寬帶薪酬在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究

1、2010-2011 第一學期薪酬管理期末論文論文題目：寬帶薪酬在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究學生姓名系 別人文社會科學系專業(yè)班級 2009級人力資源管理專業(yè)學 上課教師成 績2010年11月寬帶薪酬在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究寬帶薪酬是近些年新興的一種薪酬體系，對與我國的中小企業(yè)有著非常好的應(yīng)用價值。據(jù)統(tǒng)計我國中小企業(yè)約占全國企業(yè)總數(shù)的九層以上 , 在滿足人們多層面需求、 實現(xiàn)社會化專業(yè)協(xié)作、 增加社會就業(yè)總量、 緩解了社會壓力等方面發(fā)揮著重要的作用 , 對國民經(jīng)濟的貢獻率越來越高。由于中小企業(yè)在資金、規(guī)模、穩(wěn)定性、企業(yè)知名度和企業(yè)文化等方面同大企業(yè)相比處于劣勢, 往往導致企業(yè)吸納不到人才或留不住人才。其中

2、原因之一是很多中小企業(yè)薪酬體系不合理, 在企業(yè)管理中對員工沒有起到激勵作用。寬帶薪酬概述寬帶薪酬的概念寬帶薪酬目前在歐美企業(yè)比較盛行， 在中國，隨著中國網(wǎng)通、西門子等幾家著名公司對寬帶薪酬管理模式的導入和應(yīng)用， 寬帶薪酬作為一種薪酬管理模式得到了日益廣泛的討論和關(guān)注。寬帶薪酬始于 20 世紀 80 年代末到 90 年代初，當時美國和世界經(jīng)濟的衰退都非常嚴重， 美國的傳統(tǒng)企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。 在這種情況下，寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生。所謂的寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的

3、薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結(jié)構(gòu)。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或 100%以上。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4 個等級的薪酬級別， 但每個級別內(nèi)部的浮動范圍可能高達200%-300%。而在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動通常只有40%-50%。. 寬帶薪酬的特點1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)從寬帶薪酬的概念和含義，不難理解，寬帶薪酬的應(yīng)用與企業(yè)其他幾個方面的管理制度和特征是相對應(yīng)的。 比較少的薪酬等級對應(yīng)了企業(yè)比較少的行政和職位級別， 反映了企業(yè)比較扁平的組織結(jié)構(gòu)特征。 20世紀 90 年代以后，許多企業(yè)逐漸開始以扁平型組織取代官僚型

4、組織結(jié)構(gòu)。結(jié)構(gòu)的扁平化使得企業(yè)的職位級別減少， 相應(yīng)地使得員工的晉升機會減少， 因此在增加薪酬方面也受到了限制。 而寬帶薪酬則正好解決了這個問題。 它最大的特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制度。 優(yōu)秀員工在崗位不便的情況下也會由于優(yōu)秀的業(yè)績而拿到較高的報酬。2）有助于崗位輪換由于寬帶薪酬的工資結(jié)構(gòu)級別數(shù)目相對較少， 提高了企業(yè)進行員工崗位輪換的彈性， 員工從一個崗位調(diào)到另一個崗位相對于傳統(tǒng)企業(yè)來說較為簡便易行。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中， 由于兩個崗位同屬一個級別， 企業(yè)也無須為崗位的細微變動而要對其進行大量的行政工作， 如職務(wù)稱呼變動、 相應(yīng)的工資調(diào)整等。 相對來說， 寬帶薪酬結(jié)

5、構(gòu)使企業(yè)在崗位輪換中掌握更大的可行空間。（ 3） 有利于個人技能的提高在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增加往往取決于職位的變化而非個人技能的提高， 這樣就使得員工更加注重對職位的關(guān)注而不是個人能力的提高。 但在寬帶薪酬體系下， 同一級別內(nèi)的薪酬變動幅度有可能比原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。 員工在同一級別內(nèi)部差距的拉大， 使得員工雖然級別沒有提升， 但薪酬水平也有足夠的提升空間， 確保了對員工的有效激勵。 這正好有利于企業(yè)引導員工將注意力轉(zhuǎn)移到個人發(fā)展方面去，將員工的注意力引導到公司著重強調(diào)的價值中去（如重視客戶、講求成本效益、以市場為本、注重效率以及個人技能的提升等）

6、 ，從而使員工工作的著眼點從“斤斤計較”個人利益轉(zhuǎn)向到與公司利益結(jié)合的注重個人發(fā)展、 參與市場競爭等方面。這可以大大提升公司的經(jīng)營水平與員工素質(zhì)。中小型企業(yè)薪酬體系現(xiàn)在存在的問題企業(yè)薪酬戰(zhàn)略缺失，薪酬管理理念落后企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)在薪酬管理方面的戰(zhàn)略選擇， 是人力資源戰(zhàn)略的分解和細化， 其核心是確定企業(yè)的薪酬策略， 以幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。 遺憾的是，在中小型企業(yè)中， 制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少， 擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的薪酬管理戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。 多數(shù)中小型企業(yè)對如何在企業(yè)發(fā)展的不同階段運用不同的薪酬戰(zhàn)略，如何用領(lǐng)先、追隨、 滯后的薪酬戰(zhàn)略來支撐企業(yè)人力資源的管理和開發(fā)

7、并沒有清醒的認識。薪酬理念明確了企業(yè)薪酬管理的指導思想， 指明了企業(yè)倡導的價值導向， 即企業(yè)薪酬支付的基礎(chǔ)到底是什么，是薪酬體系的靈魂。遺憾的是， 中小型企業(yè)往往過分關(guān)注員工的工作績效， 而忽略了員工的能力的培養(yǎng)與提高， 薪酬管理理念落后。 他們通常的做法是按照行政級別、 學歷和在企業(yè)的工作總年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、 員工的技能水平、 員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關(guān)鍵因素，沒有引起應(yīng)有的重視。薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，薪酬調(diào)整往往成為領(lǐng)導“拍腦袋”的行為大多數(shù)的中小型企業(yè)的成功在于中小型企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神和對機會的把握。由于這些中小型企業(yè)創(chuàng)始人在中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)過程中作用至關(guān)重要，

8、 該創(chuàng)始人往往在公司處于獨一無二的地位。 中小型企業(yè)員工股的薪資確定后， 是否能加薪，僅憑老板的意志，沒有規(guī)范的薪資晉升機制。 因為績效管理水平較差， 公司對員工的評價只能憑感覺。員工的薪酬調(diào)整，缺乏科學的依據(jù)。到薪酬調(diào)整的階段，員工薪酬調(diào)整的數(shù)額， 全部由老板一個人決定， 員工對自己的薪資增長的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作積極性了。普遍采用職位薪酬體系現(xiàn)行的職位薪酬體系的弊端越來越明顯, 越來越不能滿足追求生活質(zhì)量的新一代勞動者的要求。這是因為現(xiàn)行的職位薪酬體系存在以下的不足之處。森嚴的等級結(jié)構(gòu)在職位薪酬體系中 , 每個職位根據(jù)價值評估分數(shù)的高低被歸入高低不同的等級

9、, 而職位的高低也就意味著權(quán)力的高低, 這樣企業(yè)就為成百上千的職位建立起了一個結(jié)構(gòu)嚴密的“職位金字塔”。而每個職位都有詳細的職位說明書 , 每個員工據(jù)此可以知道自己應(yīng)當對什么負責, 但另一方面也就知道了自己無須對什么負責。這種森嚴的等級結(jié)構(gòu)將員工固定在一個個職位上 , 員工很難有機會從事其他職位的工作。因為每個職位對知識、技能的要求是不一樣的 , 員工職位的變化意味著他的工資也要作相應(yīng)的變化。 但是 , 職位的變化卻并不一定意味著員工知識、技能的變化。 因此 , 在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中 , 員工職位改變總會遇到這樣的矛盾。這種矛盾進一步加劇了組織缺乏靈活性和彈性的現(xiàn)象。不利于員工職業(yè)發(fā)展在

10、以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中 , 通常是管理類的職位落入高工資等級, 而其他類型工作的職位則一般很難進入高工資等級。專業(yè)人員 （ 比如培訓專員、會計等等 ） 在工作了一定年限以后報酬就很難再提高了 , 因為在他所在職位的薪酬等級中 , 他們已經(jīng)達到了最高標準, 向上已經(jīng)沒有提薪空間了。制約員工知識、技能提高在基于職位的薪酬體系中 , 職位說明書對員工的知識、技能和職責作出非常清晰而且具體的規(guī)定, 但由于等級結(jié)構(gòu)嚴密 , 導致決策鏈條過長。 如果在一線出現(xiàn)了問題 , 信息通過正式渠道傳遞到上層, 上層決策以后 , 解決方案再通過正式渠道下達到一線, 一線人員根據(jù)上級的指示解決問題。這種通過正式渠道、

11、從上至下的決策方式, 使得一線員工難以根據(jù)自己的知識、技能創(chuàng)造性地解決問題。一線員工最了解自己的工作, 也最了解在工作中出現(xiàn)的問題 , 他們通過長時間的工作,在本專業(yè)領(lǐng)域成為專家, 如果適當授權(quán)讓他們解決問題 , 不僅更有效, 而且員工的知識、技能也可以在不斷的解決問題中得到提高。大多以崗位職責定薪中小型企業(yè)處于快速成長期， 外部環(huán)境復雜多變， 要求企業(yè)和員工具有更強的應(yīng)變能力，因此對員工來說， 工作內(nèi)容并不穩(wěn)定。 而企業(yè)傳統(tǒng)的單純以崗位職責定薪的薪酬制度不能完全反映出員工所承擔的責任。 薪酬級別越多， 對崗位區(qū)分越細， 對崗位職責描述和限定越清楚， 越難適應(yīng)工作內(nèi)容復雜化和不斷變化的客觀情況

12、。傳統(tǒng)薪酬管理突出個人貢獻在知識經(jīng)濟時代， 中小民營企業(yè)的許多工作不是依靠一個或幾個人完成， 更多的是需要各個部門合作完成。 從產(chǎn)品的設(shè)計、 生產(chǎn)到銷售、 回款以及售后服務(wù)，環(huán)環(huán)相扣， 都需要部門之間的緊密協(xié)作。 公司更加強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻。傳統(tǒng)的根據(jù)個人貢獻定薪酬的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代發(fā)展的需要。中小型企業(yè)薪酬體系中問題產(chǎn)生的原因分析中小企業(yè)本身的特點所致中小企業(yè)是國家經(jīng)濟的柱石。我國的中小企業(yè)迅速發(fā)展，取得重要的成就，成為我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要力量。 相對于大型企業(yè)來說， 我國中小企業(yè)有很多的缺陷與不足。企業(yè)的實力弱，他的生存周期一般只有3-5 年，抵御市場風險的能力相對較弱。

13、大多數(shù)企業(yè)沒有完善的信息管理系統(tǒng)、信息收集系統(tǒng)，處理能力相對較弱。員工職責不明確，常常出現(xiàn)“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象。企業(yè)對員工的管理和考核不規(guī)范， 企業(yè)老板的喜好決定員工職位變動和薪金的升降。因此， 績效考核不能過于細致，否則非但不能成為公司營造的催化劑，反而會成為絆腳石?？冃Э己酥械臄?shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實際掛鉤， 盡可能采用可操作性強的。我國中小企業(yè)還面臨著融資困難， 服務(wù)體系不健全，管理水平低，市場競爭弱， 整體素質(zhì)有待提高， 生產(chǎn)技術(shù)和裝備水平都比較落后， 缺乏技術(shù)創(chuàng)新。 設(shè)備，人才，信息資源的缺乏， 嚴重制約企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新， 中小企業(yè)自身的這些缺陷導致其社會信度低，融資困難。薪酬系統(tǒng)

14、本身存在著問題薪酬制度不合理薪酬制度指由公司根據(jù)勞動的復雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級并按等級確定薪酬標準的一種制度， 在這里主要指薪酬制定的依據(jù)及制定各類人員薪酬的方法。 現(xiàn)實中薪酬制度的不合理主要表現(xiàn)為： 薪酬制度的系統(tǒng)性低。 企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度往往會經(jīng)過或大或小的新資改革而形成。 薪酬制度的方向性錯誤。 薪酬制度涉及的是一個方向性問題， 即企業(yè)鼓勵何種行為，側(cè)重于獎勵何種表現(xiàn)的問題。它將對員工行為起引導作用。 受傳統(tǒng)觀念的影響，許多中國企業(yè)較重視人和， 在獎金的發(fā)放上較多的傾向于年資， 這樣做的后果果就是使新員工， 特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚

15、至離職。薪酬體系結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理薪酬體系主要指薪酬的構(gòu)成。 企業(yè)中絕大部分在其結(jié)構(gòu)設(shè)計上不夠合理， 表現(xiàn)為：浮動薪酬浮而不動，流于形式成為一個固定的值使激勵無效。所有的員工薪酬結(jié)構(gòu)模式都一樣， 針對性不強。 績效薪酬的獲得標準過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。長期薪酬比重很小，導致長期激勵不足。完善我國中小企業(yè)薪酬體系的建議實施寬帶薪酬制度要做好的前期工作由于工資結(jié)構(gòu)類型的選擇依賴于企業(yè)的文化、 發(fā)展策略及企業(yè)的狀況， 中小型企業(yè)要成功引入寬帶薪酬制度，必須做好下列工作：推行積極參與型的管理方式各部門經(jīng)理在人力資源管理方面必須有一定的成熟度， 能與人力資源管理部門一起做出各

16、種關(guān)鍵性的決策。 寬帶薪酬制度的一個重要特點就是部門經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的有關(guān)工資決策。 如果沒有一個成熟的管理隊伍， 在 實行寬帶薪酬制度的過程中就會困難重重。強化有效溝通引入寬帶薪酬制度需要管理層和員工進行及時、 全面的溝通， 讓全體員工能清晰地理解企業(yè)的報酬因素以及企業(yè)的發(fā)展策略， 激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)的前途。做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃寬帶薪酬制度為員工的發(fā)展及個人職業(yè)生涯提供了更大的彈性。 企業(yè)要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃， 使員工能夠不斷獲取新的技能， 讓他們對自己在企業(yè)的職業(yè)生涯有清晰地認識， 幫助他們能充分利用寬帶薪酬制度所提供的空間，

17、企業(yè)也能不斷獲得更具競爭力的員工隊伍。推行寬帶薪酬制度的要點有步驟、分階段地推行寬帶薪酬制度有步驟分階段引進寬帶薪酬的主要原因有兩點： 一是實施寬帶薪酬模式必然涉及企業(yè)人力資源的大規(guī)模重新調(diào)配， 企業(yè)要極力避免因人心浮動而影響正常經(jīng)營。二是將員工組建成多功能的團隊，其工資帶寬更廣，薪酬結(jié)構(gòu)也更復雜，所以， 對有關(guān)人員薪酬級別的界定和升級鑒定只能在充分掌握其實際能力的基礎(chǔ)上進行，這需要一定時間。擬定適當?shù)男劫Y帶寬范圍傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計中一般同一級的工資上下限相差 30-40 左右，這種工資水平的制定是在職位薪資制的基礎(chǔ)上進行的。在寬帶薪酬中，由于層級變少， 相應(yīng)的每級帶寬會超過100。但帶寬并不是越

18、大越好。事實上，每級帶寬定得過大會帶來一系列問題，包括增加工資成本、 影響員工工作情緒、 難以與市場工資基準保持平衡等等。 所以在推行寬帶薪酬制度時， 應(yīng)考慮一個適合本企業(yè)實際情況的合理的帶寬范圍。一般來說，初期可以考慮將同級帶寬定在80-120 左右。建立配套的員工培養(yǎng)和開發(fā)計劃通過寬帶薪酬的實施， 組織內(nèi)的員工可以通過更寬范圍的技能掌握達到提升薪資的目的，從而打破只有“往上爬”才能提薪的舊格局。寬帶薪酬為員工的成長及其職業(yè)生涯發(fā)展提供更大的彈性， 鼓勵員工努力提高自身能力， 掌握更多技能來增強企業(yè)的競爭力。 要達到這個目的， 企業(yè)就必須在推行寬帶薪酬的同時將各職位需要具備的能力和配套的培訓

19、制定出一個相對完善的培訓開發(fā)體系， 同時 也要將員工的技能指標量化，這樣可以對員工所掌握的技能有一個客觀評價標準。建立科學的寬帶薪酬體系根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標， 也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標，否則， 人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段， 就無法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、 核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的心動計劃和指標， 并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為， 增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力， 有力地促動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 在這里， 人力資源管理體系不僅僅是一套對員工貢獻進

20、行評價并予以肯定激勵的方案， 它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動， 以及支持員工實施這些行動的管理流程。根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù)是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。 組織的水平技術(shù)有兩

21、種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，舊M在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。 處于不同生命周期的企業(yè)（ 或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期 ） 具有不同的特點，因此需要不同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇合適與運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗性趥鹘y(tǒng)的金字塔形結(jié)構(gòu)、 強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中， 往往采用等級制的薪酬模式， 但隨著組織的等級逐漸趨于平坦， 強調(diào)團隊合作而不是

22、個人貢獻， 在組 織中用較少的工資范圍跨度、 很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。 在這 種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)用而生，以此減少了工作之間的等級差別。工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需求較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系確定寬帶數(shù)量首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。在每一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層次員

23、工的積極性和主動性。定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一個寬帶的浮動范圍以及級差， 同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果同確定不同的薪酬等級和水平。寬帶內(nèi)橫向職位輪換同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似， 在同一工資帶中， 鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性， 提高多角度思考問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門， 而從低寬帶向高寬帶的流動則會很少。做好任職資格及工資評級工作寬帶雖然有很多的優(yōu)點， 但由于經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由， 使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)

24、構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效地控制人力成本， 抑制寬帶薪酬模式的缺點， 在建立寬帶薪酬體系的同時， 還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系， 明確工資評級標準及辦法， 營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。保證其具有內(nèi)部公平性、外部競爭性內(nèi)部公平性人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時， 經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗：澄清組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系很多企業(yè)工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報告關(guān)系完全不符合。 在設(shè)計薪酬管理方案前， 先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系。 不清晰的組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。為每一

25、個崗位建立清晰的崗位職責崗位職責中的“職責”是指職務(wù)和責任的意思， 也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。 中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。 如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系， 花多少錢設(shè)計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。選擇一種崗位評價方法內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。 崗位貢獻和責任越大，崗位

26、級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。建立公平的級別體系寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個公平的內(nèi)部級別體系。 但是， 這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。 應(yīng)該通過崗位評估的結(jié)果設(shè)計出內(nèi)部級別矩陣， 建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。 在國內(nèi)企業(yè)， 通常企業(yè)級別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產(chǎn)生不公平感。先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平有些企業(yè)， 自己內(nèi)部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。 結(jié)果是越弄越復雜，工資成本增長了， 不滿意的呼聲沒有減弱。 在一家企業(yè)做過一次調(diào)

27、查， 這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案， 在咨詢項目開始前對員工進行過一次關(guān)于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調(diào)查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調(diào)查， 調(diào)查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度， 這次調(diào)查結(jié)果與項目開始前的調(diào)查結(jié)果做對比， 本次調(diào)查結(jié)果不但沒有改進， 反而更糟糕。市場競爭性內(nèi)部公平性是指設(shè)計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設(shè)計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法， 通過崗位評估， 算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。根據(jù)崗位評估結(jié)果形成的自然級別做為設(shè)計企業(yè)級別的基礎(chǔ)， 企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結(jié)果， 多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。 不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同， 到底哪些級別和哪些級別合并這也和