《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課件第五章

1、第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)二、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊三、發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)（一）發(fā)展型戰(zhàn)略的概念發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新的產(chǎn)品，開拓新的市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。正確地運(yùn)用發(fā)展型戰(zhàn)略，能夠使一個(gè)企業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)，不斷地增長和發(fā)展。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)發(fā)展型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是充分利用外部環(huán)境給企業(yè)提供的有利機(jī)會，努力發(fā)掘和運(yùn)用各種內(nèi)部資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。該戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：（1）投

2、入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力。（2）這種戰(zhàn)略不僅引導(dǎo)企業(yè)去適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而且更強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造新的產(chǎn)品和新的需求來引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造消費(fèi)。（3）發(fā)展戰(zhàn)略能改善企業(yè)的經(jīng)營效果。研究表明，奉行發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)比那些處在同等環(huán)境中的企業(yè)的銷售收入、利潤增長快得多。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)（三）企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的主要原因（1）追求發(fā)展是企業(yè)的本性不管是在條件允許時(shí)，還是在條件不允許時(shí)，企業(yè)總是千方百計(jì)地想發(fā)展。（2）受環(huán)境因素的影響如果環(huán)境中存在著明顯的機(jī)會，而這種機(jī)會又只有采取發(fā)展型戰(zhàn)略才能更好地把握，這時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會毫不猶豫地采取這種戰(zhàn)略。相反，如果環(huán)境中

3、存在著明顯的威脅，而且這種威脅已被企業(yè)感受到了，并且只有采取發(fā)展戰(zhàn)略才能有效地避開這種威脅，那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也會毫不猶豫地采取發(fā)展型戰(zhàn)略。（3）受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀的影響環(huán)境對企業(yè)選擇戰(zhàn)略是相當(dāng)重要的。但在更多的情況下，環(huán)境中的機(jī)會和威脅都不是十分的明確，很難說是采取了發(fā)展性戰(zhàn)略，就能避免威脅或抓住機(jī)會。二、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊（1）企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價(jià)值，這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動力。（2）企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的新機(jī)會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)與活力。（3）企業(yè)可通過發(fā)展獲得好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。益處危機(jī)（1）企業(yè)在采

4、用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目地發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上看著不錯(cuò)，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。這多數(shù)是由于企業(yè)新增了太多的機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員而未能形成有機(jī)的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的改善，因而使企業(yè)不能達(dá)到最佳狀態(tài)。三、發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類型產(chǎn)品市場戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是最基本的發(fā)展戰(zhàn)略，其他發(fā)展戰(zhàn)略都

5、是在此基礎(chǔ)上演變發(fā)展而來的。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略最早是由美國加利福尼亞州美國國際大學(xué)的戰(zhàn)略管理教授安索夫（H.I.Ansoff）提出來的?，F(xiàn)有產(chǎn)品未來產(chǎn)品現(xiàn)有市場未來市場現(xiàn)有產(chǎn)品未來產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略未來市場現(xiàn)有產(chǎn)品未來產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略未來市場現(xiàn)有產(chǎn)品未來產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略未來市場市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品未來產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略未來市場市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略（一）22矩陣并未完全包括企業(yè)創(chuàng)新開拓型發(fā)展的所有類型，而這些類型都是企業(yè)發(fā)展必不可少的。為了迎合企業(yè)發(fā)展的需要，戰(zhàn)略家們在22矩陣的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品市場戰(zhàn)略矩陣進(jìn)行擴(kuò)展。原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新

6、產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)原有產(chǎn)品和原有市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。在這兩個(gè)因素的組合下，一個(gè)企業(yè)要提高銷售量主要取決于其產(chǎn)品的使用數(shù)量和使用頻率兩個(gè)因素。一是盡可能地把非消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者。二是努力發(fā)掘潛在的消費(fèi)者，盡快把潛在消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者。三是把競爭者的消費(fèi)者吸引過來。一是增加某一產(chǎn)品的使用次數(shù)。二是增加每次使用的數(shù)量。三是改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能，增加產(chǎn)品的新用途。此外，在銷售價(jià)格、銷售渠道、促銷手段、銷售服務(wù)等營銷組合方面，也應(yīng)加以改進(jìn)，以擴(kuò)大現(xiàn)有的銷售量

7、。市場開發(fā)戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品和相關(guān)市場組合產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是通過發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場來擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。市場開發(fā)即將本企業(yè)原有的產(chǎn)品打入別的市場上去，例如，電視機(jī)可以從區(qū)域性市場打入全國市場，再從國內(nèi)市場打入國際市場等。進(jìn)入21世紀(jì)之后，中國家電企業(yè)紛紛采取出口戰(zhàn)略就是如此。在市場中尋找新的潛在用戶例如，計(jì)算機(jī)開始主要銷售給科研院所、大專院校、企業(yè)等單位，后來逐步走入一般家庭。增加新的銷售渠道例如，從單靠中間商銷售轉(zhuǎn)為中間商和直銷并重。許多企業(yè)開始網(wǎng)絡(luò)直銷就是如此。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)原有市場和其他企業(yè)已經(jīng)開發(fā)的，本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)在其現(xiàn)有市場

8、上投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類，以擴(kuò)大其市場占有率和增加其銷售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從某種意義上來說，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，因?yàn)閷ζ髽I(yè)來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產(chǎn)品開發(fā)則是企業(yè)可以努力做到的可控制因素。冰箱市場后來它又開發(fā)了洗衣機(jī)、空調(diào)、電視機(jī)產(chǎn)品革新戰(zhàn)略是一種企業(yè)在原有目標(biāo)市場上推出新一代產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略向前邁進(jìn)了一步。雖然企業(yè)的重點(diǎn)仍是原有的目標(biāo)市場，但通過新技術(shù)的運(yùn)用，企業(yè)的產(chǎn)品性能有了顯著提高，原來的產(chǎn)品或許會再生產(chǎn)幾年，但企業(yè)已運(yùn)用最新技術(shù)生產(chǎn)了新一代產(chǎn)品。自動洗衣機(jī)雙缸洗衣機(jī)、滾桶式洗衣機(jī)綠色冰箱利用現(xiàn)有的市場渠道利用自己的品牌和技術(shù)產(chǎn)品

9、發(fā)明戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過的新產(chǎn)品，并進(jìn)入到別的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)成熟的市場，因而它具有創(chuàng)新開拓精神。這種戰(zhàn)略體現(xiàn)了創(chuàng)新開拓型戰(zhàn)略高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特征。一是新產(chǎn)品不一定正好適合該市場顧客的需要；二是企業(yè)對新市場缺乏第一手資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)美國麥克公司現(xiàn)正在研制一種名叫普羅斯卡的新藥，病人無需動手術(shù)就可以使增生的前列腺萎縮。江蘇省啟東蓋天力制藥股份有限公司，針對市場上傳統(tǒng)感冒藥的副作用（吃了藥后上班沒精神、打瞌睡），創(chuàng)造性地開發(fā)了既能治感冒，上班又不瞌睡的“白加黑”感冒藥。市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛剛開始形成的處女市場，這種戰(zhàn)略尤其適用于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國家。這一戰(zhàn)略同

10、樣適用于區(qū)域市場的轉(zhuǎn)移，例如，將產(chǎn)品（如家電、化妝品等）由大城市轉(zhuǎn)移到中小城市，再由中小城市轉(zhuǎn)移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村和山區(qū)等。市場創(chuàng)造戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟市場上經(jīng)營的產(chǎn)品。企業(yè)雖然要生產(chǎn)新產(chǎn)品，但因這種產(chǎn)品別的企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)，因此企業(yè)也就不必再從頭開始進(jìn)行新的技術(shù)開發(fā)，它可以直接通過購買許可證，與別的企業(yè)聯(lián)營或通過兼并的辦法獲得生產(chǎn)該產(chǎn)品的權(quán)力。全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略是市場創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略的組合，當(dāng)市場變化非?？鞎r(shí)，企業(yè)只有運(yùn)用這一戰(zhàn)略才能立于不敗之地。這種戰(zhàn)略是企業(yè)向一個(gè)新興市場推出別的企業(yè)從未生產(chǎn)過的全新產(chǎn)品。運(yùn)用這一戰(zhàn)略的企業(yè)，有的屬于技術(shù)推動型的，有的屬于市場推動型的，實(shí)

11、際上這兩者應(yīng)當(dāng)結(jié)合起來而成為機(jī)會推動型發(fā)展戰(zhàn)略。美國3M公司就曾成功地運(yùn)用了這一戰(zhàn)略，其成功主要有兩方面原因：第一，3M公司將技術(shù)開發(fā)導(dǎo)向與市場未來發(fā)展方向緊密聯(lián)系起來；第二，3M公司擁有若干代處于生命周期不同階段的新技術(shù)，因此不必將最新技術(shù)產(chǎn)品直接投放市場，而是等待新產(chǎn)品進(jìn)入市場最佳時(shí)期的到來。多元化經(jīng)營，也被稱為多樣化經(jīng)營或多角經(jīng)營，是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。目前，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略已成為各國大中型企業(yè)適應(yīng)新形勢、開拓新市場的必然選擇。美國最大的5 000家工業(yè)公司 全世界最大的50家石油公司從事多元化經(jīng)營的公司一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、

12、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物質(zhì)流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的一個(gè)非常重要的成長戰(zhàn)略，它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。（二）一體化戰(zhàn)略12縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略1縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化戰(zhàn)略，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化的戰(zhàn)略形式。一般的物流結(jié)構(gòu)是“供應(yīng)商生產(chǎn)商經(jīng)銷商（批發(fā)商零售商）消費(fèi)者”。前向一體化是指生產(chǎn)企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。后向一體化是指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企

13、業(yè)之間的聯(lián)合，是企業(yè)自己供應(yīng)或生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）所需要的全部或部分原材料或半成品。目的是為了確保產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對所需原材料的質(zhì)量控制，縱向一體化的實(shí)現(xiàn)方式 企業(yè)內(nèi)部壯大 與其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)契約式聯(lián)合（聯(lián)營） 兼并（并購、合并）其他企業(yè)縱向一體化的益處（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤。（2）穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價(jià)格波動縱向一體化可以使上游、下游企業(yè)之間不會隨意終止供求關(guān)系，不管是產(chǎn)品供應(yīng)緊張還是總需求降低，都能保證充足的貨源供應(yīng)，從而

14、減少市場供求的不確定性。（3）提高差異能力，樹立經(jīng)營特色由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，成本降低和控制加強(qiáng)，進(jìn)入壁壘提高了；由于強(qiáng)化了對關(guān)鍵零部件設(shè)計(jì)的控制，有可能更好地滿足不同市場層面用戶的特殊需求，從而增強(qiáng)對最終用戶的控制；同時(shí)也有更多機(jī)會通過使用特殊原材料、零部件或技術(shù)等途徑尋求區(qū)別于同行業(yè)競爭者的產(chǎn)品特色。縱向一體化的局限性（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)（2）加大管理難度（3）降低經(jīng)營靈活性（4）難以平衡生產(chǎn)能力（5）影響技術(shù)擴(kuò)散與變遷2橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。橫向一體化的實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)或部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品

15、成本、鞏固市場地位，提高競爭能力。其實(shí)現(xiàn)方式主要有兩種：契約式聯(lián)合和合并同行業(yè)企業(yè)。橫向一體化戰(zhàn)略一般是企業(yè)在競爭比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。這種選擇既可能發(fā)生在產(chǎn)業(yè)成熟化的過程中，成為增加競爭實(shí)力的重要手段；也可能發(fā)生在產(chǎn)業(yè)成熟之后，成為避免過度競爭和提高效率的手段。橫向一體化的益處（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)橫向一體化通過收購?fù)惼髽I(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，這在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而大大降低成本，取得競爭優(yōu)勢。（2）減少競爭對手橫向一體化是一種收購企業(yè)競爭對手的增長戰(zhàn)略。通過實(shí)施橫向一體化，可以減少競爭對手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)相互競爭的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好

16、的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。（3）較容易地?cái)U(kuò)張生產(chǎn)能力橫向一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式，這種擴(kuò)張相對較為簡單和迅速。橫向一體化的戰(zhàn)略成本主要包括管理問題和政府法規(guī)限制。橫向一體化的局限性（1）管理問題收購一家企業(yè)往往涉及收購后母子公司在管理協(xié)調(diào)上的問題。由于母子公司在歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此母子公司的各方面的協(xié)調(diào)都非常困難，這是橫向一體化的一大成本。 （2）政府法規(guī)限制橫向一體化容易造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的壟斷結(jié)構(gòu)，因此，各國法律都對此做出了限制。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事新的生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過進(jìn)入新的行業(yè)、開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大產(chǎn)品品

17、種或服務(wù)內(nèi)容，從而取得企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展或提高盈利水平的戰(zhàn)略。（三）多元化戰(zhàn)略1多元化戰(zhàn)略的類型1）相關(guān)多元化相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有協(xié)同性的、有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略行為。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似的經(jīng)營業(yè)務(wù)之間。相關(guān)多元化是一種有吸引力的戰(zhàn)略，因?yàn)樗砹藢⒋嬖谟诓煌慕?jīng)營業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢的機(jī)會。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)內(nèi)容的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化和水平多元化。2）不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化也稱為集團(tuán)多元化，是指企業(yè)采取的通過收購、兼并其他企業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中的一種戰(zhàn)

18、略，其產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。這種戰(zhàn)略是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)采用的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，美國通用電氣公司制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，涉足飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等領(lǐng)域就是典型的不相關(guān)多元化。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵問題是公司在營建業(yè)務(wù)組合時(shí)應(yīng)該撒多大的網(wǎng)。2企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動因 外部原因（1）產(chǎn)品需求趨向停滯（2）市場的集中程度（3）需求的不確定性內(nèi)部原因（1）糾正企業(yè)目標(biāo)差距（2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（5）轉(zhuǎn)移競爭能力（6）企業(yè)重建3多元化戰(zhàn)略的益處1）協(xié)同效應(yīng)（1）管理的協(xié)同效應(yīng)（2）市場營銷上

19、的協(xié)同效應(yīng)（3）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（4） 技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)2）分散風(fēng)險(xiǎn)多樣化經(jīng)營的一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達(dá)到分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的目的。3）增強(qiáng)市場力量（1）掠奪性價(jià)格（2）互利銷售（3）相互制約4）形成內(nèi)部資本與人力資源市場的收益在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個(gè)非常重要的進(jìn)步就是建立內(nèi)部銀行。多元化經(jīng)營的企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進(jìn)人才的流動并節(jié)省費(fèi)用5）有利于企業(yè)的繼續(xù)成長當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)已經(jīng)成熟的甚至是衰退的行業(yè)時(shí)，繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取增長是不明智的，因此，企業(yè)為尋求進(jìn)一步成長，必然會進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)。4多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)1）管理沖突由于企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營，因而

20、企業(yè)的管理與協(xié)調(diào)工作就大大復(fù)雜化了，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)在管理方式、經(jīng)營文化上都有很大的差異，而在不同的領(lǐng)域內(nèi)同時(shí)經(jīng)營就又可能造成經(jīng)營理念上的沖突，使管理效率大大降低。多元化經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部管理的復(fù)雜性還表現(xiàn)在對不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價(jià)、集權(quán)與分權(quán)的界定、不同業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作等。2）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘多元化戰(zhàn)略同縱向一體化戰(zhàn)略同樣需要克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘，這就必須付出成本，如額外的促銷費(fèi)用等。同時(shí)，在一個(gè)企業(yè)完全陌生的新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營，往往會冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)在剛剛進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)，不具備在此產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，因而，很難在此產(chǎn)業(yè)中立足并取得競爭優(yōu)勢。3）分散企業(yè)資源企業(yè)的資源

21、是有限的，這些資源包括資金、人才、設(shè)備、土地等有形資源和商譽(yù)、品牌、專有技術(shù)、管理能力、銷售渠道等無形資源。實(shí)行多元化經(jīng)營必然要分散企業(yè)的資源，從而對企業(yè)原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響。如果企業(yè)在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲得競爭優(yōu)勢就迫不及待地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就很容易使企業(yè)在新舊產(chǎn)業(yè)內(nèi)同時(shí)陷入困境，造成經(jīng)營上的失敗。5多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題（1）企業(yè)不能盲目地實(shí)施多元化戰(zhàn)略，必須要有明確的目標(biāo)以保證在多元化的過程中，不會被外力所左右而失去控制。（2）企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，至少要利用下列三個(gè)基本要素之一：企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力及特定的市場分銷渠道。（3）企業(yè)必須正確評價(jià)自己實(shí)行多元化戰(zhàn)略的能力，包括對企業(yè)

22、現(xiàn)狀及其可用于多元化資源條件的分析，避免企業(yè)在多元化的過程中因超過自身的能力而導(dǎo)致失敗。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營形勢的變化，多元化戰(zhàn)略越來越受到企業(yè)界的重視。正確地運(yùn)用該戰(zhàn)略，可以救活企業(yè)，繁榮企業(yè)，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。不過搞多元化切忌盲目，許多實(shí)例說明，如果多元化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會導(dǎo)致事業(yè)的失敗，可能還會影響已有的事業(yè)的發(fā)展，甚至殃及整個(gè)企業(yè)的前途。兼并與收購是一種極為復(fù)雜的企業(yè)行為，并購是二者的統(tǒng)稱，泛指在市場機(jī)制作用下企業(yè)為獲得其他企業(yè)控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動。（四）并購戰(zhàn)略1企業(yè)并購的類型1）從行業(yè)角度劃分（1）橫向并購（2）縱向并購（3）混合并購2）從是否通過中介機(jī)構(gòu)

23、角度劃分（1）直接收購（2）間接收購3）從并購動機(jī)角度劃分（1）善意并購（2）惡意并購4）從支付方式角度劃分（1）現(xiàn)金收購（2）股票收購（3）綜合證券收購2企業(yè)并購的動因1）消除無效率的管理者2）達(dá)到協(xié)同效應(yīng)3）進(jìn)行戰(zhàn)略性重組4）獲得價(jià)值低估的好處5）傳送信息6）解決代理問題7）市場力量8）避稅3企業(yè)并購應(yīng)注意的問題1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)在并購一個(gè)企業(yè)之前，必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源情況進(jìn)行審查，。2）并購前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查和評估在并購過程中，由于信息的不對稱，買方很難像賣方一樣對目標(biāo)企業(yè)有著充分的了解，但是許多收購方在事前都想當(dāng)然地以為自

24、己已經(jīng)十分了解目標(biāo)企業(yè)，并認(rèn)為能夠通過對目標(biāo)企業(yè)良好的運(yùn)營使其發(fā)揮出更大價(jià)值。3）從自身的實(shí)力出發(fā)在并購過程中，并購方的實(shí)力對于并購能否成功有著很大影響，因?yàn)樵诓①徶惺召彿酵ǔＲ蛲庵Ц洞罅楷F(xiàn)金，而且要承擔(dān)長期的債務(wù)負(fù)擔(dān)，這必須以企業(yè)的實(shí)力和良好的現(xiàn)金流量作為支撐。4）重視并購后整合目標(biāo)企業(yè)被收購后，若不能很好地進(jìn)行整合，就很容易形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在惡意收購的情況下，許多管理人員會紛紛離去，最終導(dǎo)致客戶流失，生產(chǎn)混亂。企業(yè)可以通過并購獲得迅速的發(fā)展，但是其中也存在很多問題，例如，由于信息不對稱導(dǎo)致收購失誤，并購后整合十分困難等，因此失敗率很高。目前，西方企業(yè)并購的步伐逐漸趨緩，而戰(zhàn)略聯(lián)

25、盟這一新的形式獲得了迅速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)競爭能力的又一方式。（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟1戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)作為組織社會資源的最基本單位其邊界越來越模糊，目前，網(wǎng)絡(luò)式組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)。1）邊界模糊企業(yè)之間以一定契約或資產(chǎn)聯(lián)結(jié)起來對資源進(jìn)行優(yōu)化配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位組成的戰(zhàn)略共同體，他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷商之間形成的聯(lián)盟，甚至可能是競爭者之間形成的聯(lián)盟，從而產(chǎn)生一種你中有我，

26、我中有你的局面。2）關(guān)系松散合作各方之間的關(guān)系十分松散。戰(zhàn)略聯(lián)盟不是由純粹的市場機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)，而是兼具了市場機(jī)制與行政管理的特點(diǎn)，合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。在時(shí)間上，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在期限一般較短，在聯(lián)盟形成之時(shí)，一般部門有存續(xù)時(shí)間的協(xié)議，或者規(guī)定一個(gè)固定的時(shí)期，或者規(guī)定在一定任務(wù)完成之后解散。3）機(jī)動靈活相對于并購或內(nèi)部投資新建來擴(kuò)展所需時(shí)間較短，組建過程相對也十分簡單，同時(shí)也不需大量投資。這樣如果外部出現(xiàn)發(fā)展機(jī)會，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速組成并發(fā)揮作用。另外，由于合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存續(xù)時(shí)間又較短，解散十分方便，因此當(dāng)外界條件發(fā)生變化，戰(zhàn)略聯(lián)盟不適應(yīng)于變化的環(huán)境時(shí)，可迅速將其解

27、散。4）運(yùn)作高效由于戰(zhàn)略聯(lián)盟在組建時(shí)，合作各方都是以自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中來，即聯(lián)盟的各個(gè)方面都是一流的，在目前分工日益深化的狀況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力是單個(gè)企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效運(yùn)作，完成一些單個(gè)企業(yè)很難完成的任務(wù)。2戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因1）增強(qiáng)自身實(shí)力企業(yè)通過與自己有共同利益的經(jīng)營單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間可以通過加強(qiáng)合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢，尤其是在對競爭者的看法上，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)管理理論有著不同的看法。2）擴(kuò)大市場份額有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴(kuò)大市場份額，雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入新的地區(qū)市場，加強(qiáng)產(chǎn)品的銷售，或者共同舉行促銷活動來擴(kuò)大影響。3）迅速獲取新的技術(shù)目前

28、，技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來越快，而技術(shù)創(chuàng)新需要企業(yè)有很強(qiáng)的能力和充分的信息，否則很難跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐，這就要求具備各種專長的企業(yè)之間能相互配合，而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好能夠滿足這一要求。4）進(jìn)入國外市場現(xiàn)在許多企業(yè)都試圖在國外生產(chǎn)、國外銷售，這一方式也存在著很大問題，通過與進(jìn)入國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，用合資、合作、特許經(jīng)營等方式可以有效解決這一問題，這些優(yōu)點(diǎn)是在國外直接投資建廠、并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所不具備的。5）降低風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)在市場競爭千變?nèi)f化、瞬息萬變，因此企業(yè)經(jīng)營存在著巨大風(fēng)險(xiǎn)，而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)從而使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大大降低。3戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式1）研究與開發(fā)協(xié)議為了研究開發(fā)某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方

29、可以簽訂一個(gè)聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，聯(lián)盟各方分別以資金、設(shè)備、技術(shù)、人才投入等進(jìn)行聯(lián)合開發(fā)，開發(fā)成果按協(xié)議各方共享。這種方式由于匯集了各方的優(yōu)勢，因此大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，另外，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。2）定牌生產(chǎn)如果一方具有知名品牌，且生產(chǎn)能力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則有生產(chǎn)能力一方可為有知名品牌一方生產(chǎn)，然后冠以知名的品牌銷售。這樣生產(chǎn)能力不足一方可以迅速獲得一定生產(chǎn)力，增加產(chǎn)品銷售，擴(kuò)大品牌影響，而另一方可以充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定收益，同時(shí)還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。3）特許經(jīng)營 合作各方還可以通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果一方擁有重要無形

30、資產(chǎn)，它可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許他們使用自己的品牌、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣特許方可以通過特許權(quán)獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，而受許方可利用該無形資產(chǎn)擴(kuò)大銷售，提高收益。4）相互持股相互持股是指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，各方可以進(jìn)行更為長久、密切的合作，與合資不同的是雙方資產(chǎn)、人員不必進(jìn)行合并。4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問題1）慎重選擇合作伙伴由于戰(zhàn)略聯(lián)盟中合作各方關(guān)系相對十分松散，其內(nèi)部存在著市場和行政的雙重機(jī)制的作用，不像并購中主要靠行政方式來管理，因此合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有

31、決定影響，在組建聯(lián)盟時(shí)必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外，合作各方核心專長是否能夠互補(bǔ)也有很重要影響，因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟的核心思想就是通過聯(lián)盟這一方式發(fā)揮核心優(yōu)勢互補(bǔ)的效應(yīng)，因此合作之前必須很好地進(jìn)行權(quán)衡。2）建立合理的組織關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)，不同于傳統(tǒng)企業(yè)層級式的模式，因此對其管理與傳統(tǒng)組織中的管理有著不同要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)置之初應(yīng)該針對合作的具體情況，確定合理的組織關(guān)系，對合作各方的責(zé)、權(quán)、利應(yīng)進(jìn)行明確的界定，防止由于組織不合理而影響其正常的運(yùn)作。3）加強(qiáng)溝通戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨(dú)立，因此彼此之間組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格有著很大不同，尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟在這方面表現(xiàn)更加突出

32、。這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難，而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要影響，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致，因此，各方應(yīng)有意識地加強(qiáng)溝通。第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及采用的原因二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念及采用的原因穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境約束下，在規(guī)劃期內(nèi)，一個(gè)組織遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念（1）企業(yè)實(shí)力較差，企業(yè)滿足于以往的經(jīng)營業(yè)績，希望保持和追求與過去大體相同的業(yè)績和目標(biāo)。（2）當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境惡化，而企業(yè)又一

33、時(shí)找不到進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，因而企業(yè)采取穩(wěn)定維持的戰(zhàn)略。（3）企業(yè)不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)如果采用新的發(fā)展戰(zhàn)略，可能會面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)，而采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，則企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對較小。對于新上任不久的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來講，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略使他感到更加保險(xiǎn)。（二）企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（一）按偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)的程度劃分1無增戰(zhàn)略2微增戰(zhàn)略（二）按采取的防御態(tài)勢劃分1阻擊式防御戰(zhàn)略2反應(yīng)式防御戰(zhàn)略1無增戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)過各種條件的分析后，只能保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)水平上，不僅其戰(zhàn)略經(jīng)營活動按照原有方針在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行，而且其在同行業(yè)競爭中所處的市場地位、產(chǎn)銷規(guī)模、效益水平等，都希望維持現(xiàn)已達(dá)到的狀況。2微

34、增戰(zhàn)略微增戰(zhàn)略是企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略。其中既包括穩(wěn)定而小幅度地提高市場占有率，改善市場地位，或者隨市場的穩(wěn)步增長而擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，也包括謹(jǐn)慎地推出新產(chǎn)品和擴(kuò)大市場面。1阻擊式防御戰(zhàn)略阻擊式防御戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是：最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生。據(jù)此，戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是防止挑戰(zhàn)者著手行動或者使其進(jìn)攻偏離到威脅較小的方向。實(shí)行這種戰(zhàn)略，企業(yè)不僅要預(yù)測出可能的挑戰(zhàn)者，可能的進(jìn)攻路線，而且還要封鎖挑戰(zhàn)者一切可能進(jìn)攻的路線。具體做法是：一方面，企業(yè)應(yīng)投入相應(yīng)的資源，以充分顯示和提高企業(yè)已經(jīng)擁有的阻止競爭對手的結(jié)構(gòu)障礙，創(chuàng)造新的障礙，或者增加可以預(yù)期的報(bào)復(fù)。另一方面，企業(yè)應(yīng)連續(xù)不斷地明

35、白無誤地傳播自己的防御意圖，塑造出企業(yè)作為頑強(qiáng)防守者的形象，從而使競爭對手意識到進(jìn)攻的代價(jià)極高，而所得甚少，不戰(zhàn)而退。這是一種積極的防御姿態(tài)。2反應(yīng)式防御戰(zhàn)略反應(yīng)式防御戰(zhàn)略是指當(dāng)對手的進(jìn)攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時(shí)，企業(yè)針對這種進(jìn)攻或挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點(diǎn)和方向，所采取的對策。其作用是頂住壓力，維持住企業(yè)原有的競爭地位及經(jīng)營水平。這是一種被動消極的防御戰(zhàn)略。三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點(diǎn)（1）企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域和渠道進(jìn)行運(yùn)作，避免因開發(fā)新產(chǎn)品和新市場而面臨巨大的資金投入風(fēng)險(xiǎn)和開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。（2）不需改變資源的分配模式，從而可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)

36、和時(shí)間上的損失。（3）可以保持人員安排上的相對穩(wěn)定，充分利用已有的各方面人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾以及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用。（4）穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營資源和能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止發(fā)展過快、過急而導(dǎo)致企業(yè)損失重大。弊端（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩，市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，因而企業(yè)以現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會、避免威脅、防御對手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。這種可能性是完全存在的。（2）經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部

37、特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略。它有兩個(gè)突出的特點(diǎn)：其一，將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場上面；其二，以本企業(yè)在這些市場上具有強(qiáng)大的差異優(yōu)勢為前提。這就使企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)對這部分特定市場的需求把握不準(zhǔn)，就可能全軍覆沒。而各細(xì)分市場的需求往往更容易受宏觀環(huán)境的影響。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，且又建立不起新的差異優(yōu)勢，那么，企業(yè)就無力抵御強(qiáng)大的競爭者的進(jìn)攻，從而會喪失市場，陷入困境或破產(chǎn)。（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)的敏感

38、性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大的風(fēng)險(xiǎn)所在。第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略一、緊縮型戰(zhàn)略的概念及采用的原因二、緊縮型戰(zhàn)略的類型三、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件和利弊一、緊縮型戰(zhàn)略的概念及采用的原因（一）緊縮型戰(zhàn)略的概念緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)渡過難關(guān)后轉(zhuǎn)向其他的戰(zhàn)略選擇。有時(shí)，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅和迅速地實(shí)行自身資源的最

39、優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。（二）緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域采取收縮、調(diào)整和撤退的措施，如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領(lǐng)域。（2）逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時(shí)相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)水平。（3）緊縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)重點(diǎn)是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價(jià)值。為此，在資源的運(yùn)用上，采取嚴(yán)格控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出、只投入最低限度的經(jīng)營資源的方針和措施。（4）緊縮型戰(zhàn)略具有過渡的性質(zhì)。一般來說，企業(yè)只是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機(jī)，保存實(shí)力，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。（三）企業(yè)

40、采用緊縮型戰(zhàn)略的原因（1）當(dāng)國際市場和國內(nèi)市場對某種產(chǎn)品的需求下降時(shí)，企業(yè)競爭激烈，不只是國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)間、欲進(jìn)入和新進(jìn)入本企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)間的競爭，而且還有打進(jìn)本國市場的國外同行業(yè)者的競爭以及國際市場的競爭，這一切使企業(yè)經(jīng)營者面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭行為的劇變，企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)入不穩(wěn)定狀態(tài)，有的已走到危難的邊緣，企業(yè)不得不采用緊縮型戰(zhàn)略。（2）國外或國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)衰退，銀根收緊，經(jīng)濟(jì)周期不穩(wěn)定且存在潛在危機(jī)，企業(yè)的制造成本和銷售成本均面臨日益增高的通貨膨脹壓力，企業(yè)處境困難，不得不采用緊縮型戰(zhàn)略。（3）企業(yè)產(chǎn)品處于衰退期，市場競爭過度，產(chǎn)品不盈利，甚至產(chǎn)生虧損，企業(yè)被迫采用緊縮型戰(zhàn)略。（4）企業(yè)戰(zhàn)略決策

41、的重大失誤，使企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)惡化，財(cái)務(wù)上陷入困境，只有采取緊縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存實(shí)力。二、緊縮型戰(zhàn)略的類型（一）按促使企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略的基本原因劃分1適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略2失敗性緊縮戰(zhàn)略3調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略是指由于外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)陷入衰退之中，市場需求縮小，資源緊缺，致使企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位，財(cái)務(wù)狀況不佳，難以維持目前的經(jīng)營狀況，企業(yè)為了避開環(huán)境的威脅，擺脫經(jīng)濟(jì)困境，渡過危機(jī)，以求發(fā)展而采取的戰(zhàn)略。衰退的原因或許是宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整，緊縮作用于行業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、需求等而引起的突發(fā)性、暫時(shí)性衰退；或許是行業(yè)本身進(jìn)入衰退期而必然出現(xiàn)的市場需求減少、規(guī)?？s小的漸進(jìn)式衰退

42、。1適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略2失敗性緊縮戰(zhàn)略失敗性緊縮戰(zhàn)略是指由于企業(yè)經(jīng)營失誤（如戰(zhàn)略決策失誤、產(chǎn)品開發(fā)失敗、內(nèi)部管理不善等）造成企業(yè)競爭地位下降、經(jīng)濟(jì)資源短缺、財(cái)務(wù)狀況惡化，企業(yè)為最大限度保存企業(yè)實(shí)力而被迫采取的戰(zhàn)略。實(shí)施失敗性緊縮戰(zhàn)略的目的是通過收縮和退卻，盡可能地保存企業(yè)實(shí)力，渡過危機(jī)，以便轉(zhuǎn)移陣地而東山再起。3調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略與上述兩種類型的戰(zhàn)略不同，企業(yè)采取調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略的原因，既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營失誤，而是因?yàn)槠髽I(yè)要謀求更好的發(fā)展機(jī)會，實(shí)行某種更長遠(yuǎn)的目標(biāo)，需要集中并更有效地利用現(xiàn)有的資源和條件。為此，企業(yè)要對那些不能帶來滿意利潤、發(fā)展前景不夠理想的經(jīng)營領(lǐng)域采取收縮或放棄的辦法，從根本上

43、來說，調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略是一種以長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)的積極的緊縮戰(zhàn)略。二、緊縮型戰(zhàn)略的類型（二）按實(shí)現(xiàn)緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分1選擇性收縮戰(zhàn)略2轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略3放棄戰(zhàn)略4清算戰(zhàn)略1選擇性收縮戰(zhàn)略2轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略3放棄戰(zhàn)略4清算戰(zhàn)略選擇性收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場轉(zhuǎn)移率的緊縮戰(zhàn)略。其基本特點(diǎn)是選擇某些比較有利的能發(fā)揮自己優(yōu)勢的市場面，搶先占據(jù)優(yōu)勢地位，獲得較大收益。同時(shí)，逐步縮小并退出其他無利可圖的市場面。收縮的目的是為了減少費(fèi)用支出和投資，充分利用余下的資源，集中力量獲得短期收益，改善資金流量，維持企業(yè)生存。這是以退為守的戰(zhàn)略。1選擇性收縮戰(zhàn)略

44、2轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略3放棄戰(zhàn)略4清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的市場吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經(jīng)營活動發(fā)生困難時(shí)，或者發(fā)現(xiàn)了更好的發(fā)展領(lǐng)域和機(jī)會時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮戰(zhàn)略。它在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)采取減少投資、壓縮支出、降低費(fèi)用、削減人員的辦法，目的是逐步收回資金和抽出資源用以發(fā)展新的經(jīng)營領(lǐng)域，在新的事業(yè)中找到出路，推動企業(yè)更快地發(fā)展。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營主力的轉(zhuǎn)移，這種轉(zhuǎn)移有時(shí)會涉及經(jīng)營的基本宗旨的變化，導(dǎo)致經(jīng)營方向的大轉(zhuǎn)變，比如由制造挖煤設(shè)備轉(zhuǎn)為生產(chǎn)煤礦成套設(shè)備。有時(shí)則只是向具有不同技術(shù)基礎(chǔ)的新產(chǎn)品進(jìn)行轉(zhuǎn)變，比如從機(jī)械收款機(jī)轉(zhuǎn)向電子收款

45、機(jī)，由機(jī)械手表轉(zhuǎn)為電子表等。1選擇性收縮戰(zhàn)略2轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略3放棄戰(zhàn)略4清算戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是在企業(yè)采取選擇性收縮戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略均無效時(shí)而采取的緊縮戰(zhàn)略。放棄是指將企業(yè)的一個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止經(jīng)營。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部，放棄戰(zhàn)略的目的是去掉經(jīng)營贅瘤，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門的經(jīng)營實(shí)力，或者利用騰出的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，或者用來改善企業(yè)的經(jīng)營素質(zhì)，伺機(jī)抓住更大的發(fā)展機(jī)會。1選擇性收縮戰(zhàn)略2轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略3放棄戰(zhàn)略4清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束企業(yè)的生命。毫無疑問，對任何一個(gè)企業(yè)的管理者來說，清算都是其最不期望，最不樂意做出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時(shí)才采用。但及時(shí)進(jìn)行清算要比頑固地堅(jiān)持經(jīng)營卻無法挽回?cái)【值氖聵I(yè)可能要明智得多，結(jié)局也要好得多。因?yàn)閳?jiān)持經(jīng)營毫無希望的企業(yè)，其結(jié)果只能是不可避免地破產(chǎn)，到那時(shí)可清算的東西就更少了。三、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件及其利弊（一）緊縮型戰(zhàn)