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大成為主要發(fā)展目標(biāo),而效益的提高還沒(méi)有提上議事日程。財(cái)務(wù)資源、人力資源等支撐集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

29、展的資源是集團(tuán)未來(lái)資源建設(shè)的重點(diǎn)。集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力:核心領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和行動(dòng)能力、良好的人脈 研究其外部環(huán)境、內(nèi)部能力,我們可以清楚的發(fā)現(xiàn):外部因素內(nèi)部因素有利方面宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)、文化、政府、法律資本運(yùn)作能力不利方面人口、環(huán)境、技術(shù)管理能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、信息能力集團(tuán)外部環(huán)境及內(nèi)部能力分析結(jié)果 對(duì)集團(tuán)各業(yè)務(wù)組合的BCG分析 強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力弱強(qiáng) 市場(chǎng)吸引力 弱建材行業(yè)金融與投資制藥業(yè)醫(yī)藥連鎖旅游業(yè)總體看來(lái),集團(tuán)應(yīng)該把金融與投資放在重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域,而對(duì)四大實(shí)業(yè)而言,未來(lái)應(yīng)該著力培養(yǎng)的是制藥和旅游。戰(zhàn)略管理診斷 集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中存在如下問(wèn)題:對(duì)環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策變化和產(chǎn)業(yè)發(fā)

30、展趨勢(shì)的研究是領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)接觸大量專家、政府官員、企業(yè)家自發(fā)完成的,這種信息的加工和采集是很難被整理和傳播的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形成主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的理解和其敏銳的商業(yè)嗅覺(jué),但這種商業(yè)靈感為領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)有,不能被理解和真正的傳達(dá),所以中層干部們被領(lǐng)導(dǎo)者拖著跑,并未表現(xiàn)出理解和一致性戰(zhàn)略管理診斷戰(zhàn)略的總體規(guī)劃只存在于領(lǐng)導(dǎo)人腦海中,這樣的話只需要執(zhí)行層就夠了,最終這種運(yùn)作手法很難培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)的有決策能力的人員 對(duì)各分子公司如何有效進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng),獲取資本市場(chǎng)的追捧和金融機(jī)構(gòu)更大力度的支持,從而為更大動(dòng)作的資本運(yùn)作提供支持, 集團(tuán)的管理層干部在戰(zhàn)略上沒(méi)有足夠的緊迫感很多人極度崇拜領(lǐng)導(dǎo)人的先知先覺(jué),但

31、不知其所以然,這樣只能把老總推上神壇,很難形成支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)制。 企業(yè)文化診斷總體評(píng)價(jià):目前,集團(tuán)內(nèi)還沒(méi)有徹底樹(shù)立起一種追求卓越、的企業(yè)文化,還沒(méi)有勃發(fā)出一股積極向上、追求進(jìn)取的正氣,公司逐漸失去了往日的凝聚力和向心力,員工們也逐漸失去了歸宿感和使命感,對(duì)不良現(xiàn)象的縱容和寬恕,致使好好先生、消極怠工、觀望等待等灰色文化在公司中蔓延。因此,從小事做起,以典型事件、典型人物為抓手,大力宏揚(yáng)公司的優(yōu)秀文化,應(yīng)該是公司常抓不懈的一件大事。以下是我們?cè)诠局兴?tīng)到和看到的:企業(yè)文化診斷公司內(nèi)沒(méi)有追求卓越的企業(yè)精神和企業(yè)文化,好好先生、消極觀望在充斥在公司的各個(gè)角落。部門間一旦有了問(wèn)題,有了矛盾,大

32、事小事都找高層領(lǐng)導(dǎo),什么事一撥一轉(zhuǎn),不撥不轉(zhuǎn),使得工作中連最起碼的團(tuán)結(jié)進(jìn)取的作風(fēng)都沒(méi)有。工作中一遇到棘手的事情,一遇到需承擔(dān)責(zé)任的事情,員工就會(huì)主動(dòng)地往上推。對(duì)本職工作不愿意負(fù)責(zé)的態(tài)度和缺乏計(jì)劃、隨心所欲和草率的工作作風(fēng),正在侵蝕著公司肌體。企業(yè)文化診斷沒(méi)有成型的企業(yè)文化系統(tǒng),把企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)成了口號(hào)提煉;企業(yè)文化建設(shè)沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃,也未深入,浮在面上,這些工具的作用沒(méi)有得到充分發(fā)揮;企業(yè)文化建設(shè)未通過(guò)“早會(huì)”、“晚會(huì)”、制度設(shè)計(jì)、考核流程設(shè)計(jì)等手段,融化到企業(yè)的日常工作和經(jīng)營(yíng)管理中去,無(wú)法起到支撐經(jīng)營(yíng)的作用;企業(yè)文化診斷公司內(nèi)奉獻(xiàn)觀缺乏,對(duì)待工作沒(méi)有激情,沒(méi)有積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工之間對(duì)

33、待工作,講輕松、講價(jià)錢、怕吃虧的心態(tài)普遍存在,并在公司中不斷蔓延。很多員工有自認(rèn)為已經(jīng)吃了很多年虧的,認(rèn)為自己再多干,吃的虧更多,虧透了的心理,這已成為公司獨(dú)特的文化。 組織結(jié)構(gòu)診斷總體評(píng)價(jià):集團(tuán)的中層虛設(shè),制度沒(méi)有得到認(rèn)真的實(shí)施,整個(gè)架構(gòu)的效率沒(méi)有充分的發(fā)揮出來(lái): 從縱向上看,企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)難以了解各層下級(jí)的真實(shí)運(yùn)營(yíng)狀況與業(yè)績(jī),上下級(jí)之間的信息傳遞不暢;從橫向上看,由于部門職能、各部門之間協(xié)調(diào)通道設(shè)計(jì)不合理,使得組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展、突發(fā)事件的需要;由于權(quán)力過(guò)分向上集中、分權(quán)設(shè)計(jì)不合理,橫向上各部門功能界定不明確,導(dǎo)致職責(zé)權(quán)不對(duì)稱、易出混亂、積極性不高、組織效率低下;企業(yè)基礎(chǔ)管理制度不

34、健全,決策與管理行為靠直覺(jué);組織結(jié)構(gòu)診斷部門的功能、職責(zé)缺少系統(tǒng)、準(zhǔn)確的分析和定義;有的部門設(shè)置與人員配備不合理,大大影響員工積極性和整體效率。也有因發(fā)展較快,原有部門設(shè)置不能適應(yīng)發(fā)展需求的,要作組織調(diào)整和人員增加;領(lǐng)導(dǎo)者的影響力過(guò)強(qiáng),中層干部缺少工作中的主動(dòng)性和積極性,往往是等待領(lǐng)導(dǎo)人的點(diǎn)撥,沒(méi)有得到鍛煉,缺乏能力,使中層虛設(shè);有不少制度,但制度沒(méi)有得到很好的執(zhí)行;制度體系較為粗糙,企業(yè)的運(yùn)作中存在不少制度的空白區(qū),造成不少本應(yīng)在執(zhí)行層解決的問(wèn)題,最后落到了領(lǐng)導(dǎo)者身上,由其裁決;組織結(jié)構(gòu)診斷大量中層干部由創(chuàng)業(yè)元老擔(dān)任,組織紀(jì)律性不強(qiáng),影響制度的執(zhí)行和流程的正常運(yùn)行;相當(dāng)一部分中層干部是企業(yè)創(chuàng)

35、業(yè)時(shí)的元老,其素質(zhì)相對(duì)較差,管理水平比較低;對(duì)各分子公司和中層管理人員的考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo),對(duì)其在發(fā)展能力方面的考核被弱化。人力資源管理診斷總體評(píng)價(jià):總體而言,在人力資源管理上,尚處于人事管理階段,人力資源管理工作基本上以人事作業(yè)為主;培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等核心職能沒(méi)有發(fā)揮作用。落后的人力資源管理,將成為發(fā)展的極大障礙。 在集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略中沒(méi)有明晰的人力資源戰(zhàn)略人力資源部門功能缺位缺乏系統(tǒng)的人力資源狀況分析和人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃。沒(méi)有對(duì)招聘什么樣的人,怎樣招聘,怎樣甄選,招聘進(jìn)來(lái)之后如何培養(yǎng),如何跟蹤考核、提拔、淘汰的計(jì)劃安排在人力資源管理的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū),把人力資源管理僅僅理解為招人和與員工的溝通,

36、冀望能通過(guò)對(duì)人的關(guān)心、理解來(lái)解決人才引進(jìn)和留住人的問(wèn)題,忽略了對(duì)員工的輔導(dǎo)和員工對(duì)自身能力發(fā)展和提升的要求 人力資源管理診斷缺少有的放矢的培訓(xùn)計(jì)劃,同時(shí),培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面,尤其缺乏根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的對(duì)管理人員的全面培訓(xùn);薪酬體系設(shè)計(jì)不合理;沒(méi)有有效的評(píng)估和考核,沒(méi)有根據(jù)員工工作表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)薪資的定期調(diào)整;對(duì)員工缺少有效激勵(lì) ;人力資源管理診斷管理層構(gòu)成不合理,擅長(zhǎng)資本經(jīng)營(yíng)和對(duì)集團(tuán)管理有深刻認(rèn)識(shí)的人才明顯不足;在人才外聘問(wèn)題上,事前無(wú)對(duì)空缺崗位的人員素質(zhì)需求分析;招來(lái)后,沒(méi)有培訓(xùn)和驗(yàn)證,外聘人員投入工作后,沒(méi)有追蹤、指導(dǎo)和考核;沒(méi)有主動(dòng)、合理的人員淘汰和流動(dòng);沒(méi)有準(zhǔn)確的部門職能描述和個(gè)人崗位描

37、述以及嚴(yán)格的考核;績(jī)效考核比較粗線條;收入分配的依據(jù)不合理,不能和人員承擔(dān)的責(zé)任/崗位以及工作業(yè)績(jī)掛鉤;缺乏對(duì)員工職業(yè)生涯的管理與設(shè)計(jì),企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的長(zhǎng)期人才培養(yǎng)機(jī)制; 選用人才缺乏科學(xué)依據(jù),主觀性太強(qiáng) 。母子公司管控診斷總體評(píng)價(jià):不了解母子公司管理的運(yùn)行規(guī)律,集團(tuán)各子公司的發(fā)展處于松散狀態(tài);戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營(yíng)管控等方面沒(méi)有形成有力的管控體系,加上母公司的戰(zhàn)略舉措本身還不夠清晰,資源使用上不聚焦,未能形成母公司整體發(fā)展的合力。 母子公司管控診斷戰(zhàn)略上:母子公司均缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略規(guī)劃母公司的戰(zhàn)略舉措本身還不夠清晰,資源使用上不聚焦;各子公司各行其是,未能形成母公司整體發(fā)展的合

38、力;有戰(zhàn)略設(shè)想,但沒(méi)有形成有力的戰(zhàn)略管理體系;母子公司管控診斷人力資源管理上:對(duì)各分子公司經(jīng)營(yíng)層的薪酬體系設(shè)計(jì)不合理,影響了分子公司經(jīng)營(yíng)層的積極性;對(duì)各分子公司的經(jīng)營(yíng)層缺少有效的激勵(lì)機(jī)制,諸如經(jīng)理層持股、股份期權(quán)等實(shí)踐證明行之有效的長(zhǎng)期激勵(lì)舉措還沒(méi)有提上議事日程;各分子公司經(jīng)營(yíng)層的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)不科學(xué);母公司人力資源管理的方針、政策未能融入到各分子公司的人力資源管理運(yùn)作中去。母子公司管控診斷財(cái)務(wù)管理上(母公司):財(cái)務(wù)資源的使用缺少統(tǒng)一規(guī)劃;對(duì)子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作,依賴于外部審計(jì)與監(jiān)控。而這種一年一度的外部審計(jì),使集團(tuán)無(wú)法培養(yǎng)自身的財(cái)務(wù)過(guò)程管控能力;由于缺少過(guò)程管理能力,集團(tuán)對(duì)各分子公司的財(cái)務(wù)管理

39、只能處于聽(tīng)天由命的狀態(tài);A旅游是斥巨資而收歸麾下,其資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合工作任重而道遠(yuǎn),當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)雖有好轉(zhuǎn),但短時(shí)間內(nèi)尚無(wú)融資功能。因此,集團(tuán)盡管已經(jīng)構(gòu)筑了資本運(yùn)作本臺(tái),但這一平臺(tái)遠(yuǎn)未發(fā)揮出其應(yīng)用的效率;集團(tuán)收購(gòu)的其他上市公司盡管情況比A旅游好,但還沒(méi)有達(dá)到證監(jiān)委規(guī)定的再融資的業(yè)績(jī)底線,也無(wú)法為 集團(tuán)資本運(yùn)作本臺(tái)的良好運(yùn)作提供支持。母子公司管控診斷財(cái)務(wù)管理上(子公司):資產(chǎn)流動(dòng)性、運(yùn)營(yíng)效率、償債能力、盈利能力等指標(biāo)均有待進(jìn)一步提高,而這些指標(biāo)以及現(xiàn)金流的管理等均應(yīng)貫穿于整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域;穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理理念和健全的財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的生命線;投資管理方面,子公司投資零散,有時(shí)甚至

40、會(huì)發(fā)生重復(fù)投資的現(xiàn)象;集團(tuán)總部缺乏對(duì)子公司投資效果的有力監(jiān)控;同時(shí),投資決策過(guò)程也有待改待,而十分關(guān)鍵的是財(cái)務(wù)管理與投資決策的連接度不高。 母子公司管控診斷運(yùn)營(yíng)管理上:沒(méi)有對(duì)各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提出系統(tǒng)的要求;流程管理的意識(shí)不強(qiáng);由于對(duì)運(yùn)營(yíng)的重視不夠,旗下眾多的子公司、分公司在經(jīng)營(yíng)上均表現(xiàn)一般,不能為母公司更大規(guī)模的資本經(jīng)營(yíng)提供資本市場(chǎng)和資金上的支持。第四章 對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生根源的剖析 領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略上的構(gòu)思和管理主張 A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力集團(tuán)今天的成功很大程度上來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)人深邃的洞察力和超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力,由此也形成了他對(duì)企業(yè)超強(qiáng)的影響力。于是,漸漸變成了這樣一個(gè)狀況:領(lǐng)導(dǎo)者的成功導(dǎo)致了他對(duì)企業(yè)的巨大影響力

41、,在其影響力作用下,領(lǐng)導(dǎo)者的任何一個(gè)想法和措施都可能變成下屬行動(dòng)的指南。 A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力從運(yùn)作的角度來(lái)看,領(lǐng)導(dǎo)者的這種影響力對(duì)形成企業(yè)的作戰(zhàn)能力是有利的,尤其在發(fā)展的初期。但是,企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后,靠一個(gè)人的能力是難以保證企業(yè)的良性運(yùn)作的,領(lǐng)導(dǎo)者必須注意培養(yǎng)下屬的獨(dú)立思考和獨(dú)立解決問(wèn)題的能力,這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須適度地把握個(gè)人魅力和管理行為風(fēng)格對(duì)企業(yè)的影響程度。 A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力如果領(lǐng)導(dǎo)者聽(tīng)任自己的影響力在組織內(nèi)放大的話,下屬自然而然地會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的依賴感和畏懼感,久而久之,這種情形就會(huì)造成一個(gè)惡性循環(huán):老總的臨時(shí)指揮代替正式的制度,集團(tuán)的制度框架和運(yùn)作流程失去功用,中層干部虛設(shè)

42、,中層干部得不到在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的鍛煉,其管理知識(shí)和管理能力嚴(yán)重缺乏;中層越是虛設(shè),中層干部越是缺乏能力,影響力強(qiáng)烈的老總就越是不能放心,于是進(jìn)一步加大了其通過(guò)個(gè)人的魅力和管理能力推動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的傾向,他對(duì)企業(yè)的影響力被進(jìn)一步放大,導(dǎo)致中層虛設(shè)、中層干部能力缺失的程度進(jìn)一步加劇。 A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力而且,由于領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)強(qiáng)的影響力和突出的管理能力,盡管企業(yè)內(nèi)部的管理水平并不高,從表面上看,企業(yè)仍然能正常運(yùn)轉(zhuǎn),從而掩蓋了管理不善的真相。這種被掩蓋的真相將會(huì)成為影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要命的障礙。 圖示: 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力過(guò)于強(qiáng)大給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響 A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力一個(gè)會(huì)自我繁殖的環(huán)路,產(chǎn)

43、生一段時(shí)期的加速成長(zhǎng)或擴(kuò)展,然后成長(zhǎng)開(kāi)始慢下來(lái)(系統(tǒng)里面的人常未察覺(jué)),終至停上成長(zhǎng),而且甚至可能開(kāi)始加速衰敗。 此種變化形態(tài)中的“快速成長(zhǎng)期”,是由一個(gè)(或數(shù)個(gè))“增強(qiáng)環(huán)路”所產(chǎn)生。這種導(dǎo)致成長(zhǎng)的力量在集團(tuán)的表現(xiàn)之一就是領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力。隨后的“成長(zhǎng)減緩期”,是在成長(zhǎng)達(dá)到某種“限制”時(shí),由“調(diào)節(jié)環(huán)路”所引起。這種限制在集團(tuán)表現(xiàn)為中層虛設(shè)和中層管理人員的能力缺失。 A、領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)烈的影響力因此,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言,不要去推動(dòng)“增強(qiáng)(成長(zhǎng))環(huán)路”,也就是不要試圖用自己強(qiáng)烈的影響力去推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展,應(yīng)該要除去(或減弱)限制的來(lái)源,即設(shè)法提高中層管理人員的素質(zhì)和管理能力,解決中層虛設(shè)的問(wèn)題。 B、領(lǐng)導(dǎo)者

44、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的認(rèn)識(shí):近幾年來(lái)集團(tuán)在資本市場(chǎng)上連連得手,也因此,領(lǐng)導(dǎo)者在潛意識(shí)中,極端中重視資本運(yùn)營(yíng);但是,要想真正在資本市場(chǎng)上有更大的作為,就必須重視產(chǎn)品經(jīng)營(yíng),失去了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)這一依托,資本運(yùn)營(yíng)就沒(méi)有了根;產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)必須兩翼齊飛。GE就是一個(gè)典范。C、能力落差集團(tuán)的老總與中層管理人員之間在見(jiàn)識(shí)、管理知識(shí)、管理能力和認(rèn)識(shí)水平上有巨大的落差。中層管理人員很難接受老總的思路和舉措,決策層制定的決策在貫徹實(shí)施的過(guò)程中,很快就走樣變形;或者由于對(duì)老總的舉措口頭上表示認(rèn)同與理解,但由于實(shí)際上理解并不深刻,因此,在實(shí)際的貫徹執(zhí)行過(guò)程中,只得其形,而無(wú)其實(shí),結(jié)果,一項(xiàng)原本對(duì)企業(yè)影響力巨大的

45、變革,對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展及其重大的措施,最終流于形式,不能產(chǎn)生真正的效益。 C、能力落差對(duì)能力出眾、領(lǐng)導(dǎo)欲強(qiáng)烈的老總而言,這種能力上的落差,加重了其焦慮的心情,使之對(duì)下屬的能力產(chǎn)生懷疑,加強(qiáng)了其通過(guò)自己的影響力和領(lǐng)導(dǎo)能力去推動(dòng)企業(yè)運(yùn)作的傾向,中層管理人員得不到鍛煉和提高,對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)不利影響。 圖示:能力落差對(duì)集團(tuán)的發(fā)展形成阻礙 C、能力落差集團(tuán)的中層管理人員能力缺失,中層虛設(shè),因而當(dāng) “幫助者”(集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者)嘗試幫助解決問(wèn)題的時(shí)候,一定會(huì)受到中層管理人員的歡迎和感謝。幫助者企圖改善惡化的問(wèn)題癥狀,而且做得非常成功,以致于系統(tǒng)里面的人(中層管理人員)一直沒(méi)學(xué)會(huì)如何自己處理問(wèn)題。 C、能力

46、落差因此,針對(duì)這種狀況,領(lǐng)導(dǎo)者需要注意的是:“教人們釣魚,不要只是把魚給他們?!卑阎攸c(diǎn)放在加強(qiáng)中層管理人員本身解決自己?jiǎn)栴}的能力,而不是所有事情都親歷親為,自己親自去解決問(wèn)題。如果需要幫助,應(yīng)該嚴(yán)格限制次數(shù);或是能夠幫助人們發(fā)展他們自己的技巧、資源,與加強(qiáng)未來(lái)發(fā)展所需的能力。 第五章 回答集團(tuán)員工與管理者的幾個(gè)疑問(wèn) A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?集團(tuán)的核心領(lǐng)導(dǎo)有深邃的洞察力,及時(shí)抓住了中國(guó)財(cái)富流動(dòng)的特點(diǎn),從而取得成功。但這種成功非因自覺(jué)的戰(zhàn)略規(guī)劃而獲得,表現(xiàn)在其運(yùn)作的上市公司在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域缺乏相關(guān)性上。由于四個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域基本上缺乏相關(guān)性,如何運(yùn)作這些企業(yè),使資本市場(chǎng)保持滿意,牽扯了

47、核心領(lǐng)導(dǎo)的大量精力,無(wú)法把力量放在更為重大的問(wèn)題上。也因此,無(wú)法形成戰(zhàn)略協(xié)同,最大限度地充分發(fā)揮集團(tuán)資源的效應(yīng)。A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?對(duì)環(huán)境、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政策變化和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的研究是領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)接觸大量專家、政府官員、企業(yè)家自發(fā)完成的,這種信息的加工和采集是很難被整理和傳播的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的形成主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的理解和其敏銳的商業(yè)嗅覺(jué),但這種商業(yè)靈感為領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)有,不能被理解和真正的傳達(dá),所以中層干部們被領(lǐng)導(dǎo)者拖著跑,并未表現(xiàn)出理解和一致性。A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?因此:必須從梳理核心領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)邏輯入手,在厘清其發(fā)展愿景的基礎(chǔ)上

48、,重新構(gòu)建集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系。考慮系統(tǒng)地引入對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)家政策變化、和產(chǎn)業(yè)的研究機(jī)制;思考如何從整體規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,以及相應(yīng)的支持其實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 A、集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理體系是否需要進(jìn)一步思考?結(jié)合集團(tuán)的特點(diǎn),華彩認(rèn)為,集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建如下戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系:集團(tuán)層面集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的整體架構(gòu)業(yè)務(wù)層面愿景集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集 團(tuán) 戰(zhàn) 略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略核心能力業(yè) 務(wù) 單 元 戰(zhàn) 略使命與目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃B、集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣? 表面上看來(lái),集團(tuán)的執(zhí)行能力比較強(qiáng)。但這種強(qiáng)的執(zhí)行能力并不是來(lái)自高效、精干的中層管理干部,嚴(yán)密的制度體系和制度、措施的認(rèn)真執(zhí)行,集團(tuán)的執(zhí)行力來(lái)自其領(lǐng)導(dǎo)者

49、的超強(qiáng)影響力。其組織結(jié)構(gòu)中存在的許多問(wèn)題都明顯地反映了企業(yè)在執(zhí)行能力中存在的不足。 B、集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?那么,造成集團(tuán)執(zhí)行能力不強(qiáng)的原因是什么?華彩公司認(rèn)為,以下幾個(gè)方面是影響集團(tuán)執(zhí)行能力的主要原因:1、缺少對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃 應(yīng)該說(shuō),集團(tuán)對(duì)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景還是比較明晰的,但由于領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃,沒(méi)有制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為支撐,加上沒(méi)有與各個(gè)層面的管理者和員工進(jìn)行充分的溝通和研討,這種發(fā)展遠(yuǎn)景并沒(méi)有真正深入人心,因而難以對(duì)員工的工作產(chǎn)生指導(dǎo)作用。 集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?2、沒(méi)有科學(xué)合理設(shè)計(jì)的制度體系 集團(tuán)制度體系中存在著的較為嚴(yán)重的問(wèn)題是:制度不是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)

50、營(yíng)流程的需要制定,制度的制定成為一種文字功夫。比如,的人力資源管理制度中的人員招聘、考核和薪酬制度設(shè)計(jì)就不是在系統(tǒng)分析企業(yè)各崗位對(duì)人員素質(zhì)、技能的要求,合理有效的考核內(nèi)容和考核方式,以及不同崗位的有效約束與激勵(lì)各不相同的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。同時(shí),也因?yàn)橹贫炔皇歉鶕?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程的需要制定,其指向性不明確,因而不可避免地導(dǎo)致規(guī)章制度相互銜接不好,形成制度的空白區(qū),難以對(duì)企業(yè)的運(yùn)作真正發(fā)揮指導(dǎo)作用。 集團(tuán)的執(zhí)行能力到底怎么樣?3、沒(méi)有真正按規(guī)章制度運(yùn)作 由于素質(zhì)不高、管理水平低、居功自傲等因素的影響,中層管理人員在實(shí)際的工作中并沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行這些原本就比較粗糙的制度。 管理層和一般員工都只著眼于把

51、一時(shí)一事應(yīng)付過(guò)去,企業(yè)內(nèi)缺乏一種持之以恒,不斷改進(jìn),追求卓越的精神。 第六章 集團(tuán)診斷報(bào)告使用說(shuō)明本報(bào)告主要為集團(tuán)的中高層領(lǐng)導(dǎo)提供企業(yè)相關(guān)弊病的分析和建議解決方法,可以作為其在日常工作中的決策參考依據(jù),本報(bào)告將先提交集團(tuán)高層審閱,經(jīng)過(guò)討論,定位正稿后再分發(fā)各部門負(fù)責(zé)人輪閱。本報(bào)告對(duì)企業(yè)存在的一些問(wèn)題,作出分析判斷,由于有些問(wèn)題可能無(wú)法在短期內(nèi)解決。故務(wù)必請(qǐng)各部門以此診斷報(bào)告為藍(lán)本。結(jié)合自身的工作實(shí)際,制定短、中、長(zhǎng)期整改計(jì)劃,由相關(guān)人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)此事宜。集團(tuán)診斷報(bào)告使用說(shuō)明請(qǐng)各部門切實(shí)整改工作推進(jìn),務(wù)必使各部門在診斷報(bào)告的指導(dǎo)下,在45天內(nèi)自查并制定出系統(tǒng)的整改方案,各部門員工請(qǐng)務(wù)必充分發(fā)揮主觀

52、能動(dòng)性,主動(dòng)、創(chuàng)造性地推進(jìn)工作。高層的工作將是改善活動(dòng)中的重點(diǎn),在閱讀并理解了此報(bào)告后,請(qǐng)以制度和會(huì)議的形式,來(lái)監(jiān)督、推進(jìn)各部門的整改工作,集團(tuán)診斷報(bào)告使用說(shuō)明本診斷報(bào)告主要是為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作參考,若歐詩(shī)漫集團(tuán)認(rèn)為有必要,也可將報(bào)告的部分內(nèi)容作為刪減后以簡(jiǎn)報(bào)、黑板報(bào)、廣播或報(bào)刊的形式,下發(fā)到各級(jí)部門或人員學(xué)習(xí)、理解、激發(fā)全員參與此次活動(dòng)的積極性,提高公司的凝聚力和向心力。THE END謝謝?。ǖ?4講)考場(chǎng)作文開(kāi)拓文路能力分解層次(網(wǎng)友來(lái)稿)江蘇省鎮(zhèn)江中學(xué) 陳乃香說(shuō)明:本系列稿共24講,20XX年1月6日開(kāi)始在資源上連載【要義解說(shuō)】文章主旨確立以后,就應(yīng)該恰當(dāng)?shù)胤纸鈱哟?,使幾個(gè)層次構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整

53、體,形成一篇完整的文章。如何分解層次主要取決于表現(xiàn)主旨的需要?!静呗越庾x】一般說(shuō)來(lái),記人敘事的文章常按時(shí)間順序分解層次,寫景狀物的文章常按時(shí)間順序、空間順序分解層次;說(shuō)明文根據(jù)說(shuō)明對(duì)象的特點(diǎn),可按時(shí)間順序、空間順序或邏輯順序分解層次;議論文主要根據(jù)“提出問(wèn)題分析問(wèn)題解決問(wèn)題”順序來(lái)分解層次。當(dāng)然,分解層次不是一層不變的固定模式,而應(yīng)該富于變化。文章的層次,也常常有些外在的形式:1小標(biāo)題式。即圍繞話題把一篇文章劃分為幾個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分,再給它們加上一個(gè)簡(jiǎn)潔、恰當(dāng)?shù)男?biāo)題。如世界改變了模樣四個(gè)小標(biāo)題:壽命變“長(zhǎng)”了、世界變“小”了、勞動(dòng)變“輕”了、文明變“綠”了。 2序號(hào)式。序號(hào)式作文與小標(biāo)題作文

54、有相同的特點(diǎn)。序號(hào)可以是“一、二、三”,可以是“A、B、C”,也可以是“甲、乙、丙”從全文看,序號(hào)式干凈、明快;但從題目上看,卻看不出文章內(nèi)容,只是標(biāo)明了層次與部分。有時(shí)序號(hào)式作文,也適用于敘述性文章,為故事情節(jié)的展開(kāi),提供了明晰的層次。 3總分式。如高考佳作人生也是一張答卷。開(kāi)頭:“人生就是一張答卷。它上面有選擇題、填空題、判斷題和問(wèn)答題,但它又不同于一般的答卷。一般的答卷用手來(lái)書寫,人生的答卷卻要用行動(dòng)來(lái)書寫?!敝黧w部分每段首句分別為:選擇題是對(duì)人生進(jìn)行正確的取舍,填空題是充實(shí)自己的人生,判斷題是表明自己的人生態(tài)度,問(wèn)答題是考驗(yàn)自己解決問(wèn)題的能力。這份“試卷”設(shè)計(jì)得合理而且實(shí)在,每個(gè)人的人

55、生都是不同的,這就意味著這份人生試卷的“答案是豐富多彩的”。分解層次,應(yīng)追求作文美學(xué)的三個(gè)價(jià)值取向:一要?jiǎng)蚍Q美。什么材料在前,什么材料在后,要合理安排;什么材料詳寫,什么材料略寫,要通盤考慮。自然段是構(gòu)成文章的基本單位,恰當(dāng)劃分自然段,自然就成為分解層次的基本要求。該分段處就分段,不要老是開(kāi)頭、正文、結(jié)尾“三段式”,這種老套的層次顯得呆板。二要波瀾美。文章內(nèi)容應(yīng)該有張有弛,有起有伏,如波如瀾。只有這樣才能使文章起伏錯(cuò)落,一波三折,吸引讀者。三要圓合美。文章的開(kāi)頭與結(jié)尾要遙相照應(yīng),把開(kāi)頭描寫的事物或提出的問(wèn)題,在結(jié)尾處用各種方式加以深化或回答,給人首尾圓合的感覺(jué)?!纠慕馄省?話題:忙忙,不亦樂(lè)

56、乎 忙,是人生中一個(gè)個(gè)步驟,每個(gè)人所忙的事務(wù)不同,但是不能是碌碌無(wú)為地白忙,要忙就忙得精彩,忙得不亦樂(lè)乎。 忙是問(wèn)號(hào)。忙看似簡(jiǎn)單,但其中卻大有學(xué)問(wèn)。忙是人生中不可缺少的一部分,但是怎么才能忙出精彩,忙得不亦樂(lè)乎,卻并不簡(jiǎn)單。人生如同一張地圖,我們一直在自己的地圖上行走,時(shí)不時(shí)我們眼前就出現(xiàn)一個(gè)十字路口,我們?cè)撓蚰膬?,面?duì)那縱軸橫軸相交的十字路口,我們?cè)撛鯓舆x擇?不急,靜下心來(lái)分析一下,選擇適合自己的坐標(biāo)軸才是最重要的。忙就是如此,選擇自己該忙的才能忙得有意義。忙是問(wèn)號(hào),這個(gè)問(wèn)號(hào)一直提醒我們要忙得有意義,忙得不亦樂(lè)乎。 忙是省略號(hào)。四季在有規(guī)律地進(jìn)行著冷暖交替,大自然就一直按照這樣的規(guī)律不停地忙

57、,人們亦如此。為自己找一個(gè)目標(biāo),為目標(biāo)而不停地忙,讓這種忙一直忙下去。當(dāng)目標(biāo)已達(dá)成,那么再找一個(gè)目標(biāo),繼續(xù)這樣忙,就像省略號(hào)一樣,毫無(wú)休止地忙下去,翻開(kāi)歷史的長(zhǎng)卷,我們看到牛頓在忙著他的實(shí)驗(yàn);愛(ài)迪生在忙著思考;徐霞客在忙著記載游玩;李時(shí)珍在忙著編寫本草綱目。再看那位以筆為刀槍的充滿著朝氣與力量的文學(xué)泰斗魯迅,他正忙著用他獨(dú)有的刀和槍在不停地奮斗。忙是省略號(hào),確定了一個(gè)目標(biāo)那么就一直忙下去吧!這樣的忙一定會(huì)忙出生命靈動(dòng)的色彩。 忙是驚嘆號(hào)。世界上的人都在忙著自己的事,大自然亦如此,小蜜蜂在忙,以蜂蜜為回報(bào)。那么人呢?居里夫人的忙,以放射性元素的發(fā)現(xiàn)而得到了圓滿的休止符;愛(ài)因斯坦在忙,以相對(duì)論的問(wèn)

58、世而畫上了驚嘆號(hào);李白的忙,以那豪放的詩(shī)歌而有了很大的成功;張衡的忙,因?yàn)槟堑貏?dòng)儀的問(wèn)世而讓世人仰慕。每個(gè)人都應(yīng)該有效率的忙,而不是整天碌碌無(wú)為地白忙。人生是有限的、短暫的,因此,每個(gè)人都應(yīng)該在有限的生命里忙出屬于他的驚嘆號(hào);都應(yīng)在有限的生命里忙出他的人生精彩篇章。 忙是萬(wàn)物、世界、人生中都不可缺少的一部分。作為這世上最高級(jí)動(dòng)物的我們,我們?cè)诿κ裁茨?我們要忙得有意義,有價(jià)值,我們要忙出屬于我們的精彩。我們的忙不能永遠(yuǎn)是問(wèn)號(hào),而應(yīng)是省略號(hào)和感嘆號(hào)。忙就要忙得精彩,忙得不亦樂(lè)乎。 解剖:本文將生活中的一句口頭禪“忙得不亦樂(lè)乎”機(jī)智翻新,擬作標(biāo)題,亮出一道美麗的風(fēng)景。并據(jù)此展開(kāi)述說(shuō),讓人神清氣爽。

59、文章開(kāi)篇扣題,亮出觀點(diǎn):忙,是人生中一個(gè)個(gè)步驟,不能碌碌無(wú)為地白忙,要忙就忙得精彩,忙得不亦樂(lè)乎。然后,作者分別用問(wèn)號(hào)、省略號(hào)、驚嘆號(hào)巧妙設(shè)喻,抓住這三種標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的特征,擺實(shí)事,講道理,入情入理,入理入心。深刻地闡明人生忙,忙要像問(wèn)號(hào)一樣,經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己,不能盲目,不能瞎忙,要忙得有意義;人生如四季一樣是有規(guī)律的,要選準(zhǔn)目標(biāo),像省略號(hào)一樣,毫無(wú)休止地忙下去,忙出生命靈動(dòng)的色彩;而人生有限,每個(gè)人都應(yīng)有限的生命里忙出屬于他的驚嘆號(hào),忙出人生精彩的篇章。結(jié)尾,作者用一個(gè)段落總結(jié)全文,照應(yīng)開(kāi)頭,照應(yīng)題目,有力收束?!揪}解析】閱讀下面的材料,根據(jù)要求作文。在一處地勢(shì)十分險(xiǎn)惡的峽谷,谷底奔騰著咆哮的急流

60、,峽谷間有一座索橋,幾根光禿禿、晃悠悠的鐵索橫在峽谷間,它是通過(guò)這個(gè)地方的唯一路徑,這里經(jīng)常有人因?yàn)槭ё愣肷罟?。有一天,有三個(gè)人來(lái)到了這里。一個(gè)聾子,一個(gè)瞎子,還有一個(gè)健康的人。聾子看看這座橋,很害怕,但是他聽(tīng)不到急流的聲音,他用眼睛看著腳下步伐,很順利地過(guò)去了。瞎子不知峽谷的險(xiǎn)惡,他心平氣和,十分穩(wěn)妥地通過(guò)了。第三個(gè)人是健康人,一直猶豫不敢走這索橋,可是又沒(méi)有其他路可走。于是,他十分緊張地硬著頭皮走上索橋,到了橋中央,他看到腳下萬(wàn)丈深淵,云霧升騰,聽(tīng)到谷底急流咆哮,早已兩腿顫顫,面如土色,一不小心跌下橋去。請(qǐng)就“不要把困難看得太明白”為話題寫一篇文章。注意所寫內(nèi)容必須在話題范圍之內(nèi)。試題

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