自制、外購決策

1、自制、外購決策重定向自 Make-or-Buy Decision )自制或外購決策 (Make or Buy Decision)編輯自制或外購決策概述零部件自制或外購的決策 ，是指企業(yè)圍繞既可自制又可外購的零部件的取得方式而開展的決策，又叫零部件取得方式的決策。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的零部件，是自己組織生產(chǎn)還是從外部購進(jìn)，這是任何企業(yè)都會遇到的決策問題。需要指出，無論是零部件自制還是外購，并不影響產(chǎn)品的銷售收入，只需考慮兩個方案的 成本，哪一個方案的成本低則選擇哪一個方案。編輯自制或外購決策分析的方法零部件自制或外購的決策分析一般可采用相關(guān)成本分析法 和成本平衡點(diǎn)分析法。.零部件自制不需增加固定成

2、本 且自制能力無法轉(zhuǎn)移在企業(yè)已經(jīng)具備的自制能力無法轉(zhuǎn)移的情況下,原有的固定成本屬于沉沒成本，不會因零部件的自制或外購而發(fā)生變動。 因此，在這項(xiàng)決策分析中，只需將自制方案的變動成本與外購成本 進(jìn)行比較。如果自制變動成本高于外購成本， 應(yīng)外購；如果自制變動成本低于外購成本， 應(yīng)自制?！纠磕称髽I(yè)每年需用 A零件100 000件，該零件即可以自制，又可以外購。若外購每件單價(jià)為40元；若自制，企業(yè)擁有多余的生產(chǎn)能力 且無法轉(zhuǎn)移，其 單位成本 為：直接材料30元直接人工6元變動制造費(fèi)用3元固定制造費(fèi)用5元單位成本合計(jì)44元A零件是自制還是外購根據(jù)題意，可采用相關(guān)成本分析法。由于企業(yè)擁有多余的生產(chǎn)能力，固

3、定成本屬于無關(guān)成本，不需考慮，自制單位變動成本為 39元（直接材料30元，直接人工6元，變動制造費(fèi)用 3元），外 購單價(jià)為40元。有：自制總成本 為：100 000 X 39=3 900 000 （元）外購總成本為：100 000 X 40=4 000 000 （元）企業(yè)應(yīng)選擇自制方案，可節(jié)約成本100 000元。.零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以轉(zhuǎn)移在自制能力可以轉(zhuǎn)移的情況下， 自制方案的 相關(guān)成本 除了包括按零部件全年需用量計(jì)算的變動生 產(chǎn)成本外，還包括與自制能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的 機(jī)會成本，無法通過直接比較單位變動生產(chǎn)成本與外購 單價(jià)作出決策，必須采用相關(guān)成本分析法。【例】仍依上例資料。

4、假定自制A零件的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，每年預(yù)計(jì)可以獲得貢獻(xiàn)毛益1000 000元。A零件是自制還是外購根據(jù)題意，可采用相關(guān)成本分析法。由于企業(yè)擁有多余的生產(chǎn)能力，固定成本屬于無關(guān)成本，不需考慮，自制單位變動成本為 39元（直接材料30元，直接人工6元，變動制造費(fèi)用 3元），外 購單價(jià)為40元。有：自制A零件的機(jī)會成本為依題意編制的相關(guān)損益分析表如表所示O表：相關(guān)損益分析表（單位；元）方案自制A零件外購A零件項(xiàng)目變動成本機(jī)會成本100 000X39=3 900 0001 000 000100 000X40=4 00 0 000相關(guān)成本合計(jì)4 900 0004 000 000企業(yè)應(yīng)選擇外購方案，可節(jié)約

5、成本900 000元。3.零部件自制但需要增加固定成本當(dāng)自制零部件時(shí)，如果企業(yè)沒有多余的生產(chǎn)能力或多余生產(chǎn)能力不足，就需要增加固定成本以購置必要的機(jī)器設(shè)備。在這種情況下，自制零部件的成本，就不僅包括變動成本，而且還包括增加的固定成本。由于單位固定成本是隨產(chǎn)量成反比例變動的，因此對于不同的需要量，決策分析的結(jié)論就可能不同。這類問題的決策分析，根據(jù)零部件的需要量是否確定，可以分別采用相關(guān)成本分析法和成本平衡點(diǎn)分析法來進(jìn)行分析。若零部件的需要量確定，可以采用相關(guān)成本分析法，若零部件的需要量不確定則采用成本平衡點(diǎn)分析法。因零部件的需要量確定情況下的零部件自制與否的決策與前例相似，這里僅就零部件需要量不

6、確定情況下的自制與否的決策進(jìn)行舉例?！纠科髽I(yè)需要的 B零件可以外購，單價(jià)為 60元；若自制單位變動成本為24元，每年還需增加固定成本 45 000元。要求：分析B零件是自制還是外購 解：由于本例零部件的需要量不確定，因此需采用成本平衡點(diǎn)分析法進(jìn)行分析。設(shè)：X0為成本平衡點(diǎn)業(yè)務(wù)量，自制方案的總成本為yi,固定成本為 a,單位變動成本為b;外購方案的總成本為 V、固定成本為a,單位變動成本為b2o其中：a = 45000 元bi = 24 元a2 = 0b2 = 60 元則有：yi = ai + bix = 45000 + 24 xy2 = 60 x這說明，當(dāng)零部件需要量在 i 250件時(shí)，外購

7、總成本與自制總成本相等；當(dāng)零部件的需要量在i250件以內(nèi)時(shí)，外購總成本低于自制總成本， 應(yīng)選擇外購方案； 當(dāng)零部件需要量超過 i 250件時(shí)， 自制總成本低于外購總成本，應(yīng)選擇自制方案。編輯自制或外購決策的影響因素產(chǎn)品、零部件、原材料是自制還是外購，這是每一個企業(yè)都不可避免要回答的問題。從總體上看，這個問題涉及企業(yè)的 縱向一體化 政策。正確的選擇使許多企業(yè)長期成功的關(guān)鍵。在生產(chǎn)某個新產(chǎn)品，建立或改進(jìn)一個 生產(chǎn)系統(tǒng) 之前，均需要對自制與外購做出決策。這些決策不僅影響 工藝過程的選擇、生產(chǎn)制造系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，而且關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的 經(jīng)濟(jì)效益。在作出自制與外購決策時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下因素：一、經(jīng)

8、濟(jì)利益。在自制與外購決策時(shí)，首先應(yīng)考慮的主要標(biāo)準(zhǔn)是成本。如果一個部件外購比自制更便宜，就采取外購政策。此時(shí)進(jìn)行 成本分析，依據(jù)的是增量成本（邊際成本）分析原則，即只考慮哪些隨 自制與外購決策而變動的成本。例如，對于有自制生產(chǎn)能力的企業(yè)，自制某零部件的增量成本只包括勞動力、材料等直接成本，及動力、燃料等其他凈增成本。其他不因決策而發(fā)生變動的成本，在進(jìn)行費(fèi)用比較時(shí)不用考慮。 對于無自制生產(chǎn)能力， 或需要增加部分生產(chǎn)能力的企業(yè)， 其增量成本還應(yīng)包括為增加生產(chǎn)能力所支付的成本。質(zhì)量保證控制自制零件的 質(zhì)量 可以保證 最終產(chǎn)品 的質(zhì)量。 而采取外購政策時(shí)， 對零部件質(zhì)量的控制可能會有一定困難。若關(guān)系到最

9、終產(chǎn)品的質(zhì)量，則寧可放棄其經(jīng)濟(jì)利益。供應(yīng)的可靠性。外購來源若不可靠， 則應(yīng)采取自制政策。 若供應(yīng)有可靠的保障， 采取外購政策是十分有利的。需要注意的是要制定適當(dāng)?shù)牟少徴?，精選賣主，使企業(yè)處于主動地位。專利 。由于專利原因， 在法律上可能限制某些企業(yè)去從事某些零件的生產(chǎn)。 對此， 要么采取外購政策，要么在進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析 的基礎(chǔ)上考慮購買專利。五、技能與材料。某些零件的制造技能可能非常專門化， 或者所需材料非常稀缺， 或者出于環(huán)境保護(hù)及政府政策的限制，致使某些零部件不易在本廠自制或某道工序不易在本廠加工 。這樣就只能采取外購。六、靈活性自制零部件往往會限制 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 的靈活性和降低生產(chǎn)系統(tǒng)的適

10、應(yīng)能力。 如果一家企業(yè)在自制零部件上進(jìn)行了很大的設(shè)備投資 ， 就會限制企業(yè)在完全不同的新產(chǎn)品方面的靈活轉(zhuǎn)移。 而外購件、外協(xié)件較多的企業(yè)則不用擔(dān)心投資過時(shí)的問題。 環(huán)境變化往往會對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)性提出更高的要求。當(dāng) 需求 增加時(shí)，就會產(chǎn)生增加生產(chǎn)能力的要求； 當(dāng)產(chǎn)品品種組合發(fā)生重要變化時(shí)， 就需要調(diào)整 生產(chǎn)過程 ；當(dāng)供應(yīng)來源發(fā)生重大變化時(shí)，生產(chǎn)部門也要做出調(diào)整。因此， 外購件或外協(xié)件較多的企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)性方面也處于有利的地位。七、生產(chǎn)的專業(yè)化程度。對于 加工裝配 類的企業(yè)，生產(chǎn)的專業(yè)化程度越高，外購或外協(xié)零部件的數(shù)量就越多。例如，波音公司的生產(chǎn)材料中有70%是外購的。一些大工廠不愿把零部件擴(kuò)散給小廠去生產(chǎn)，主要是擔(dān)心質(zhì)量、成本、期限達(dá)不到要求。事實(shí)上，大廠與小廠搞好協(xié)作，可以節(jié)省設(shè)備投資和利用小廠職工的低工資、低成本等，對大廠也是有利的。八、其他因素。其他諸如營業(yè)秘密的控制， 供需雙方互惠和友誼關(guān)系的保持，以及政府的某些規(guī)定等，在一定程度上也會影響企業(yè)的自制與外購決策。企業(yè)在生產(chǎn)緩慢發(fā)展時(shí)期，為了利用閑置設(shè)備，自制可能更有利，然而會造成