銷售人員薪酬設計方案44214

1、噂一銷售人員薪酬設計方案銷售人員薪酬設計方案銷售人員工資歷來是企業(yè)關注的重點，它關系到銷售人員的工作熱情和工作的積極性，直接 或間接地影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。以下是幾種模型供參考。一、數(shù)字比例法數(shù)字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分 配。其中小團體與大團體的范圍根據(jù)公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大 團體為銷售大區(qū)；小團體為部門，大團體為分公司。數(shù)字比例法強調(diào)的是團隊精神。在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如 果工作體現(xiàn)高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果 工作體

2、現(xiàn)低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團體與大團體的比 例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個人目標提成 法、團隊目標提成法。提座基以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分 配。提成法舉例：某銷售公司下設財務部：2人，辦公室：2人，銷售一部：甲、乙：銷售二部: 丙、丁，本月銷售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁： 10000元。提 成比例10&,使用比例為5: 3： 2。甲(個人直接利益):20000*10%*5/ (5+2+3) =1000 元甲(部門分配利益)：20000*10%*3

3、/ (5+3+2) /2=300 元甲(公司分配利益)：20000*10%*2/ (5+3+2) /8=50 元甲的直接利益=1000+300+50=1350元乙(個人直接利益)：30000*10%*5/ (5+3+2) =1500 元乙(部門分配利益)：30000*10%*3/ (5+3+2) /2=450 元乙(公司分配利益)：30000*10%*2/ (5+3+2) /8=75 元乙的直接利益=1500 + 450+75=2025丙(個人直接利益)：20000*10%*5/ (5+2 + 3) =1000 元 丙(部門分配利益)：20000*10%*3/ (5+3+2) /2=300 元

4、丙(公司分配利益)：20000*10%*2/ (5+3+2) /8=50 元丙的直接利益=1000 + 300+50=1350元T (個人直接利益)：10000*10%*5/ (5+3+2) =500 元T (部門分配利益)：10000*10%*3/ (5+3+2) /2=150 元T (公司分配利益)：10000*10%*2/ (5+3+2) /8=25 元丁的直接利益=500+150+25=675元乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元甲、乙、丙轉移

5、給丁的利益：50+75+300 + 50=475元甲的總利益=1350 + 600=1950元乙的總利益=2025 + 425=2450元丙的總利益=1350 + 300=1650元丁的總利益=675+475=1150元個人目標提成法：根據(jù)個人能力及市場情況確定個人銷售目標，以實際銷售額扣除銷 售目標額為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。個人銷售額達不到目 標，不計提個人直接利益，但不影響其他人轉移的利益。團隊目標提成法：不影響個人直接利益的計提,在進行團體分配以團體實際銷售額扣 除銷售目標額為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。團體銷售額達不 到目標，不計提

6、團體直接利益，但不影響個人直接利益及其他人轉移的利益。數(shù)字法的優(yōu)點：考慮了外部環(huán)境對員工完成目標的影響，避免員工在預測自己的任務 無法完成時消極怠工，既尊重了個人價值又兼顧了團隊利益，體現(xiàn)了內(nèi)部公平性。缺點：員 工的工資計算比較復雜,二、底薪+等級提成法底薪提成法：銷售人員的工資由底耕與提成工資組成。提成工資按等級分別計算，該 方法是目前使用最廣的方法之一。優(yōu)點：設計簡單，計算方便，保證了銷售人員的生活保障, 有一定的激勵作用。缺點：銷售人員容易造成個人英雄主義，同事之間合作意識比較弱，追 求短期效應。底薪與提成等級合理性確定比較困難。某公司底薪、銷售額、工資計提比例如下圖:底 薪月銷售額工資

7、計提比例1000 元0-10000 元1%10000 25000 元1.5%25000 35000 元2%35000元以上3%業(yè)務員甲本月銷售額為28000元。其工資=1000+10000*1%+ (25000-10000) *1.5%+ (28000-25000) 2U1385 元三、提成法等級提成法：銷售人員只有提成工資沒有底薪。與底薪+提成法相比，其計算方法更簡單。 由于沒底薪，對銷售人員的壓力較大。某公司銷售額、工資計提比例如下圖:月銷售額工資計提比例10000元以下5%10000 25000 元5.5%25000 35000 元6%35000元以上7%業(yè)務員甲本月銷售額為28000元

8、。其工資=28000*6為=1680元四、浮動工資法浮動工資法：以銷售人員連續(xù)三個月的銷售總額為基數(shù)目標，確定其工資標準。支付其后面 三個月的工資，將后面三個月的實際銷售額與前面三個月的總銷售額進行比較，按規(guī)定標準 調(diào)整工資，以調(diào)整后的工資支付以下三個月的工資，以此類推。某公司工資調(diào)整標準如下圖，業(yè)務員A2002年1月1日進入該公司在1-3月的銷售額為 20000元，4-6月銷售額為25000元，6-9月銷售額為35000元，9-12月銷售額為30000 元。業(yè)務員A從2002年1月到2003年3月的工資額為：1200*6+ （1200 + 100） *3+1500*3+ （1500-150）

9、 *3=19650 7C銷售額基數(shù)工資標準（元）銷售額增減幅度（元）工資增減（元）030000 兀12001000-3000503000-60001006000以上20030000-50000 元15001000-2000502000-40001504000以上300500-100010050000-70000 元20001000-20002002000以上30070000元以上2600500-30002003000-70004507000以上600浮動工資法的優(yōu)點：擴大對銷售人員的考核周期，減弱不確定因素對員工收入的影響，提高 銷售人員的主動性。缺點：浮動工資的調(diào)整標準難以控制，不適用于季刊

10、性產(chǎn)品的銷售行 業(yè)。鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細分策略，這個策略是由巾場細 分概念延伸而來的，又被稱作針對性薪酬設計”。這種方法建立在了解員工需求和能力的 基礎上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點：1、了解員工的相關情況傳統(tǒng)的公司薪酬設計，往往過分依賴員工的工作績效，顯得沒有親和力，常常會引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員 的薪資標準大多數(shù)采用基本工資加提成獎金的方案，這種分配制度對于單身員工而言，還是 可以接受的，因為單身員工的生存環(huán)境相對輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周 期的家庭階段，他們擔負著子女的生活教育支出，

11、日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受 到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把所有問題都自己扛，一個人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了 解員工的生存狀況為合理進行薪酬設計取得依據(jù)。2、施行等額月薪差額提成公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項消費支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏差，因為部分銷售 人員是有家庭的。他們擔負著供給家庭開支的重任，如果和單身的業(yè)務人員采取一樣的薪酬 標準，也很難籠絡人心。而這部分學歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來 自家庭負擔的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追 求學歷的完美，以此

12、得出基本工資標準，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采 取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售 總額來確定今后的基本工資，撇開學歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍：另外，根據(jù)業(yè)務 量的大小劃分提成比例，比如5萬元的提成比例1%, 10萬元為1.5%, 15萬元為2%。要 注意的是，必須把回款時間考慮進去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才 能保障，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合基于銷售人員的專長、洞察力與偏好以及其他 相關的特性，細分銷售力量需要確定相同的細分部分，并針對這些細分設計

13、不同的點戰(zhàn)略。一個針對薪金的細分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時避免實踐中的不平 等，就要使用一個有多種選擇權的、依靠個人自我選擇策略的薪金機制。在這個機制中各類 人員可以選擇最適合他們需要的一項工作，并且公司可以幫助分析他們的優(yōu)勢所在，找出適 合他們的細分市場。對于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以 擴大業(yè)務量來增加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品 微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會擔心失去合同而去兼職了。4、以嘉獎代替部分薪酬由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發(fā)放。例如, 未婚的這部分銷

14、售人員，也有中專學歷者，他們對技能和在某方面形成專長十分渴求，公司 可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓和專業(yè)技能學習機會：而市場營銷專業(yè)的部分銷售人員，有 時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本 的，其實公司不妨給他們這個機會，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。5、銷售人員的80/20分配法則既然銷售部門的80%的銷售任務是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬 分配上也貫徹這一法則呢？其實這樣更有利于銷售主力對公司的忠實，同時也使他們有更多 的收入可以用來支付公司所不能報銷的業(yè)務開支，為他們獲得更優(yōu)質(zhì)量的定單提供援助。同 時，也可以給那些

15、在業(yè)務上不予重視的銷售人員一個警醒，讓他們知道，收入的差別是由能 力和努力造成的，而不是所謂的學歷。銷售人員的薪酬設計需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來制定，這樣積極性才會調(diào)動起來，我們也就不用整日去發(fā)布招聘信息了。 刻意模仿別人的分配制度只會使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務建立具有公平性和競爭力的薪酬制度公平是實現(xiàn)薪酬達到滿足與激勵目的的重要成分之一，企業(yè)的每一個員工都希望自己付出與 回報是成正比的，這樣他們才會覺得自己的付出是值得的，才能夠使自己得到滿足，并且會 增強對企業(yè)的信任，提高工作的積極性和熱情。企業(yè)還需要不斷的將自己的薪酬水平與市場薪酬水平進行比較，使企業(yè)在本地區(qū)同行業(yè)甚至 整

16、個市場中保持競爭力，在留住企業(yè)核心員工的同時能夠吸引更多的優(yōu)秀人才。.合理發(fā)展薪酬的短期激勵和長期激勵短期激勵一般來說是指工資加獎金，或者是年薪制，其激勵的重點主要是當期的經(jīng)營業(yè)績, 長期激勵是指企業(yè)可以給員工發(fā)放股票，或者是對其個人職業(yè)發(fā)展的激勵，目前大部分企業(yè) 都側重于短期激勵，對員工的長期激勵相對較少，但是員工如果片面追求短期利益，將會對 企業(yè)長期的發(fā)展產(chǎn)生不良的影響。由于許多決策往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應 的長期激勵，就可能誘發(fā)員工的短期行為而損害企業(yè)的根本利益。因此企業(yè)需要合理的控制 好長期激勵和短期激勵的比重。實行薪酬透明化有些企業(yè)認為薪酬的透明化會使員工管理陷入一種惡

17、性循環(huán)中，影響員工之間的和睦，和影 響整個企業(yè)的內(nèi)部關系，實際上實行薪酬透明化只是旨在向員工傳達一個信息，使薪酬高的 員工知道自己的努力沒有白費，也使薪酬低的人能夠發(fā)現(xiàn)自己的不足，并予以改正。薪酬的 透明化要建立在公平，公正，公開的基礎之上，才能夠不引起員工之間的矛盾，其具體可以 包括以下做法：讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時除各部門領導外，也應該有一定 數(shù)量的員工代表，讓他們來反映員工的看法意見：發(fā)布文件向員工詳細的說明工資制度制定 的過程；制定好的工資制度要確保每一個員工都明白，盡可能的不要產(chǎn)生誤解：還可以設立 一個員工反饋信箱，隨時解答員工在薪金上的疑問，處理員工投訴。固定薪酬和浮動薪酬相結合人永遠需要改變來發(fā)展自己，如果員工的工資長時間固定不變，那么這一定會大大的削減員 工的工作積極性，因此企業(yè)需要經(jīng)常的改變員工的工資來達到激勵的作用，要將固定薪酬和 浮動薪酬結合起來，這樣就可以起到不斷激勵員工的作用。實現(xiàn)薪酬，績效和職業(yè)發(fā)展掛鉤單純的高薪只能滿足企業(yè)員工的物質(zhì)需求，不能滿足精神上的，只有與績效，職業(yè)發(fā)展相結 合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性，滿足員工的精神需求。設計符合員工需求的福利薪酬現(xiàn)代企業(yè)中，員工的幸福指數(shù)也應該成為人力資源管理一部分，企業(yè)在吸引人才的同時必須 也要關注員工的幸福工作指數(shù)，因此設立一個完善健全的福利薪酬