管理干部管理技能培訓(xùn)ppt課件

1、中層干部管理技藝培訓(xùn)目 錄一、什么是管理？ 二、什么是合格的管理者？三、如何做管理?模塊一 什么是管理什么是管理？管 理 運 行 圖確定目的制定規(guī)那么讓他人做到達目的何謂有效管理？ 方法與資源：對的再做對有效：效率效益笑口三笑管理思緒的轉(zhuǎn)變行政指令導(dǎo)向市場價值導(dǎo)向本原的根底管理方式企業(yè)愿景企業(yè)戰(zhàn)略市 場現(xiàn) 場客戶客戶企業(yè)文化人力資源管理組織與職能管理財務(wù)管理戰(zhàn)略層面運營流程支撐平臺結(jié)果與過程：孰重孰輕？嚴厲管理與以人為本： 矛盾還是一致？管事與管人1、傳統(tǒng)管理中權(quán)益與責(zé)任的關(guān)系及問題2、現(xiàn)代管理中權(quán)益與責(zé)任的重新思索：從20：80 原那么談起3、海爾的啟示權(quán)益與責(zé)任6、I admit I ma

2、de a mistake 我成認我做錯的事5、You did a good job 他的任務(wù)做的很好 4、What is your opinion 您的意見呢？3、If you please 請吧2、Thank you 謝謝1、We 我們最重要的語句6、We must think about is carefully 慎重思索一下=不計劃干的托詞5、It is not my fault 不關(guān)我的事=推卸責(zé)任4、It is very difficult 那太困難了=他要我怎樣辦？3、I did it 是我做的=歸功于本人2、I know 我知道了=不愿耐心聽他人1、I 我最沒用的詞經(jīng)理是什么？1

3、、企業(yè)的殺手3、條理化？2、被修繕？4、非常理？模塊二 什么是合格的管理者?輔助業(yè)務(wù)回答運營層的咨詢及對運營層提供建議管理業(yè)務(wù)充分利用資源，到達任務(wù)關(guān)系的目的實施業(yè)務(wù)部下沒才干完成無法授權(quán)的任務(wù)中層主管的角色與義務(wù)現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先是管理設(shè)計者而不是執(zhí)行者?，F(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理首先以教練的角色實施指點。現(xiàn)代管理者角色的四大轉(zhuǎn)換四大轉(zhuǎn)換16K干部職業(yè)經(jīng)理技術(shù)干部職業(yè)經(jīng)理執(zhí)行者設(shè)計者監(jiān)工教練1、學(xué)習(xí)者2、創(chuàng)新者3、培訓(xùn)師4、指點5、教練現(xiàn)代管理者的角色定位 部門職責(zé)是以、和等文件來作出準(zhǔn)確、詳細的規(guī)定和闡明。請您列舉您的部門職責(zé)部門職責(zé)1、每一職位的任務(wù)職責(zé)要準(zhǔn)確、全面2、一項任務(wù)職責(zé)只需一個責(zé)任人3、不要

4、設(shè)置常人做不到的職位4、任務(wù)量合理職位管理的原那么“人、“事管理“事任務(wù)義務(wù)，思索其規(guī)模、重要性條件、相互監(jiān)視需求等要素，能夠需求不止一個崗位或部門來完成，這種“做事的過程就是所謂的“任務(wù)流程不同崗位在“做事的過程中，對某個崗位分擔(dān)的職能、責(zé)任級別、任務(wù)關(guān)系、任職資歷等進展描畫的文件職務(wù)闡明書職務(wù)所明書的要求就是對“事的描畫而不是對“人的描畫對事不對人由對“事的描畫可以推知對從事本崗位的人員的才干素質(zhì)的要求，于是產(chǎn)生了所謂的“才干素質(zhì)模型對人的才干素質(zhì)進展評價，將適宜的人放在適宜的崗位上，就是所謂的人崗匹配“職務(wù)闡明書一種有關(guān)某崗位任務(wù)特性及要求的管理文件本崗位區(qū)別于其他崗位的要求、條件等職務(wù)

5、闡明書的用途人力資源規(guī)劃人員招聘及甄選人員任用及配置薪資調(diào)查薪資設(shè)計員工培訓(xùn)與開展職業(yè)規(guī)劃績效評價目的管理任務(wù)流程分析職務(wù)闡明書格式依情況不同而異，根本由七大部分構(gòu)成：職位根本資料組織構(gòu)造 任務(wù)關(guān)系任務(wù)描畫 1、任務(wù)概要職務(wù)目的 2、職務(wù)闡明 3、職責(zé)權(quán)限作業(yè)規(guī)范考核規(guī)范任職資歷職位根本資料職務(wù)名稱所屬部門職位類型直接上級職位任職者（簽名）：日期：直接上級（簽名）：日期：上海A 職位闡明書 編號：任務(wù)描畫職務(wù)目的：用簡練的言語闡明任務(wù)的性質(zhì)、中心義務(wù)和責(zé)任普通用一句話概括 任務(wù)內(nèi)容及職責(zé)：逐項闡明任務(wù)活動內(nèi)容；普通按重要性順序陳列；責(zé)任級別：對所從事的任務(wù)結(jié)果承當(dāng)?shù)呢?zé)任大小;任務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)工作關(guān)

6、系（業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)）直接下屬部門、職位名稱下屬總數(shù)(包括間接與直接下級)公司內(nèi)部非本部門的主要聯(lián)系部門公司外部主要關(guān)系單位職位目的編號工作內(nèi)容及職責(zé)責(zé)任級別1234工 作 描 述主要任務(wù)職責(zé)這一部分是崗位闡明書的中心部分。主要任務(wù)內(nèi)容按重要性順序陳列每個崗位都有假設(shè)干項職責(zé)，通常不超越十項，不少于四項，普通為6到8項。每項職責(zé)盡能夠都有一個概括，用幾個關(guān)鍵字來概括闡明該項任務(wù)內(nèi)容，然后再詳細描畫怎樣干，有什么限制條件，所要達成的結(jié)果。留意要點 運用簡短而明確的詞語 要留意言語的簡練和準(zhǔn)確，具有概括性，不要寫成每日 的任務(wù)流程。切忌寫成流水帳 盡量用通用言語以替代獨特詞語 著重強調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的

7、行動，最好能便于衡量 建議運用動詞詞組：主要活動帶來的最終結(jié)果。 例如：“在方案的費用內(nèi)，指點、控制銷售活動以獲得預(yù) 期的銷售額。常用的詞語資料/知識人員/溝通方式對企業(yè)的影響綜合、評判、平衡、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、指示方向制定戰(zhàn)略、規(guī)劃發(fā)展分析、歸類、審核、校準(zhǔn)業(yè)務(wù)談判、指導(dǎo)幫助委派任務(wù)、方案策劃編制、匯總、核算、統(tǒng)計監(jiān)督控制、規(guī)勸說服判斷決策、解釋方案比較、觀察、搜集、引用傳達通告、服務(wù)配合執(zhí)行管理、組織指揮復(fù)制、整理、保管、存檔接受指導(dǎo)、服從安排協(xié)助管理、具體操作留意要點 在描畫時，要將具有一樣特征的事項歸類， 總結(jié)為一項任務(wù) 例行的、日常的、程序化的任務(wù) 要包括應(yīng)做的和希望任職人做的任務(wù) 不要

8、遷就如今的任職者，對事不對人編號工作內(nèi)容及職責(zé)責(zé)任級別1234完成上級交辦的任務(wù)例外管理在職位闡明書中的表達在職位闡明書的“任務(wù)內(nèi)容與 職責(zé)中通常有這樣的內(nèi)容：完成上級交辦的義務(wù)，這是由于職位闡明書中“任務(wù)內(nèi)容及職責(zé)主要是對例行的、程序化、日常的任務(wù)的一種描畫和界定，這樣有利于提高任務(wù)效率，由于外界條件變化的而導(dǎo)致的例外任務(wù)，需由上級暫時指定，如上級經(jīng)常將某項“例外任務(wù)安排給某崗位，在條件成熟時，該當(dāng)修正職位闡明書考核規(guī)范及任職資歷考核標(biāo)準(zhǔn)參見公司績效管理制度任職資格外語要求計算機要求必要知識（專業(yè)知識及從業(yè)資格等）工作經(jīng)驗及能力眾多崗位的共同要求無需在職位闡明書中列示表達個性，該崗位區(qū)別于其

9、他崗位的突出的才干要求本崗位所需求的最起碼的資歷要求不要以本崗位現(xiàn)有的從業(yè)人員的資歷做為任職資歷的翻版上海A公司 職位闡明書 編號：職務(wù)名稱所屬部門職位類型直接上級職位任職者（簽名）：日期：直接上級（簽名）：日期：工作關(guān)系（業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)）直接下屬部門、職位名稱下屬總數(shù)(包括間接與直接下級)公司內(nèi)部非本部門的主要聯(lián)系部門公司外部主要關(guān)系單位職位目的編號工作內(nèi)容及職責(zé)責(zé)任級別1考核標(biāo)準(zhǔn)參見公司績效管理制度任職資格外語要求計算機要求必要知識（專業(yè)知識及從業(yè)資格等）工作經(jīng)驗及能力1、責(zé)任單元與職責(zé)中心2、職責(zé)不清的幾種景象3、縱向與橫向的梳理常見的幾個問題 部門內(nèi)的管理，除了公司的規(guī)章制度外，還要有部門內(nèi)

10、的規(guī)范1、業(yè)務(wù)規(guī)范2、目的管理管理規(guī)范 下級服從上級 指令一致 逐級指揮 授權(quán) 組織協(xié)調(diào) 任務(wù)確認開展任務(wù)之前的幾條紀(jì)律與原那么模塊三 如何做管理？1、如何制定目的與方案？2、如何制定管理工程？3、如何分解目的與義務(wù)？4、如何制定任務(wù)規(guī)范？5、如何實施過程管理？6、如何進展績效評價與提升？六大管理技藝目的管理法目的設(shè)定目的評價目的執(zhí)行目的改良崗位責(zé)任制流程目的管理法，就是根據(jù)目的進展管理，就是部門日常管理。假設(shè)寫出來明晰的目的就是勝利的一半。設(shè)定明晰的目的是部門日常管理的一部分，而不是額外的任務(wù)或方式主義。目的三角形高層管理者目的第一線管理層目的中層管理層目的公司總目的目的與關(guān)鍵目的設(shè)計的三種

11、思緒外部導(dǎo)向法標(biāo)桿基準(zhǔn)法Benchmarking內(nèi)部導(dǎo)向法基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的勝利關(guān)鍵設(shè)計法Key Success Factors綜合平衡記分卡Balanced Scorecard外部導(dǎo)向法 -標(biāo)桿基準(zhǔn)法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將本身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進展評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效構(gòu)成緣由，在此根底上建立企業(yè)可繼續(xù)開展的關(guān)鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略的程序與方法。公司戰(zhàn)略目的供應(yīng)保證組織隊伍市場領(lǐng)先利潤與增長合格原料及時供應(yīng)信譽資金運用客戶增長可比采購價錢降低客戶稱心銷售費用、價錢KPIS分解內(nèi)部導(dǎo)向法綜合平衡記分卡 財

12、務(wù)KPI完成情況竟?fàn)帉κ峙c業(yè)界最正確缺乏/成果 內(nèi)部流程部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中心竟?fàn)幜μ嵘胧┎块T中心任務(wù)IT建立和管理工程實施 學(xué)習(xí)與生長員工職業(yè)化技藝提升組織氣氛指數(shù) 客戶客戶稱心度內(nèi)部客戶稱心度愿景與戰(zhàn)略深圳華為公司-目的管理與KPI系統(tǒng)建立根本價值假設(shè)：員工情愿擔(dān)任/情愿協(xié)作，具有高度自尊/成就愿望金無足赤/人無完人，優(yōu)點突出的人，缺陷也明顯任務(wù)才干與態(tài)度中心表達在任務(wù)績效與績效改善上失敗鋪就勝利，但反復(fù)同樣的錯誤是不應(yīng)該的員工未到達規(guī)范，管理者也有責(zé)任，員工的成果就是 管理者的成果華為公司組織目的概要科技領(lǐng)先位置顧客導(dǎo)向贏利增長行業(yè)領(lǐng)先位置目的寫什么？目的來源職位闡明職責(zé)優(yōu)先資源(資源配置)

13、商業(yè)方案和預(yù)算影響時機(估計變化)商業(yè)情況business conditions)目 標(biāo)目的的來源問題導(dǎo)向不拘泥于方式，以存在的問題為設(shè)定目的的內(nèi)容目的的多元化個人、部門、公司共同目的、自設(shè)目的維持、改善與革新目的目的的體系化自上而下自左至右從現(xiàn)場到職能部門想應(yīng)該目的就是今年的任務(wù).今年想做的,能做的,該做的任務(wù)目的定義是(現(xiàn)實是什么)1 詳細的“這個目的能否通知上級詳細的最終完成的是什么？2 可考核的考核規(guī)范“上級知道如何衡量他的任務(wù)結(jié)果嗎？3 具有一定挑戰(zhàn)性的“這個目的能否是具有挑戰(zhàn)性的而又可以實現(xiàn)的？4 時間性完成時間“該項任務(wù)應(yīng)該在什么時間完成？考核規(guī)范、完成時間作為目的的內(nèi)容。設(shè)計在

14、目的系列表格中好目的高質(zhì)量：源于設(shè)定目的訂規(guī)劃寫清楚：職責(zé)與目的的區(qū)別 職 責(zé) 目 標(biāo)內(nèi)容 應(yīng)該做什么 今年做什么作用 崗位功能 設(shè)定的標(biāo)桿時間 固定的、長久的 今年 明晰度 籠統(tǒng)地 詳細的、可考核的設(shè)定方式 必需做的 可選擇的管理過程舉例為了鼓勵部門員工，提高部門效益,進展相應(yīng)的人員考核目的：為完善部門相關(guān)制度，今年制定考核制度?？己艘?guī)范：制度得到上級認可, 進展試行。目的和行動方案的區(qū)別行動方案實施戰(zhàn)略完成目的的執(zhí)行方案怎樣做？行動方案主要源于目的，用于上級在執(zhí)行過程中的監(jiān)視行動方案可用方案表或總結(jié)的方式表達行動方案用于評價時提供參考目的最終結(jié)果做什么？對目的的管理是部門管理全過程對目的的

15、評價只對最終結(jié)果，非過程性目的是目的評價的主要根據(jù)，BSCMBO量表戰(zhàn)略目的分公司KPI部門KPI崗位KPI制度和流 程部門CPI崗位CPI業(yè)績評價績效成果運用績效薪酬 職位調(diào)整 生長學(xué)習(xí)時機CEO中心1中心2公司1公司2公司3部門1部門2部門3部門4崗位1崗位2崗位3年度一級考核季度二級考核月度三級考核部門目的的制定公司年度目的共同目的支持目的自設(shè)目的公司與部門協(xié)議目的穩(wěn)定性目的和突破性目的維護性目的或穩(wěn)定性目的，來源于日常的根底性的任務(wù)，達成后“沒有不稱心、沒達成會產(chǎn)生“不稱心突破性目的要求或創(chuàng)新性要求，達成后能讓人稱心，沒達成就“沒有稱心案例：A公司目的管理現(xiàn)狀分析現(xiàn) 狀現(xiàn)有目的管理體系

16、方式上比較完好，曾經(jīng)根本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織根底的目的體系現(xiàn)有的崗位目的體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整年度、季度有的部門或科室甚至建立了以目的為導(dǎo)向的業(yè)績評價與才干評價方法、初步建立了員工才干改善目的體系案例： A公司目的管理現(xiàn)狀分析存在的問題各部門橫向比較，目的管理認識及才干差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目的管理方面的有益閱歷部門或崗位間目的沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了到達本部門的目的而忽視其他部門的利益影響其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權(quán)、會簽案例： A公司目的管理現(xiàn)狀分析存在的問題設(shè)定的目的未能表達公司設(shè)置本部門或崗位的目

17、的目的的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關(guān)系不親密或根本沒有關(guān)系目的不可控未能表達輕重緩急未分出根本要求和較高要求案例： A公司目的管理現(xiàn)狀分析存在的問題關(guān)注過程有時忽視的結(jié)果導(dǎo)向過多地關(guān)注態(tài)度(如對待加班的態(tài)度沒有及時的反響與輔導(dǎo)下級埋頭拉車，不抬頭看路上司事必躬親，不能適時授權(quán)(忽視上級目的與下級目的的關(guān)系案例： A公司目的管理現(xiàn)狀分析存在的問題沒將目的與有效的行動方案相聯(lián)絡(luò)好目的難落實沒有進展目的評價或評價不科學(xué)評價前后不一致已有的評價結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目的的嚴肅性遭到影響2001年812月營銷總監(jiān)目的管理判分規(guī)范項 目任 務(wù)定額標(biāo)準(zhǔn)權(quán)數(shù)判分標(biāo)準(zhǔn)和方法判分數(shù)據(jù)責(zé)任人

18、銷售額8-12月份實現(xiàn)銷售額2550萬35.7從8月1日-12月31日銷售發(fā)貨額達到2550萬目標(biāo)時，每100萬按1.4分計算；達不到2550萬，按100萬0.7分計算；超過2550萬的超額部分，按每100萬2.8分計算。銷 售會 計貨 款回 籠8-12月貨款回籠入帳2450萬34.3從8月1日-12月31日貨款回籠入帳2450萬目標(biāo)達到按每100萬1.4分計算；達不到2450萬貨款回籠目標(biāo)，按每100萬0.7分計算；超過2450萬回籠款目標(biāo)部分按每超100萬2.8分計算。銷 售會 計壞 帳 管 理壞帳占回籠款的0.5%10以七月份后發(fā)貨款為考核標(biāo)準(zhǔn)：壞帳低于0.5%，按回收貨款175萬計一分

19、；壞帳高于回款額0.5%時，按回收貨款350萬計一分；5個月內(nèi)未發(fā)生呆帳、壞帳，除基本分外，另加10分獎勵；發(fā)生壞帳，均按壞帳額3%賠付，于結(jié)算年終薪酬時扣除。銷 售會 計銷售費用管理按812月月度預(yù)算累計數(shù)10正確預(yù)算，實際開支在總經(jīng)理批準(zhǔn)范圍內(nèi)為滿分10分?？偨?jīng)理同時隨機給予加獎。計算不當(dāng)，按銷售額百分點計算超過原預(yù)算額0.5%以內(nèi)得8分。超過原預(yù)算額0.5%以上，每超0.1%扣2分，超過0.9%時為0分。本項采用無限扣分法，結(jié)果可以為負數(shù)。經(jīng) 費 會 計人 事 管 理本部穩(wěn)定 相關(guān)協(xié)調(diào)10本部核心員工穩(wěn)定6分。正式簽約員工2001年不流失不出現(xiàn)違紀(jì)事故計6分，出現(xiàn)一名流失或違紀(jì)事故， 各

20、扣3分。部門之間協(xié)調(diào)4分。年終橫向測評60分及格得4分，良好5分，優(yōu)秀6分，不及格為0分。人 事干 部超 價 收 入實際銷售價超過促銷價附加項目以完成銷售回收款為前提條件：不完成銷售回款目標(biāo)不提此獎。超促銷價每月計算，按年終累計超價金額的1%提作年終薪酬。銷 售會 計管理就是大處著眼，從小處著手高山不會絆到人，小石頭會絆到人管理工程選定表管理項目上司期望部門成效重大問題外部競爭分數(shù)順序制定人力計 劃4553173制定部屬培訓(xùn)計劃5545192實施員工培 訓(xùn)5555201實施部屬考 核4443154管理目的一覽表管理項目達到值檢查周期記錄方式備 注義務(wù)確認與分解序項目內(nèi)容責(zé)任人日 程 計 劃1A

21、陳XX2B張XX3C李XX4D王XX5E張XX6F陳XX7G張XX例：工程展開表二目 標(biāo)數(shù)量適當(dāng)、高素質(zhì)的隊伍管理項目P計劃人力資源需求計劃人才培訓(xùn)計劃D執(zhí)行實施招聘實施培訓(xùn)C檢查人力質(zhì)與量檢查實施考核A修正人力調(diào)整管理任務(wù)沒方案的缺陷 不是人推開任務(wù)，而是任務(wù)推人，一天到晚 不知忙些什么； 沒目的，沒步驟，輕重不分； 墨守成規(guī)，處處被動； 任務(wù)不配合，相互不協(xié)調(diào)。方案是什么？目的是欲到達的結(jié)果方案是實現(xiàn)目的的途徑制定方案的7步驟 目的描畫 工程展開 進度安排 資源統(tǒng)計人、設(shè)備、資金等 能夠情況 評價修正 管理重點例：年度銷售方案一、概略 年度方針、產(chǎn)品、義務(wù)、適用范圍二、情勢與問題分析SWO

22、T三、戰(zhàn)略四、戰(zhàn)術(shù)例：年度銷售方案五、方案內(nèi)容 1、銷售額方案 2、費用方案 3、促進方案 4、培訓(xùn)方案 5、回款方案六、組織與控制七、營銷支持方法制定任務(wù)規(guī)范與評價規(guī)范規(guī)范的重要性1、明確目的與目的2、執(zhí)行的根據(jù)3、考核的根據(jù)4、提高效能5、降低損耗實施過程管理1、反響與控制2、協(xié)助下屬處理問題3、培育下屬任務(wù)檢查與跟蹤1、確信任務(wù)按方案執(zhí)行2、確信可到達預(yù)期結(jié)果3、確信遵守組織的政策與程序4、及時發(fā)現(xiàn)問題，防止偏向控制的方法 最重要的一點，是讓下屬 做出任務(wù)報告反響控制的要領(lǐng)1、重點控制2、不可太繁復(fù)3、反響系統(tǒng) 監(jiān)視系統(tǒng)4、自動化即時式控制的工具1、推移圖數(shù)據(jù)化、坐標(biāo)化2、控制圖3、甘特

23、圖4、表單類查核表、各種報表從過去的年度追蹤細化到每月、每周甚至每日過程管理的關(guān)鍵拜訪客戶拜訪次數(shù)面談時間面談人結(jié)果經(jīng)過說明123456789結(jié)果拜訪目標(biāo)數(shù)量今后對策實績拜訪客戶數(shù)不在面談合計接受訂貨上司建議再度拜訪客戶數(shù)無購貨可能的預(yù)估例：經(jīng)銷商開發(fā)報告表協(xié)助下屬處理問題沒有問題，才是最大的問題問題就是現(xiàn)狀與目的之間有差距培育下屬1、培育下屬是每個主管的職責(zé)2、智慧與知識、技藝培育下屬的方法JI(Job Instruction Training) -任務(wù)指點性訓(xùn)練JM(Job Method Training) -改善方法訓(xùn)練JR(Job Relations Training) -待人方法訓(xùn)練1、業(yè)績管理是管理者必需具備的管理才干；2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)； 業(yè)績管理的過程： 職位闡明書 業(yè)績方案與目的設(shè)定 業(yè)績反響與業(yè)績指點 業(yè)績評價與業(yè)績報償為什么要進展考核崗位職責(zé)確實定：主要職責(zé)任務(wù)目的月/季/年企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)個人開展方案職責(zé)的履行：被考核人：完成任務(wù)目的考核人：鼓勵/反響/輔導(dǎo)績效考核：任務(wù)目的完成的結(jié)果企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)任務(wù)才干的評價薪酬與獎勵：薪酬的調(diào)整其它獎勵實施流程4個流程