品牌企業(yè)的營銷案例

1、WORDWORD39/39WORD美勒啤酒生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運用市場營銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中排名第七，市場占有率為4，業(yè)績平平。到1983年菲力普莫里斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達21，僅次于第一位的布什公司（市場占有率為34），但已將第三、第四公司遠遠拋在后頭，人們認為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細分策略。它由研究消費者的需

2、求和欲望開始，將市場進行細分后，找到機會最好的細分市場，針對這一細分市場作大量廣告進行促銷。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤，即過去一直認為啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品與一種包裝，消費者就得到了滿足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原有的唯一的產(chǎn)品“高生”牌重新定位，美其名為“啤酒中的香檳”，吸引了許多不常飲用啤酒的婦女與高收入者。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%，于是，它在針對狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”、廣告中強調(diào)“有空就喝美勒 ”，從而成

3、功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達十年之久。美勒公司還在尋找新的細分市場，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀大的人覺得，12盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號稱“小馬力”的罐裝啤酒，結(jié)果極為成功。1975年后，美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。雖然在此之前，不少廠商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他們把銷售對象放在節(jié)食者身上，廣告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲料，效果很差。因為節(jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導致低熱量啤酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強調(diào)這種啤酒喝多了不會發(fā)胖，廣告上聘請著名運動員現(xiàn)身說法，說少了1/3熱量的Lite啤

4、酒，喝多了不覺得發(fā)胖。包裝上用男性雄偉的線條，使它看起來不是娘娘腔的東西，而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路很大開。美勒公司還推出高質(zhì)的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司布什公司展開對攻戰(zhàn)，定價很高。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認為在特殊場合一定要用這一美勒超級王牌“魯文伯羅”招待好朋友。美勒公司的市場細分策略，使它躍到了啤酒業(yè)的領導地位。但是，80年代中期，啤酒市場的總需求量沒有擴大，但競爭對手們紛紛采取行動迎頭趕上，雖然美勒低熱量啤酒依然暢銷，但主力產(chǎn)品“高生”牌啤酒開始衰退。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓，美勒公司的銳

5、氣稍挫，但前途看來依然光明.西南航空公司的成功之路 90年代，西方經(jīng)濟進入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991、1992兩年，美國航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經(jīng)盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起。在1992年取得了營業(yè)收入增長25的令人難以置信的佳績。 西南航空公司的成功得益于該公司貫堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特克萊爾的出色領導。這是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。表3-1 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬美元) 年度公司名稱19871988198919901991營業(yè)收入美國航空

6、公司63697548867092039309三角洲航空公司56386684778076978268聯(lián)合航空公司65007006764379467850西北航空公司33283395339442984330西南航空公司778860101511871314表3-2西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較（百萬美元） 年度公司名稱19871988198919901991 利 潤美國航空公司225450412-40-253三角洲航空公司201286467-119-216聯(lián)合航空公司2242624673-175西北航空公司6449116-2710西南航空公司2058724727背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國經(jīng)

7、濟進入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末，美國GNP高達9，741億美元，人均收入為2，579美元。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以與快速舒適的特點受到廣泛青睞。 60年代中期，美國有約莫7條國定期航線。但當時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務則不屑一顧。而國日趨頻繁的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。 1967年，克萊爾律師與羅林金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個窗口。他們以56萬美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存成功的營銷策略 1968年，西南航空公司成立后，

8、只經(jīng)營達拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航運業(yè)務。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界，克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機會窗口”，即市場切入點是通過SWOT分析法來實現(xiàn)。 S即Strengths(長處)， W 即Weaknesses(弱點)以與O 即Opportunities(機遇)，T即Threats(威脅)。前兩者為企業(yè)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。但是，它屬于可利用的。 克萊爾對企業(yè)實力與外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表部分析外部分析因素SW因素OT獲利能力需要提高當前顧客增長趨勢銷售與市場營銷進入戰(zhàn)略性機會窗口潛在顧客很多得到新顧客費用高

9、質(zhì)量保持低成本稍弱競爭可以采取價格競爭強手如林大公司服務保持低成本稍弱技術生產(chǎn)力較高政治氣候有利財力不足政府與管理部門扶持財務管理完善法律保護運行穩(wěn)健發(fā)展生產(chǎn)與分配生成本低員工的發(fā)展凝聚力強對工作投入聲譽企業(yè)形象良好經(jīng)濟環(huán)境良好局部需要改善SWOT總結(jié)具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇面臨的威脅與最大弱點1（S）進入戰(zhàn)略性機會窗口2（S）員工凝聚力強3（O）顧客增長趨勢4（S）企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展5（O）低價競爭1（W）財力不足2（W）質(zhì)量與服務稍弱3（T）競爭對手強大 應對 對優(yōu)勢與機遇，弱點與威脅的分析決策致于航程短、價格低、頻度高、點至點直航業(yè)務；利用你成本優(yōu)勢，與對手進行價格戰(zhàn)；3穩(wěn)健發(fā)展，避免與大

10、型航空公司展開面對面的競爭通過SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進行正確的市場定位。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導地位。盡管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營成本遠遠低于其他大型航空公司，因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低成本運營。不論如何擴展業(yè)務圍，西南航空公司都堅守兩條標準；短航線、低價格。

11、1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時期，其客運量每年增長300，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。西南航空公司在選擇準戰(zhàn)略性機會窗口后，低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關鍵。為了維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖3-2。在機型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓、維修保養(yǎng)、零部件購買上。均只執(zhí)行一個標準，大大節(jié)省了培訓費、維護費 虛擬成本標準化機型 最短的航班輪轉(zhuǎn)時間針對短程特點，減少對顧客的 實際成本

12、圖3-2 西南航空公司控制成本的因素 同時，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間。當別的競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機離機與機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只需要15分鐘。在為顧客服務上，西南航空公司針對航程短的特點，只在航班上方顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務。 一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標有座位號，而西南航空公司的登機卡是塑料的，可以反復使用。這既節(jié)約了顧客的時間又可節(jié)省了大量費用西南航空公司沒有計算機聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負責將乘客托運的行轉(zhuǎn)機。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并

13、進入這樣一個狹小的戰(zhàn)略機拿窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說：“它(西南航窒公司)就像一只地扳縫里的蟑螂，你無法踩死它?！蔽髂虾娇展臼窃诖_?？刂瞥杀?、確保盈利的條件下拿起價格武器的。為了降低盛本，它在服務和飛機舒適性上做工廠些犧牲。但是，只要質(zhì)量、安全、服務不是太差，顧客是歡迎低價格的。 因此，如果一家企業(yè)可以提供比競爭對手低的價格，同時既不影響服務或產(chǎn)品質(zhì)量，又能保持一定的利潤，那么它就是具有了極強大的優(yōu)勢。而中小企業(yè)通過對戰(zhàn)略性機會窗口的選擇，是可以達到這一境界的。 對于服務類企業(yè)來說，對自身與外界各基本要索進行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務觀是在競

14、爭中處于不敗之地的關鍵。到 1993年，西南航空公司的航線己涉與15個州的士34座城市。它有擁有141架客機，這些客機全部節(jié)油的波音737，每架飛行每天要飛11個起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營成本和票價依然是美國量低的，其航班的平均票儉僅為58美元。 而當西南航空公司進入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯一一舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。西南航空公司的低價格戰(zhàn)略無不勝，如表3-6 1991年，當克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競爭對手時，他說：“我們已經(jīng)

15、不再與航空公司競爭，我們的新過的公路。交通，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)。我們要把高速公路上的客流搬到天上塞。在西南航空公司的發(fā)展過程中，克莢爾一直堅持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。對于實際弱小的中小企業(yè)來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無法取得戰(zhàn)略性勝利的?？巳R爾主集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領該市場他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請，堅定丕移地堅守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見克萊爾對開通航線的城市也有著嚴格的標準。對每天低于10個航班客運量的城市，西南航空公司是不會開辟航線的.美國蘋果:改變消費習慣，創(chuàng)造市場需求。經(jīng)過長達2

16、4年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準許美國蘋果于1995年1月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會仔細分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費習慣，制定出一套有效的銷售計劃，結(jié)果一炮打響。美國蘋果進入日本市場面臨著兩項挑戰(zhàn)，日本蘋果種植主的抵制和日本消費者的接受，市場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣，大多數(shù)美國人把蘋果當作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。此外，日本蘋果一般要比美國蘋果個大得多，針對這些市場特點，美國蘋果種植主協(xié)會為蘋果的定位是“有益于健康的方便零食，很明顯，美國蘋果在日本的地位，目的在于創(chuàng)造新的

17、市場需求，避免與現(xiàn)有日本蘋果市場的直接競爭，從而消除日本蘋果種植主的抵制更為重要的是，因為日本蘋果市場是個成熟而飽和的市場，如果美國蘋果與日本蘋果直接競爭，很難在短期占領一定市場。然而，如果能夠創(chuàng)造出一種新的市場需求，美國蘋果在日本的銷售潛力將大得多。改變消費習慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。美國蘋果種植主協(xié)會認為，。針對這個問題，美國蘋果種植主協(xié)會在日本開展了一系列旨在改變?nèi)毡鞠M者食用蘋果習慣與觀念的促銷售活動，其中精彩的一項是“咬蘋果大賽”。美國蘋果在日本上市的第一天。美國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿登臺參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運動衫，旁觀者每個贈

18、送三個美國紅元帥蘋果，這項有趣的活動獲得日本大從媒介的充分報道。日本消費者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。促銷活動的另一特點是，充分利用美國在日本的形象，大多數(shù)日本人，特別是年輕人對美國和美國產(chǎn)品的印象比較好，美國蘋果種植協(xié)會希望這種一般印象有助于日本消費者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統(tǒng)克林頓在美日貿(mào)易會談結(jié)束儀式上，把一籃子美國紅元帥蘋果贈給日本首相，對此美國和日本的電視臺都給予報道，日本兩家大報朝日新聞和讀賣新聞也刊載了新聞照片。為了直接影響日本消費者，銷售美國蘋果的商店還都插上美國國旗。與這些公共關系活動相配合的是美國蘋果的定價策略。日本蘋果的價錢

19、，每個從1。5美元不等。然而，美國蘋果在日本售價僅為每個75美分。這個價錢很有。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。盡管美國蘋果的定價偏低，多數(shù)吃過美國蘋果的日本消費者并不認同美國蘋果的質(zhì)的。有趣的是這個價錢仍然高于美國國的蘋果價格，美國蘋果價格在日本市場大約為美國市場的4倍。萊杰斯的杰作1978年英特爾公司推出8086型微處理器時，立刻成為電腦市場上耀眼的明星，迅速占領了8位微處理器的大部分市場，然而，好景不長，摩托羅拉于1979年年末推出極具競爭力的68000型晶片，吸引了用戶們的注意。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補了8086型的缺陷，虎視眈眈地準備取代8086型在市場中年盤踞的地位。英特爾

20、的銷售人員也已覺察到市場起了變化，8086型微晶片理器雖還很暢銷，但他們顯然已經(jīng)漸漸傾心于摩拉羅拉的68000了。他們意識到市場的寶座有可能由8086逐漸轉(zhuǎn)讓給68000了。英特爾公司很清楚，8086與68000之間的競爭，其實質(zhì)是英特爾與摩托羅拉對市場領導權的爭奪。為此，英特爾特點聘請萊杰斯顧問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策。萊杰斯對市場進行詳細的分析，以更深刻地了解競爭的形勢。萊杰斯首先市場劃分為幾種類型的的顧客。他不是以客戶的規(guī)?；虻乩砦恢脕韯澐郑且钥蛻舻乃季S過程與態(tài)度為標準進行分析，發(fā)現(xiàn)顧客可分為硬件導向和軟件導向兩類。硬件導向的顧客最注得速度與能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)

21、品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構“無瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。萊杰斯又查詢英特爾公司的推銷人員，收集他們的經(jīng)驗，英特爾的8086在硬件導向的顧客當中估然維持穩(wěn)定的地位。但摩托羅拉的68000卻很快獲得軟件導向顧客的好感。這些軟件設計人員發(fā)現(xiàn)使用摩托羅拉的晶片更為適合，在開發(fā)新的應用程序時68000能提供更多的支援與彈性。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場危機中的關鍵，就是在軟件導向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的

22、眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應用方面提供最佳的解決工具。8086還可與英特爾其他的晶片相搭配，以解決通信方面的應用問題。為此，“征服”計劃的重點就是通過廣告不斷地提醒顧客，把眼光移至整個產(chǎn)品線、考慮未來的發(fā)展。英特爾采取的是恐懼式的銷售策略，告訴消費者：摩托羅拉可以生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產(chǎn)品的晶片，提供未來的附加產(chǎn)品嗎？68000晶片幾乎沒有軟件模式、沒有周邊晶片、沒有發(fā)展系統(tǒng)，而且摩托羅拉也未提出它的未來計劃，如果顧客與68000聯(lián)成一氣，將來會不會受連帶影響而停滯不前呢？相反，英

23、特爾已經(jīng)擁有完整的系列微處理器樣品，這對未來而言是一極有力的保障。為了加強這一優(yōu)勢、英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計劃，包括各種等級的產(chǎn)品線。調(diào)查的信息清楚而明顯：英特爾擁有一個完善的開發(fā)計劃、顧客能與英特爾共同前時；而與摩托羅拉打交道，前途將黯然無光。另外，“征服”計劃中的另一招是：通過名人強化英特爾的技術優(yōu)勢。英特爾的三位最高主管：諾依斯、摩爾和哥洛夫都是計算機行業(yè)中公認的先驅(qū)與創(chuàng)新者，如由他們直接和大客戶接觸，他們所講的話自然更有分量。因此，萊杰斯又策劃了一個研討會，由三們最高主管和重要技術人員親自出馬主持，共同與客戶探討8086的技術問題。這雖然花費了主管們許多寶貴的時間

24、，但用戶卻因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報道更佳，也使用戶更相信了權威的技術與所講的道理。在執(zhí)行“征服”計劃時，英特爾并未浪費半點時間。第一周的星期五結(jié)束為期3天的定位會議之后，第二周的星期二就擬妥正式的計劃，并向最高層主管申請了執(zhí)行計劃的預算。星期三，英特爾總部就召集了全球超過100位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務，：軟件、技術、文件與廣告等。在短短的幾天，英特爾就發(fā)展出一套新的定位策略并將之迅速付諸實現(xiàn)。后來，萊杰斯與一位前任摩托羅拉的主管提與此事，說英特爾能在短短的7天之就發(fā)展出一套“征服”計劃，對方卻說摩托羅拉甚至無法在7日之開一次會議。雀巢

25、咖啡80年代初，瑞士的“雀巢”與美國的“麥氏”咖啡同在中國的電視媒介上展開了一場勢均力敵的廣告戰(zhàn)， 以期進入并占領中國市場。經(jīng)過三個回合的較量?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國咖啡市場的大部分。并影響著許多消費者對“提神醒腦”飲料的消費習慣?！叭赋病笨Х却虺龅牡谝粍t廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主導，以通俗的“味道好極了”，使受眾得到感情共鳴。第二則廣告抓住了中國人重禮尚往來的習俗。以禮品盒為主要產(chǎn)品, 抓住禮品市場. 第三則廣告以家庭主婦與辦公室白領為突破口。以時尚休閑與家庭的“愛與溫馨”為表白求得市場銷量的增加。這三則電視廣告一環(huán)扣一

26、環(huán)，喚起了消費者的情感共鳴與消費欲望。“麥氏”咖啡的第一則廣告，強調(diào)的是“注重健康”, 以健康為訴求點；第二則廣告突出“美國名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認牌購買率?！胞準稀钡牡谌齽t廣告通過改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重中國大眾文化心理，以“款款皆精品，濃情由此生”，也使產(chǎn)品在中國市場上占有一部分份額。經(jīng)過兩個品牌的廣告宣傳，市“雀巢”咖啡年銷量均在5000噸以上，成為絕大多數(shù)家庭都享用過的飲料，而“麥氏”則落后于“雀巢”，只能占領部分市場。也正因為兩個外國品牌的競爭，咖啡廠被逼得年銷量從輝煌時期600萬噸下降到不足100噸。豐田汽車案例在1994年的全球5

27、00家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷售額達881億美元。在60年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。此間首次進軍美國市場的豐田汽車，同樣難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國市場與消費者行為進行深入研究，去捕捉打入市場的機會。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念，消費方式正在發(fā)生變化。在汽車消費上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車：1973年

28、的石油危機給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不能提高本身的使用價值；再加上交通阻塞、停車困難，從而使低價、節(jié)能、耐用的小型車成為消費者追求的目標。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機會。在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司雇用美國的調(diào)查公司對“大眾”汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點，除了車型滿足消費者需求之外大眾牌的高效、優(yōu)質(zhì)的服務網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、后座間小、部裝飾差是眾多用戶對“大眾”車的抱怨。于是，豐

29、田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標，取其長處，克服其缺點，生產(chǎn)出按“美國車”進行改良的“光冠”小型車。性能比大眾牌高兩倍，車裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素都考慮進去了。市場調(diào)查和市場細分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。當時，豐田公司遇到的問題有三： 1）如何建立自己的銷售網(wǎng)絡；2）如何消除美國人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象。3）如何與德國的小型車抗衡。 面對挑戰(zhàn)，在“我有人有”之中如何進入市場呢？美國人質(zhì)量觀是以“產(chǎn)品與設計圖紙相一致”為衡量標準，而豐田則是把質(zhì)量從顧客的立場出發(fā)，把“顧

30、客的要求”作為自己提高質(zhì)量、改進產(chǎn)品的目標。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以與在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運動和質(zhì)量小組活動則是這一策略得以實現(xiàn)的保證。為了吸引客戶，豐田公司在進入市場的早期采用了低價策略，“光冠”定價在2000美元以下，“光冠”定價為1800美元以下，比美國車和德國車都低了很多，連給經(jīng)銷商中的賺頭也比別人多，目的是在人們心中樹立起“質(zhì)優(yōu)價廉”的形象，以達到提高市場占有率，確立長期市場地位的目的，而不是拘泥于虧與賺的短期利益。 此外，豐田公司為占領市場，實施了經(jīng)營、售后服務和領配件供應一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務來打消客戶對使用豐田車的顧慮。1965年在“光冠”車進入美國市場前，豐田公

31、司已在美國建立了384家銷售、服務“一體化”的零售店。每個店都設立了供應零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術精的維修人員，在售后服務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。 為了使每位顧客都能從豐田公司的銷售網(wǎng)滿意而歸，“豐田”的銷售部門創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷售店即使沒有顧客需要的車種，也可以隨時接受訂貨，然后立即上報銷售公司，銷售公司再反饋到生產(chǎn)廠，早則10天晚則1個月，客戶即可取貨。凌志挑戰(zhàn)奔馳在價值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。豐田公司認識到全世界有相當多的消費者, 希望購買并有能力購買昂貴的小汽車。該消費群體中，許多人想購買奔馳車， 但認為它的定價太高。因此，他們希望能買到具有奔馳的質(zhì)

32、量，但價格更合理的小汽車。這就激發(fā)了豐田公司的構思：開發(fā)出與奔馳質(zhì)量一樣的新型汽車，但具有更優(yōu)越的價值(更低的價格)。購買豐田車的人會認為自己作出了明智的選擇， 而不是為了顯示地位大量花費。豐田公司的設計師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。這種汽車的外表猶如雕塑藝術品，十分舒適完美，部非常豪華。豐田公司在美國宣傳凌志車時， 將其圖片和奔馳的并列在一起， 并加上大標題：“用36000美元就可以買到價值73000 美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。同時，豐田公司開辟了獨立的經(jīng)銷網(wǎng)來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。它對列室和銷售計劃的關心絲毫不亞于對汽

33、車的設計。在凌志車的列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費的咖啡，配有專業(yè)的銷售人員。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的。并送給他們一套精美的禮品盒，裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。例如，錄像帶中有一片段容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機蓋上，當汽車發(fā)動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時杯子仍然立在那兒。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費推銷員。問題：奔馳公司應如何應付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例

34、)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后，慢跑運動成為中年人的一項運動，例如在1984年跑步鞋的單位銷售量下降了17，銷售金額下降了15。在1983年，NIKE是跑步鞋的市場領導者，占市場份額的31，一年的銷售金額為2億7千萬美元。在1984年“NIKE”跑步鞋的市場份額下降到26。下降的趨勢一直持續(xù)到1987年，“NIKE”運動鞋只占了市場份額的18這幾年前耐克尚占主導的市場占有率，它到底是什么原因呢? “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的，成熟的運動鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場已經(jīng)到達了頂點，根據(jù)美國國家運動產(chǎn)品協(xié)會理事的說法“我們大概已經(jīng)

35、相當接近最大限度的參與跑步運動”這就是說，跑步鞋市場已經(jīng)飽和了，因為每幾乎一個想跑步的人都已經(jīng)嘗試過。 還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長的群體是25歲-40歲，這個年齡層次是跑步鞋的主要市場，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲-40歲年齡層次的人口增長緩慢，這個也導致了整個跑步鞋市場需求的下降，當這個年齡層的主導年齡接近40歲的時候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險和興趣去多跑5英里。 另外，在80年代中期，跑步鞋的市場是高度細分的(這是一個成熟市場的明確象征)，這意味著營銷者必須花更多的心思去了解消費者的需求，目的，和價值，這樣才能生產(chǎn)不同的產(chǎn)

36、品去滿足不向消費者的需要。還有，運動鞋從業(yè)者開始時不時進行價格戰(zhàn)來維持他們的市場分額。另外一個跑步鞋走向衰弱的原因是由于消費者關于健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和循環(huán)系統(tǒng)的健康，但是身體其他部分卻得宜甚少，許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對全身健康有益的運動增加興趣。 所有這些改變意味著越來越少的人進行跑步運動，雖然有幾百萬的人依舊進行慢跑運動，但卻少了很多運動力，這個導致了所有運動鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復購買的顧客，從而減少了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。許多評論員都認為耐克的損失是由于沒有對消費者市場的更本改變做出快速反應。但是有一個公

37、司充分估計到了這些改變，那就是Reebok International，它的銷售金額，從1984年的8千4百萬激升到1985年的叁億零7百萬美元。利潤增加了6倍，達到了3千9百萬美元。按照Reebok總裁的說法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。 在80年代中期，顧客索性要得是時尚，這個可以被很快的證明通過簡單的觀察消費者對產(chǎn)品使用的行為習慣，我們估計大概有70到80的運動鞋(我們原本設計用來打籃球和有氧鍛煉的)實際是用來龍去脈平時的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必須滿足一定的時尚需求和目的。 所以在1983年，當Rccbok推出第一代軟皮的，自由式的有氧運動鞋時，

38、燦爛的顏色和柔軟的皮面在美國引起了轟動，從某種意義上說，Reebok實際上擴展整個運動鞋的市場，因為Reebok把許多女性顧客從傳統(tǒng)的鞋子生產(chǎn)商哪兒吸引過來，人們已不單只把這些鞋子當作簡單的運動用的鞋子。從此，Reebok的聲望迅速擴大，到1986年，NIKE輸給了Reebok，Reebok成為運動鞋的市場領導者。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場領導者的位置在這個擴展的有利可圖的運動鞋市場，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊的籃球明星萬克喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱)他穿著并推廣這個牌子。NIKE花費了很多的廣告費在

39、電視和印刷品廣告上去推廣他們的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是NIKE最成功的一個戰(zhàn)略可能是他們生產(chǎn)了這個系列的頂級產(chǎn)品這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。1988年，NIKE花費了3千4百萬的廣告費，這是有史以來最高的廣告費，在以前，這種大規(guī)模的廣告被認為是不必要不被推廣的，當然，Reebok這個曾經(jīng)只是NIKE的小競爭者，也不是坐以待斃的，它增加了在電視上的廣告費用。 為了回應消費者的需求改變，NIKE擴大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開始進入有氧鍛煉運動鞋和其他專業(yè)運動鞋的市場，NIKE同時、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求，因為隨著人口老齡化的發(fā)

40、展，跑步對老年人來說是太激烈的運動，而步行則是合適的。銀行緩慢學習市場營銷的五個階段 1市場營銷是廣告、促銷和宣傳。市場營銷初入銀行界時，是一種“廣告和促銷”的概念。當時，各銀行所面臨的儲蓄競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷，它們通過贈送雨傘、收音機和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。競爭者也被迫采取同樣的方式, 聘請廣告代理商和促銷專家。 Awareness 知曉2市場營銷是微笑和友好氣氛。銀行認識到，吸引顧客到銀行來容易，但要把他們變成忠誠顧客卻很難。這些銀行開始設計取悅顧客的活動。銀行家們開始微笑了。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行部重新設計，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開

41、始變化。競爭者們也很快跟了上來，他們也開始采取同樣的友好訓練和設施改造。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。 Liking 喜歡 3市場營銷是細分和創(chuàng)新。銀行開始競爭，它們將市場進行細分，并開發(fā)新產(chǎn)品滿足目標細分市場。例如，新加坡聯(lián)合海外銀行在參與當?shù)馗偁帟r推出“女士卡”；新加坡發(fā)展銀行以學生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”。金融服務是很容易模仿的，特殊的優(yōu)點也是短期的。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競爭中處于前列。 STP 找客戶 4市場營銷是定位? 當所有銀行都開展廣告、微笑、細分市場和創(chuàng)新活動時，情況又如何呢?顯然它們看起來很相似。銀行又被迫尋找新

42、的競爭基礎。它們開始認識到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒有任何一家銀行可以成為所有顧客的最佳選擇。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機遇并在市場上定位。 市場定位高于形象塑造。形象塑造所追求的是在顧客心目中形成一個巨大、友好、高效的印象。形象塑造常需要一個人格化、獨特化的標志，如新加坡波斯銀行的標志是鑰匙；但顧客也許會認為，各銀行除了選擇的標志不同之外，其它方面是基本類似的。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來，成為某細分市場所偏愛的銀行。市場定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇最能使自己滿意的銀行。 定位/抓客戶的心 5市場營銷是營銷分析、計

43、劃和控制。這是高層次的銀行市場營銷觀念。問題的關鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。有一家大銀行，它在廣告、友好、細分市場、創(chuàng)新和市場定位方面都已很成熟，但沒有營銷計劃和控制的有效系統(tǒng)。每一財政年度之初，每個商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標一般都比上年提高10。他們同時要求把費用也提高10。但卻不同時提交理由和計劃。高層管理人員對完成目標的職員很滿意。有一位貸款職員在職時被認為業(yè)績出色，他退休后由一名年輕人取代，這個年輕人在上任當年就將貸款額提高了50。該銀行此時方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌鰻I銷研究，沒有預測變化的市場潛力，沒有市場營銷計劃和科學的定額，也沒有激勵系統(tǒng)。 全套市場營

44、銷管理格蘭仕再挑價格戰(zhàn)自1999年4月下旬開始，格蘭仕集團以特價形式大幅降低微波爐價格，主流機型降價40。在東北、華北兩大市場上，其降價矛頭鮮明地指向主要競爭對手：國LG。一、直逼國品牌： 一向以“剛性經(jīng)營”著稱的格蘭仕經(jīng)營人士在解釋此次降價背景時說：為重點開拓海外市場，格蘭仕自春節(jié)前開始有計劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的是培育國品牌。但是，經(jīng)過半年時間，國品牌非但沒有成長起來，反而讓個別國企業(yè)乘機搶占了市場。于是，在擴充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價為武器，再度擔當起“驅(qū)除外敵”的主力。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對競爭對手發(fā)出的“保留強有力的殺手锏”的警告，這次降價是

45、否就是“殺手锏”? 自1997年發(fā)動大規(guī)模降價以來，格蘭仕微波爐的市場份額一直居高不下，全國市場的平均占有率在50以上?？梢赃@樣評價：在所有的消費電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局面相比，格蘭仕應該感到欣慰。在這個行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。 繼1998年完成300多萬臺的產(chǎn)銷任務后，格蘭仕把目光投向了海外。按照格蘭仕的構想，海外市場也應由格蘭仕“一統(tǒng)天下”，因此在原計劃產(chǎn)銷量500萬臺的基礎上，再追加100萬臺。然而沒有想到，正在格蘭仕躊躇滿志地跨出國門時，其后方的戰(zhàn)略要沖國LG和三星的市場份額，從1998年下半年起連

46、續(xù)攀升，終于在此3地市場上對格蘭仕構成了直接威脅。一不小心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多! “春節(jié)期間部分商場外資品牌微波爐的售價達到299元，直到現(xiàn)在、等地還有300多元的微波爐出售?！备裉m士副總經(jīng)理俞堯昌說：“我們的生產(chǎn)線24條，生產(chǎn)量250萬臺就能夠保本，LG有幾條?”不過，他也認為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢頭正是促使格蘭仕下決心降價的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作，決不會給對手留出生存空間。換句話說，要使國品牌一蹶不振?！倍?、LG意欲以逸待勞： 由于市場份額相對較小，三星電子公司負責微波爐業(yè)務的金建利經(jīng)理出言謹慎。他認為此次格蘭仕降價對三星的影響不

47、是很大，因為三星的市場占有率僅為5。“我想這次沖擊對LG的影響可能會大一些?！苯鸾ɡf。 5月18日，面對記者提問，LG電子微波爐營業(yè)部燦科長表達出揚眉吐氣的快意：“我們經(jīng)過3年的浴血奮戰(zhàn)，終于有了今天這個局面?！睜N說：在、這3個大型城市，微波爐的市場占有率在今年3月份取得了歷史最好成績，超過了格蘭仕?！耙愿裉m仕在中國微波爐市場的地位，這是絕對不能接受的局面。所以很明顯，這次降價就是對著LG來的?！睜N分析道：“降價對市場造成的沖擊肯定是有，但LG的銷售額一直在增長?！睜N指出：在4月底格蘭仕降價之后，3地(、)市場一度熱銷，格蘭仕的市場份額迅速增長到50以上，“但市場總量增大了，所以LG的銷量也

48、在增長”。對于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死國老虎”的挑戰(zhàn)，燦不以為然：“在這個市場上，想依靠價格拖死企業(yè)不可能。最多我現(xiàn)在不做了，等你累了我再出來?！睜N認為：企業(yè)僅僅依靠價格為武器很危險，“因為微波爐市場經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費者不僅僅要看價格，還要看你的質(zhì)量和服務水平”。他認為價格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的危險境地。 “消費者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕。反正我LG是不會跟著去打價格戰(zhàn)?！钡?，燦并不否認格蘭仕的實力：“畢竟在國格蘭仕現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長虹一樣。接著，他又反問：“但這么低的價格，它能堅持到幾時

49、?另據(jù)記者從家電協(xié)會的一份資料了解到：1998年格蘭仕微波爐平均售價為600多元；LG的平均售價為500多元。三、消費者：價格第一，還是質(zhì)量第一?記者在幾大商場看到：微波爐專柜的顯要位置無一例外地擺放著格蘭仕特價銷售的廣告，兩款特價主流機型分別為WP700S和WD700Sl，價格分別為498元和598元，隨機贈3件塑料器皿。LG微波爐看來也已成氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價機價格是499元。 據(jù)商場銷售人員介紹，格蘭仕特價機推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷售狀況也不錯。在北辰購物中心，銷售小姐介紹說：“

50、格蘭仕平均一天10多臺，LG也有78臺?！?記者隨機采訪了幾位正在購物的顧客，詢問他們?nèi)绾芜x擇品牌時，一位先生說：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個炸彈?！碑斢浾邌柕絻r格與質(zhì)量之間是什么關系時，幾位女士說：“價格高質(zhì)量也不見得好，我們有個朋友買了一臺挺貴的外國牌子的微波爐，沒多長時間就壞了?！痹诜治鍪袌鰳嫵蓵r，導購小姐說：“還是買格蘭仕的多，為什么? 老百姓哪有那么多錢? 再說我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會擔這個風險?，F(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了。” 競爭如此激烈，才導致微波爐市場的風浪不斷。5月17日，在談到價格走勢時，格蘭仕副

51、總經(jīng)理俞堯昌說：“等市場穩(wěn)定以后，我們將適當調(diào)整價格。”而在5月18日對LG的采訪中燦說：“這次格蘭仕在市場投放了8000臺特價機，它的消化需要時間?！碑斢浾邌柕竭@批特價機什么時候能消化完時，燦答道：“兩個月。”問題分析如果你是LG，將會采取何種競爭對策?請評論格蘭仕的價格策略。您認為格蘭仕下一步應該怎么做？請從企業(yè)倫理學的角度分析類似降價現(xiàn)象。IBM再度煥發(fā)青春1996年第二季度，IBM公司獲得了110億美元的驚人收益其中它每做5筆生意就有4筆成交。IBM董事長兼首席執(zhí)行官格斯特納就任以來，由于其一系列正確決策，該公司才取行了目前這種良好態(tài)勢。在幾乎長達7年的時間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)

52、字的增長。在格斯特納領導下，IBM公司溯本求源，回到了與顧客對話了解他們的需求與知道怎樣使他們滿意的時代，格斯特納曾說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急。”這正是 IBM為何大力支持開展計算機服務的重要原因并且也是華爾街突然如此青睞IBM公司的原因之一。近幾年來，IBM的新型主機PC機以與微型計算機全部暢銷，IBM竭盡全力使其成為各公司必不可少的助手，以便把所有這些產(chǎn)品還有許多其它產(chǎn)品變成贏利的王牌。計算機服務現(xiàn)在是IBM公司增長最明顯的業(yè)務1996年年底猛增至160億美元，而兩年前僅為97美元。摩根斯坦利公司認為“真正使IBM與眾不同的是IBM使產(chǎn)品一體化的計算機服務能力。

53、客戶們將會再次信賴IBM。”SUN公司總裁麥克尼利認為，IBM把重點放在服務上。這正是其它計算機制造商們要仿效的。格斯特納在麥金西公司，美國運通公司和納比斯科公司從事了27年管理顧問工作。他是1993年4月到IBM公司就任的，從一開始，格斯特納就注重IBM與一些最大客戶之間重新建立關系，為IBM的服務戰(zhàn)略取得成功打下基礎。格斯特納認為，IBM最突出的問題，不是各種各樣的技術瑕疵，而是從根本上搞糟了與客戶之間的關系。IBM曾經(jīng)以大批身穿細條西服的營銷人員席卷各大公司，但它后來采用了把重點放在硬件上，而不是處理與顧客相關的業(yè)務上這一戰(zhàn)略，最初，這一戰(zhàn)略曾取得成功。然而，到90年代初這種增長去消失了

54、。同時，該公司也葬送了它數(shù)十年間所做的努力，即客戶的信賴與各公司高層決策者的注意。據(jù)格斯特納自己估計，他一直是把40%的時間用于傾聽客戶的意見。他經(jīng)常與其它公司的首度執(zhí)行官們進行交談，了解情況當格斯特納聽說客戶們抱怨主機軟件價格昂貴時，他立即下令削價30%。當發(fā)現(xiàn)客戶們對專有硬件和軟件做進一步投資猶豫不決時，他就大力推行像JAVA程序語言這樣的工業(yè)標準由于各公司使用復雜計算機網(wǎng)絡有困難，IBM就以7。43億美元巨資買了TIVOLI系統(tǒng)公司，以改善系統(tǒng)管理技術。當客戶們對投資這么大并且尚未看到回報而憂心忡忡時，IBM便著手將其銷售力量轉(zhuǎn)變?yōu)橛山鹑诤推渌餍袠I(yè)專家組成的全球服務系統(tǒng)。力求與客戶，尤

55、其是同首席執(zhí)行官們保持密切聯(lián)系的公司并非僅IBM一家。從杜邦公司到MARRIOU和惠普公司，建立這種聯(lián)系已成為所有老板們的法寶。西北大學KELLOG管理學院教授菲力浦科特勒說：“越來越多的首席執(zhí)行官已經(jīng)清醒地認識到他們是市場銷售的首席執(zhí)行官。他們是在推銷信賴。”科特勒說：“這要從公司最高層開始。不僅僅是在推銷人員與采購經(jīng)理之間。更重要的是在首席執(zhí)行官與首席執(zhí)行官之間建立的橋梁。這種方法雖然簡單，但卻很有效。當格斯特納與其管理小組于1996年12月訪問寶潔公司時，他親自帶領其管理小組進行為時一天的關于電子商業(yè)新展望的情況介紹。雖然擁有350億資產(chǎn)的寶潔公司一直是IBM的最佳利潤來源，IBM公司的

56、首席執(zhí)行官來訪卻是數(shù)十年來的第一次。還有，當美國技術公司對數(shù)據(jù)處理實福利院招標時，格斯特納在芝加哥打了個推銷。在交易達到之前，他還給美國技術公司董事長兼首席執(zhí)行官理查德諾特伯特打過數(shù)次。諾特伯特說，在所有投標公司中，“格斯特納是唯一一親自過問的首席執(zhí)行官”。專心投入得到了回報，IBM公司贏得了這項業(yè)務。不管是一家公司網(wǎng)絡，還是涉與整個行業(yè)圍的業(yè)務，IBM都把所有這些交易都作為一種建立關系的途徑來處理。這種關系在未來將會帶來更多的業(yè)務。IBM不是簡單地將其產(chǎn)品硬塞給顧客，相反，他們截止來越半球把從各種渠道取得的技術結(jié)合起來以建立一種系統(tǒng)。SUN公司說：“IBM他們對非本公司產(chǎn)品并沒有感到不舒服。

57、”雖然IBM在某些短期硬件與軟件的銷售中可能會虧本，但它通過與客戶建立持久的關系而取得更大的報償。無論是IBM的硬件還是其它公司的硬件，IBM都會幫助客戶找到解決問題的辦法，這使顧客有很高的忠誠度。IBM公司知道如何把自己擺在中立第三主的位置，這成為IBM開展業(yè)務的基礎，并將在幾年給技術發(fā)展又非常快，以致于客戶們寧愿支付服務費用讓IBM公司的周期性波動變得不那么明顯，并確保其未來的收益，摩根斯坦利公司說：“IBM的利潤波動將更小，因為其收入中的35%來自穩(wěn)定的月付費?！痹谝粋€互聯(lián)網(wǎng)絡占優(yōu)勢的領域，這些重新建立的關系將會有助于IBM抓住絕好的機會。格斯特納看到，向保健與公用事業(yè)等行業(yè)的客戶提供用

58、于電子商業(yè)的復雜軟件，計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡，將會IBM獲得巨大的增長。這就是格斯特納為什么要繼續(xù)高速其組織機構，確保人盡其才的原因，保持IBM與客戶們之間的關系并將客戶們之間的關系并將客戶的要求轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品和服務中去。他甚至把公司經(jīng)理送回學校，接受市場營銷與選擇顧客的基礎培訓。有時，他還親自授課。為了給特殊行業(yè)例如保險、金融和保健等新成立的營銷部門配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLEN&HAMILTON公司麥金西 COOPERS&LYBRAND以與其它一些公司雇請了一些咨詢?nèi)藛T.他對這些人員的要:非常了解自己的行業(yè),并與客戶有緊密的高層聯(lián)系.以高等教育為例,北卡羅來納州立大學校長說,IBM教育部

59、門的總經(jīng)理拉什“像我一樣了解如何管理這所大學”。作為COOPERS &LYBRAND公司的咨詢?nèi)藛T,拉什在高等教育領域花費了12年的時間.IBM利用一切機會建立更好的客戶關系,即使它不在議事日程之.在1996年奧運會上,IBM公司接待了1600名來自全世界的客戶經(jīng)理,其中包括800名首席執(zhí)行官.格斯特納向這些首席執(zhí)行官們展示了寵大的奧林匹克網(wǎng)絡是如何運作的,并與梅塞德斯奔馳汽車公司首席執(zhí)行官赫馬特沃納簽署了一筆自1994年底就一直在籌劃的交易.這筆交易同意了IBM公司開展汽車電子元件設計。沃納說：“我們知道如何制造汽車，而他們知道如何建造電子系統(tǒng)?！痹诟袼固丶{的帶領下，IBM向前邁進了一大步。

60、對于各大公司和華爾街而言，至少IBM已遠離最初暗淡的日子，再度出現(xiàn)在他們在宴會邀請單上了。斯沃奇手表今天，斯沃奇是一個眾人皆知的瑞士手表名字。 然而15年前，事情遠不是這樣。讓人奇怪的正是瑞士工程師發(fā)明了石英表的概念，這種概念使世界手表業(yè)發(fā)生革命性的變化。對大部分人來說，機械表成了過時的代名詞，而對于瑞士制表企業(yè)更不幸的事是日本人率先看到潛在價值，并且投資進行自動化生產(chǎn)。很快，國際市場就充斥著日本手表，其中有兩種品牌、迄今還處在手表業(yè)的前列。精工和西鐵城，他們提供給消費者低謙的價格、高標準的精度與可靠性。同時他們的營銷也非常出色。在這種情況下，瑞士不但面臨著日本的競爭，還而臨著遠東其他國家的競