薪酬管理講義 (2)ppt課件

1、 主講人： 鄭旭軍商業(yè)銀行薪酬管理1.目 錄薪酬管理概述1 現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點2 薪酬制度設(shè)計3 薪酬戰(zhàn)略及寬帶薪酬4 福利制度設(shè)計52.1.薪酬管理概述獵狗的故事 一條獵狗將兔子趕出了窩，不斷追逐他，追了很久仍沒有抓到。牧羊人看到此種情景，訕笑地對獵狗說：“他們兩個之間小的反而跑得快很多。“獵狗回答說：他不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀。問題 兔子跑步的目的是救本人的性命，而獵狗的目的只是為了一餐飯，同樣的跑步，他們的積極性當(dāng)然會不一樣。是不是可以說，跑步只是實現(xiàn)目的的過程，而即使有一樣的過程，其目的不一樣，動力不一樣，也會得到不同的結(jié)果，那么

2、，人力資源的任務(wù)重點之一能否就是設(shè)置合理的目的。目的3.1.薪酬管理概述 獵人想，獵狗說的對的。我要想得到更多的獵物，就的想個好方法。于是，獵人買來幾條獵狗，凡是可以在打獵中抓到兔子的，就可以得到幾根骨頭。抓不到兔子的就沒有飯吃。這一著果然奏效，獵狗們紛紛努力去追兔子，由于誰也不情愿看見他人吃骨頭，本人沒有的吃。獎勵 過了一段時間，問題又出現(xiàn)了，大兔子非常難抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子得到的獎賞和抓到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗中擅長察看的發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去抓小兔子，漸漸的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗們說，最近他們抓的兔子越來越小了，為什么？獵狗說，反正不會有太大區(qū)別，為什么要去抓

3、大的呢？公平4.1.薪酬管理概述 獵人經(jīng)過思索后，決議不將分得骨頭的數(shù)量與能否抓到兔子掛鉤。而采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗抓到兔子的總分量。按照分量來評價獵狗，決議一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們抓到兔子的數(shù)量和分量都添加了，獵人很開心。短期效果 但是，過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們抓的兔子的數(shù)量又下降了。而且越有閱歷的獵狗，抓的兔子的數(shù)量下降的越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉賢給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)我們抓不到兔子的時候，他還會給我們骨頭吃嗎？長期問題 獵人決議，論功行賞，分析與匯總了一切獵狗抓到的兔子的數(shù)量與分量，規(guī)定假設(shè)抓到的兔子超越了一定的數(shù)

4、量后，即使抓不到兔子，每頓飯都可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量。長期鼓勵5.1.薪酬管理概述 終于，一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量。這其中，有一只聰明的獵狗對獵狗們說：“我們這么努力，只是得到了幾根骨頭，而我們抓的獵物卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o本人抓兔子呢？于是，有些獵狗分開了獵人，本人抓兔子去了。永遠(yuǎn)的問題6.1.1 薪酬、報酬概念及其功能1.薪酬管理概述薪酬Compensation：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的一切各種方式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。7.1.薪酬管理概述報酬硬報酬軟報酬1.1 薪酬、報酬概念及其

5、功能8.1.薪酬管理概述硬報酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資獎金津貼、補(bǔ)貼利潤分享凈資產(chǎn)增值分享股票增值分享股票增值職位消費貨幣化教育培訓(xùn)勞動維護(hù)醫(yī)療保證社會保險離退休保證帶薪休假旅游休假職業(yè)指點福利及福利措施1.1 薪酬、報酬概念及其功能9.1.薪酬管理概述軟報酬系統(tǒng)任務(wù)有趣、愉快任務(wù)具有挑戰(zhàn)性有成就感能發(fā)揚(yáng)人才有開展的時機(jī)和空間有提升和獎勵的時機(jī)有相當(dāng)?shù)纳鐣恢糜泄獠实念^銜才干強(qiáng)且公正的指點合理的政策融洽的任務(wù)氣氛志趣相投的同事恰當(dāng)?shù)奈恢脴?biāo)志溫馨的任務(wù)條件彈性的任務(wù)制便利的交統(tǒng)統(tǒng)訊社會效益好企業(yè)有品牌企業(yè)文化和價值觀被社會認(rèn)可企業(yè)規(guī)模大經(jīng)濟(jì)效益好企業(yè)的產(chǎn)品 遭到社會公認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)品和 效力屬于前沿

6、任務(wù)本身任務(wù)環(huán)境企業(yè)籠統(tǒng)1.1 薪酬、報酬概念及其功能10. 報酬的分類1.薪酬管理概述外在報酬內(nèi)在報酬經(jīng)濟(jì)性報酬直接報酬：基本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股票認(rèn)購無間接報酬：保險/保健計劃、住房資助、員工服務(wù)及特權(quán)、帶薪休假及其他福利非經(jīng)濟(jì)性報酬私人秘書參與決策寬大的辦公室挑戰(zhàn)性工作誘人的頭銜感興趣的工作與工作任務(wù)上級、同事的認(rèn)可與內(nèi)部地位多員化活動就業(yè)的保障性1.1 薪酬、報酬概念及其功能11.1.薪酬管理概述根本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)根本薪資職位描畫職位評價根本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利薪資(含股權(quán))福利任務(wù)體驗構(gòu)成全面報酬Total reward全面薪酬 Total com

7、pensation 薪酬 Compensation 薪資Pay 1.1 薪酬、報酬概念及其功能12.1.薪酬管理概述1.經(jīng)濟(jì)保證功能2.心思鼓勵功能3.社會信號功能1.控制運營本錢2.改善運營業(yè)績3.培育企業(yè)文化4.支持銀行改革員工銀行薪酬的功能 1.1 薪酬、報酬概念及其功能13.1.薪酬管理概述1.2 薪酬的相關(guān)實際1.泰羅的科學(xué)管理實際 “經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 、刺激性報酬制度2.行為科學(xué)實際 “社會人假設(shè)、馬斯洛需求等級實際3.雙要素實際 4.期望實際5.綜合鼓勵實際14.1.薪酬管理概述 馬斯洛主要觀念關(guān)于績效獎勵的推論行動指南人們是遭到內(nèi)在需求鼓勵的。人的需求是由一個從最根本需求衣食住行到最

8、高需求自尊、愛、自我實現(xiàn)的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有鼓勵性。需求得不到滿足時，人們會遭到波折。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足根本生活需求的經(jīng)濟(jì)來源。風(fēng)險性薪酬方案能夠不具有鼓勵性，由于它限制了員工滿足個人低層次需求的才干。勝利分享方案具有鼓勵性，由于它們在某種意義上是在協(xié)助員工實現(xiàn)高層次的需求。假設(shè)按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需求的才干，那么其不具有鼓勵性。獎勵工資具有鼓勵性，這是由于它與成就、認(rèn)可、或者稱譽(yù)等聯(lián)絡(luò)在一同的。15.1.薪酬管理概述 雙因素主要觀念關(guān)于績效獎勵的推論行動指南員工遭到兩種不同鼓勵要素的鼓勵：保

9、健要素和鼓勵要素。保健或維持要素從本質(zhì)上講會妨礙行動，但是它們的出現(xiàn)并不能鼓勵績效產(chǎn)生。這類要素是與根本生活需求、平安保證以及公平對待等聯(lián)絡(luò)在一同的。鼓勵要素，比如認(rèn)可、提升、成就等會鼓勵績效產(chǎn)生。根本薪酬必需確定在足夠高的程度上，以確保員工獲得滿足保健需求的經(jīng)濟(jì)來源，但它不會鼓勵績效產(chǎn)生?？冃墙?jīng)過報酬獲得的超出滿足根本需求之上的那部分帶來的?？冃И剟罡挥泄膭钚?，由于它與滿足員工在認(rèn)可、愉悅、成就等方面的需求聯(lián)絡(luò)在一同。人際氣氛、責(zé)任、任務(wù)類型、任務(wù)條件等要素會影響績效付酬方案的效果。薪資程度很重要它必需到達(dá)某一最低要求，績效獎勵才會作為鼓勵要素發(fā)揚(yáng)作用。收入保證方案會誘導(dǎo)最低績效，但不會更

10、多。勝利分享方案是富有鼓勵性的。風(fēng)險分擔(dān)方案不具有鼓勵性。任務(wù)關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬方案的有效性。16.1.薪酬管理概述 期望理論主要觀念關(guān)于績效獎勵的推論行動指南績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價。期望是員工對于本人完成既定任務(wù)義務(wù)的才干所做的自我評判。關(guān)聯(lián)性是員工對于到達(dá)既定績效程度之后能否可以得到組織報酬所具有的自信心。效價是員工對于組織為本人所到達(dá)的令人稱心的任務(wù)業(yè)績所提供的報酬作出的價值判別。 任務(wù)義務(wù)和責(zé)任該當(dāng)明確界定。 薪資和績效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要。 績效獎勵的收益必需足夠大，才干會使員工以為是一種報酬。 人們會選擇可以獲得最大報答的行為。較大的獎勵性支付比較小的

11、獎勵性支付更有鼓勵性。視野是至關(guān)重要的 員工必需置信他們可以對績效目的產(chǎn)生影響。員工對于個人才干的自我評價是非常重要的組織該當(dāng)認(rèn)識到要想讓員工到達(dá)既定的績效程度，就需求對他們進(jìn)展培訓(xùn)以及提供他們所需求的各種資源。17.1.薪酬管理概述 公平理論主要觀念關(guān)于績效獎勵的推論行動指南當(dāng)員工與感知到的投入如努力、任務(wù)行為相對比，感到本人所得到的產(chǎn)出如薪酬是對等的時候，他們會遭到鼓勵。投入產(chǎn)出比的失衡會導(dǎo)致員工心里不溫馨。假設(shè)員工以為其他人所付出努力與本人一樣但是報酬卻更多，那么他們會采取負(fù)面行動比如消極怠工來扳回投入產(chǎn)出比的平衡。薪酬績效之間的聯(lián)絡(luò)至關(guān)重要；績效提高伴隨著薪酬的一致性增長?？冃度牒皖A(yù)

12、期產(chǎn)出必需清楚地加以界定和確認(rèn)。員工是經(jīng)過對本人和他人的薪酬進(jìn)展比較來判別本人所得報酬的充分性的?？冃Ш饬磕康谋匦枨宄丶右越缍?，并且員工可以經(jīng)過本人的任務(wù)行為來影響這些目的。假設(shè)所得報酬沒有到達(dá)期望要求，那么員工會采取負(fù)面反響?？冃Ц冻攴桨冈谝粋€組織的一切員工中堅持公平性和一致性是非常重要的。由于員工比較本人與他人工資努力之間的平衡性，因此起決議作用的是相對工資，18.1.薪酬管理概述 強(qiáng)化理論主要觀念關(guān)于績效獎勵的推論行動指南報酬會強(qiáng)化鼓勵和維持績效。報酬必需在行動得到強(qiáng)化之后直接給予。不會得到報酬的行為是不會繼續(xù)下去的?？冃И剟畋匦柙诳冃崿F(xiàn)之后立刻付出。報酬 必需與理想的績效目的緊緊聯(lián)

13、絡(luò)在一同。不支付報酬的做法可以被作為一種不鼓勵某種非期望性行為的方式。報酬支付的時間是至關(guān)重要的。19.1.薪酬管理概述 目標(biāo)管理理論主要觀念關(guān)于績效獎勵的推論行動指南富有挑戰(zhàn)性的績效目的對于員工績效的強(qiáng)度和繼續(xù)期間具有很強(qiáng)的影響力。目的可以被作為員工與之進(jìn)展對比的績效規(guī)范。由于達(dá)成目的往往是與得到有價值的報酬聯(lián)絡(luò)在一同的，因此，它對于個人是有鼓勵性的。績效獎勵必需是在某種重要的績效目的達(dá)成之時付出。績效目的該當(dāng)富有挑戰(zhàn)性同時具有明確性。獎勵性報酬的數(shù)量該當(dāng)與目的的達(dá)成難度相匹配。視野很重要；員工必需置信本人可以對績效目的產(chǎn)生影響。該當(dāng)就績效目的以一種明確的方式來與員工進(jìn)展溝通?？冃Х错懯欠浅?/p>

14、重要的。該當(dāng)在績效達(dá)成之時及時支付績效報酬。20.1.薪酬管理概述 代理理論主要觀念關(guān)于績效獎勵的推論行動指南工資會指點和鼓勵員工產(chǎn)生績效。員工喜歡靜態(tài)薪酬而不是績效獎勵。假設(shè)績效可以得到準(zhǔn)確的監(jiān)視，薪酬的支付該當(dāng)根據(jù)員工能否令人稱心地完成任務(wù)為根底。假設(shè)績效無法得到監(jiān)控，薪酬該當(dāng)根據(jù)能否達(dá)成組織目的來支付?？冃И剟畋匦枧c組織目的嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同。員工不喜歡具有風(fēng)險性的工資方案，要想讓他們接受績效獎勵方案，就必需給他們一個工資補(bǔ)貼更高的工資總額?？冃Ц冻攴桨缚梢员挥脕碇更c和誘導(dǎo)員工的任務(wù)績效達(dá)成。對于較為復(fù)雜的任務(wù)來說，績效付酬方案是一種最正確薪酬選擇，由于這時監(jiān)視員工的任務(wù)非常困難?？冃康脑?/p>

15、當(dāng)與組織目的聯(lián)絡(luò)在一同。假想象采用績效獎勵方案，就要求企業(yè)為員工提供掙得更高收入的時機(jī)。21.1.薪酬管理概述 綜合激勵目的引導(dǎo)行為個人努力個人績效組織報酬個人目的高成就需求客觀的績效評價系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求才干績效評價規(guī)范公平性比較產(chǎn)出 產(chǎn)出 投入A 投入B：時機(jī)22.1.薪酬管理概述1.3 薪酬管理原那么1、公平性原那么2、競爭性原那么3、鼓勵性原那么4、經(jīng)濟(jì)性原那么5、合法性原那么23.1.薪酬管理概述1.4 薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查組織構(gòu)造職業(yè)設(shè)計職位評價績效管理戰(zhàn)略績效管理薪酬決策薪酬程度薪酬溝通與預(yù)算控制薪酬體系薪酬構(gòu)造職業(yè)分析24.1.薪酬管理概述1.5 薪酬管

16、理主要內(nèi)容1.薪酬體系2.薪酬程度3.薪酬構(gòu)造4.薪酬方式5.特殊群體的薪酬6.薪酬政策六項內(nèi)容25.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點2.1 現(xiàn)代商業(yè)銀行開展趨勢業(yè)務(wù)運營的集約化趨勢管理人才的集中化趨勢兩大趨勢26.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點創(chuàng)新效力創(chuàng)新管理創(chuàng)新產(chǎn)品提升中心競爭力2.2 現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理特點人才觀念27.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點2.3 現(xiàn)代商業(yè)銀行人才機(jī)制1、人才規(guī)劃機(jī)制2、人才招聘機(jī)制3、人才培育機(jī)制4、薪酬鼓勵機(jī)制5、人才管理機(jī)制28.2.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點2.4 現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬管理特點1、對稱性：一流員工、一流奉獻(xiàn)、一流薪酬2、敏感性：員工對薪酬問題的注

17、重程度 3、建立性：良好薪酬制度對銀行開展的重要性 4、杠桿性：薪酬管理對員工的奉獻(xiàn)和運營業(yè)績增長的促進(jìn)作用 5、細(xì)密性：個人利益的焦點29.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.1 明確薪酬戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些運營中獲勝？HR對我們?nèi)儆泻巫饔?？公司目的，?zhàn)略方案、愿景、價值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略薪酬體系設(shè)計薪酬體系員工的態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢社會、競爭對手以及法律環(huán)境圖：薪酬的戰(zhàn)略性視角我們該運營什么？整體薪酬制度如何協(xié)助我們?nèi)伲?0.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.2 明確薪酬目的穩(wěn)定戰(zhàn)略生長戰(zhàn)略 浮動薪酬 時間導(dǎo)向薪資程度短期薪資程度長期福利程度薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期

18、高于市場程度低于市場程度高于市場程度集中的職位高長期低于市場程度高于市場程度低于市場程度分散的技藝薪酬的戰(zhàn)略維度31.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.3 薪酬設(shè)計根本內(nèi)容薪酬體系決策：職位或稱崗位薪酬體系、技藝薪酬體系以及才干薪酬體系。 薪酬程度決策：薪酬程度決議了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬構(gòu)造決策：銀行內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之間的薪酬差距大小。 薪酬管理政策決策：銀行薪酬本錢與預(yù)算控制方式等32.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.4 崗位工資制設(shè)計薪酬調(diào)查薪酬程度薪酬構(gòu)造寬帶薪酬薪酬制度組織構(gòu)造分析職位分析職位描畫職位評價職位等級33.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.5 崗位分析

19、含義：職位分析job analysis就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描畫出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？ 第二，“什么樣的人來承當(dāng)這個職位上的任務(wù)才是最適宜的？ 第一類信息被稱為職位描畫job description，第二類信息被稱為職位規(guī)范job specification 。 34.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.5 崗位分析職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一

20、職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任職位所要承擔(dān)的每一項工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項工作責(zé)任的完成情況。5.工作范圍本職位對財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。35.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.6 崗位評價定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個

21、職位等級構(gòu)造的過程。職位評價是以職位的任務(wù)內(nèi)容、技藝要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合根據(jù)的。36.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.7 評價技術(shù)非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法Ranking Methods 分類法Classification 量化方法: 試圖經(jīng)過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法Point-Factor Method 要素比較法 Factor Comparison Method 37.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.7 評價技術(shù)排序法：是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于

22、組織勝利所做出的奉獻(xiàn)來將職位進(jìn)展從高到低的陳列。 類 型 1、直接排序法從最高到最低陳列 2、交替排序法最高最低最低 3、配對比較法矩陣對比循環(huán)賽38.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.7 評價技術(shù)價值高價值低董事長行長副行長及助理總經(jīng)理及支行行長行副行長及助理主要管理普通管理直接排序法39.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.7 評價技術(shù)價值高價值低董事長行長客戶經(jīng)理臨柜員工最高次高最低次低交替排序法40.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.7 評價技術(shù) 職位A 職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計 職位稱號職位A 6 董事長職位B 5 行長職位C 3 職位D 1 職位E 0 職位F

23、1 客戶經(jīng)理 職位G 4 臨柜員工配對比較法41.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.7 評價技術(shù)行長2級董事長1級職位類型職位等級3級1檔：副行長2檔：副行長3檔：副行長1檔：總經(jīng)理 2檔：總經(jīng)理4級分類法42.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每一種報酬要素的各種不同程度、程度或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)高低將一切被評價職位進(jìn)展排序，然后根據(jù)劃分出 來的點值范圍，確定

24、職位的等級構(gòu)造。43.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法 技藝要求：任務(wù)知識；教育程度；閱歷；分析才干；發(fā)明力；靈敏性等。 努力程度：膂力和腦力的發(fā)揚(yáng)程度。 承當(dāng)責(zé)任：決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 職位條件：完成任務(wù)時的環(huán)境情況。要素舉例44.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法 1、知識Knowledge： 2、身體才干Physical Ability 3、膂力耗費Physical Effort 。 4、溝通Contacts 子要素舉例45.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法5、對他人的責(zé)任Responsibility for O

25、thers： 6、責(zé)任 Responsibility： 7、任務(wù)條件Working Conditions8、自主性Autonomy46.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制定范圍廣泛的目的。確定管理道路，并且對職能單位的總體結(jié)果擔(dān)任。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制定總體公司政策。就下屬所提出的例外問題處理建議進(jìn)展決策。所擔(dān)任的公司總體目的達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制定公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需求階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需求接受審查。根據(jù)公司的詳細(xì)政策和程序執(zhí)行義務(wù)

26、。能夠需求根據(jù)例外情況作出順應(yīng)性調(diào)整。職位需求接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。5 級4 級3 級2 級1 級運用非常詳細(xì)的公司政策和程序在有限的監(jiān)視下執(zhí)行義務(wù)和職位安排。任務(wù)經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供協(xié)助。3.8 要素計點法子要素著：自主性定義47.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法知識技藝監(jiān)視責(zé)任決策預(yù)算影響溝通任務(wù)條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重48.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法報酬要素報酬要素等級算術(shù)法知識1/2/3/4/540/80/120/160/200技能1/2/3/4

27、/510/20/30/40/50監(jiān)督責(zé)任1/2/3/4/550/100/150/200/250預(yù)算影響1/2/3/4/520/40/60/80/100溝通1/2/3/4/520/40/60/80/100工作條件1/2/3/4/510/20/30/40/5049.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法報酬要素報酬要素比重報酬要素等級點值知識20280技能5330監(jiān)督責(zé)任254200決策255250預(yù)算影響10480溝通10240工作條件5550合計100730崗位 A50.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法確定標(biāo)桿崗位確定薪酬程度確定薪點值51.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3

28、.8 要素計點法 任務(wù)中所需的知識Knowledge 任務(wù)中遭到的監(jiān)視Supervision received 任務(wù)的指點方針Guidelines 任務(wù)義務(wù)的復(fù)雜性Complexity任務(wù)義務(wù)的范圍及其影響Scope and effect任務(wù)中的人際接觸Personal contacts任務(wù)接觸的目的Purpose of contacts膂力要求Physical demands任務(wù)環(huán)境Work environment52.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.8 要素計點法某協(xié)作銀行案例153.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.9 技藝薪資體系技藝薪資體系skill-based pay system

29、是指組織根據(jù)一個人所掌握的與任務(wù)有關(guān)的技藝、才干以及知識的深度和廣度支付根本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的任務(wù)比較詳細(xì)而且可以被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室任務(wù)人員。技藝薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃妓囆劫Y方案和廣度技藝薪資方案兩種。54.3.現(xiàn)代商業(yè)銀行薪酬制度設(shè)計3.10 才干薪資體系 中心才干模型：是適用于整個組織的才干模型，與一個組織的使命、愿景和價值觀堅持高度一致。 職能才干模型：是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能，比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、消費制造等建立起來的才干模型。 角色才干模型：適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色，比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人

30、所在的職能領(lǐng)域。 職位才干模型：一種適用范圍最狹窄的才干模型，由于它只適用于單一類型的職位。 55.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.1 薪酬戰(zhàn)略 薪酬領(lǐng)袖政策 市場跟隨政策 拖后政策 混合政策四大戰(zhàn)略56.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.1 薪酬戰(zhàn)略銀行的效益、本錢接受力社會支付程度同類銀行含外資銀行的程度三大影響要素57.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬定義：傳統(tǒng)的帶有大量等級層次的垂直型薪資等級制度與扁平、靈敏、團(tuán)隊導(dǎo)向的文化不相順應(yīng)，因此，一些組織開場采取一種被稱為“薪資帶Banding或“薪資寬帶Broadbanding的新戰(zhàn)略，大量的薪資等級被少數(shù)相對范圍較寬的薪資寬帶所取代。性質(zhì)：薪資寬

31、帶本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技藝或才干薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。58.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬薪資程度薪資等級一級薪資寬帶薪資程度二級三級1234567859.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬高管人員普通員工薪資程度12000100008000600040002000元/月 A B CD薪資寬帶普通員工主管部門經(jīng)理60.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬消費財務(wù)軟件開發(fā)4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元61.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬1、中位值級差：中位值是指對應(yīng)一樣薪酬職等中處于中間位置的薪酬

32、值。中位值級差就是兩個相鄰職等的薪酬中位值之差的百分比。中位值級差過大：員工提升的付薪本錢較高中位值級差過?。簡T工提升的鼓勵效果較小中位值級差的計算公式：較高職等的中位值/較低職等中位值1100舉例：假設(shè)第8職等中位值為20萬元/年，第7職等中位值為18萬元/年，那么第8職等與第7職等中位值級差為20/18-1)10011.11% 幾個重要概念 62.4.薪酬策略及寬帶薪酬4.2 寬帶薪酬2、帶寬： 在薪酬設(shè)計架構(gòu)中，每個職等對應(yīng)的薪酬是一個區(qū)間值，通俗的說法就是“同崗不同酬。帶寬就是每個職等區(qū)間最大值與最小值的差距，也稱薪值的分布區(qū)間。每個職等對應(yīng)的薪酬值區(qū)間主要由三個薪酬值組成。職等對應(yīng)薪酬的最大值職等對應(yīng)薪酬的最小值職等對應(yīng)薪酬的中位值職等越高其相應(yīng)的帶寬就應(yīng)越大，職等越低其相應(yīng)的帶寬相對較小中位值、帶寬、最小值、最大值關(guān)系： 帶寬最大值/最小值1100 最小值2中