4R制度執(zhí)行力(版)課件

1、4R制度執(zhí)行力關(guān)閉手機(jī)積極參與心態(tài)歸零遵守時(shí)間課堂要求不要大聲喧嘩注意安全注意環(huán)境衛(wèi)生保持禮儀課間要求課后要求讓你真正強(qiáng)大的秘訣象四季更替一樣的4R制度執(zhí)行力顛覆!向世界級(jí)公司靠攏向人治權(quán)術(shù)說再見 成也忠義,敗也忠義 成也權(quán)謀,敗也權(quán)謀X桃園三結(jié)義，義得兩兄弟“念X、X、 X，雖然異姓，既結(jié)為兄弟，則同心協(xié)力，救困扶危；上報(bào)國(guó)家，下安黎庶。不求同年同 月同日生，只愿同年同月同日死?；侍旌笸粒瑢?shí)鑒此心，背義忘恩，天人共戮！” 。 三顧茅廬，情動(dòng)臥龍崗 X曰：“亮乃一耕夫耳，安敢談天下事？”玄德曰：“大丈夫抱經(jīng)世奇才，豈可空 老于林泉之下？愿先生以天下蒼生為念，開備愚魯而賜教?！盭笑曰：“愿聞將軍

2、之志?！?摔阿斗，“收買”X“為汝這孺子，幾損我一員大將！”X忙向地下抱 起阿斗，泣拜曰：“云雖肝腦涂地，不能報(bào)也！”后人有詩曰：“無由撫慰忠臣意，故把親兒擲馬前?！?進(jìn)位漢中王玄德曰：“汝等雖欲尊吾為王，不得天子明詔。”X曰：“今宜從權(quán)，不可拘執(zhí)常理?！盭大叫曰：“異姓之人，皆欲 為君何況哥哥乃漢朝宗派！莫說漢中王，就稱皇帝，有何不可！”玄德叱曰：“汝勿多 言！”X曰：“主公宜從權(quán)變，先進(jìn)位漢中王，然后表奏天子，未為遲也?！?玄德再三推辭不過，只得依允。 火燒連營(yíng):不為弟報(bào)仇，雖有萬里江山，何足為貴？云曰：“漢賊之仇，公也；兄弟之仇，私也。愿以天下為重?！毕戎鞔鹪唬骸半薏粸榈軋?bào)仇，雖有萬里江

3、山，何足為貴？” 飛曰：“陛下今 日為君，早忘了桃園之誓！二兄之仇，如何不報(bào)？”先主曰：“多官諫阻，未敢輕舉?！憋w 曰：“他人豈知昔日之盟？若陛下不去，臣舍此軀與二兄報(bào)仇！若不能報(bào)時(shí)，臣寧死不見陛 下也！”先主曰：“朕與卿同往：卿提本部兵自閬州而出，朕統(tǒng)精兵會(huì)于江州，共伐東吳， 以雪此恨！” 遺詔托孤，死也不忘權(quán)術(shù)“君才十倍曹丕，必能安邦定國(guó)，終定大事。若嗣子可輔，則輔之；如其不才，君可 自為成都之主。”X聽畢，汗流遍體，手足失措，泣拜于地曰：“臣安敢不竭股肱之力， 盡忠貞之節(jié)，繼之以死乎！”言訖，叩頭流血。先主又請(qǐng)X坐于榻上，喚魯王劉永、梁王 劉理近前，分付曰：“爾等皆記朕言：朕亡之后，爾兄

4、弟三人，皆以父事丞相，不可怠 慢。”言罷，遂命二王同拜X。二王拜畢，X曰：“臣雖肝腦涂地，安能報(bào)知遇之恩 也！”先主謂眾官曰：“朕已托孤于丞相，令嗣子以父事之。卿等俱不可怠慢，以負(fù)朕 望。”又囑X曰：“朕與卿于患難之中，相從到今，不想于此地分別。卿可想朕故交，早 晚看覷吾子，勿負(fù)朕言?！痹破菰唬骸俺几也恍R之勞！” 因盟弟X被東吳殺害，怒發(fā)沖冠，不聽X的勸阻，操兵伐吳，結(jié)果被東吳陸遜火燒連營(yíng)七百里，打敗而歸，退軍白帝，另一盟弟X又被叛將所害，X郁悶病危，召留守在成都的X火速趕來，這就是歷史上有名的“白帝托孤”。六出祁山:后繼無人,出師未捷身先死X感情用事，重用老人，舊部，而無意提拔后進(jìn)，每

5、逢征戰(zhàn)總是老將掛帥，這最后導(dǎo)致“蜀國(guó)無大將，廖化當(dāng)先鋒”的局面。五虎將死后，姜維和關(guān)興功力不足，X個(gè)人苦苦支撐，六出祁山，最后累死五丈原出師未捷身先死，也最終導(dǎo)致蜀國(guó)的破敗。 只有培育人才方面是他的缺陷。 X-種下的“成功基因”，其實(shí)就是失敗基因桃園三結(jié)義，義得兩兄弟三顧茅廬，情動(dòng)臥龍崗火燒連營(yíng)，貌似偶然實(shí)必然時(shí)間關(guān)鍵點(diǎn)摔阿斗，“俘獲”X遺詔托孤，天命寄系于一人進(jìn)位漢中王，曇花僅一現(xiàn)后繼無人，因果早注定邏輯：人治權(quán)術(shù)的X王朝失敗早已注定X的核心價(jià)值觀是忠義與感情，而忠義的背后是人治。用感情代替契約，積累的是權(quán)術(shù)當(dāng)三結(jié)義與三顧茅廬的時(shí)候, “火燒連營(yíng)”和“遺詔托孤”就已經(jīng)注定!中國(guó)企業(yè)家什么時(shí)候

6、才能夠避免走出困境?傳統(tǒng)管理的迷局權(quán)力、權(quán)謀情感、忠義人 治是什么阻礙了你成為百年老店?百年老店的根基做長(zhǎng):如何建立不 依賴能人的 法制系統(tǒng)?做大:誰來解決企 業(yè)的問題?為什么有些企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)那么短命?中國(guó)每年有100萬家企業(yè)倒閉，同時(shí)有20%在虧損，平均每天有1.2萬家企業(yè)在倒閉，平均每分鐘有2-3家企業(yè)倒閉。全國(guó)工商聯(lián)編寫的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告披露，我國(guó)每年新生15萬家民營(yíng)企業(yè)，同時(shí)又會(huì)死亡10萬多家，有60的民企在5年內(nèi)破產(chǎn)，85在10年內(nèi)消亡，營(yíng)業(yè)額超過一千萬的企業(yè)平均壽命只有7年。 針對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有2.9歲這一問題，經(jīng)過對(duì)二百多

7、家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非 =破壞性的做10的人正在等待著什么 = 不想做。20的人正在為增加庫(kù)存而工作 = “蠻做”、“盲做”、“胡做”。10%的人由于沒有對(duì)公司做出貢獻(xiàn) = 在做，而是負(fù)效勞動(dòng)。40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作 = 想做，而不會(huì)做。只有15%的人屬于正常范圍，但績(jī)效仍然不高 = 做不好，做事不到位。向世界級(jí)公司靠攏相信法治的力量動(dòng)力之痛誰能告訴我，員工能和我走多遠(yuǎn)？ 為什么員工做一天和尚撞一天鐘？為什么給了錢還是不盡力？員工為什么愁眉苦臉？員工憑什么為你“賣命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？協(xié)調(diào)之痛

8、誰能告訴我，“內(nèi)戰(zhàn)”還要打多久？ 為什么上下級(jí)關(guān)系緊張？為什么部門之間互相推諉？為什么空降兵與老員工白眼相向？為什么公司與供應(yīng)商協(xié)調(diào)不利？ 效率之痛誰能告訴我，怎么能讓員工把事情做到位？下屬工作不到位；領(lǐng)導(dǎo)總是充當(dāng)救火隊(duì)員；不開會(huì)不知道做啥，開會(huì)了也解決不了啥；付出比計(jì)劃多10倍的精力，只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果 持續(xù)之痛誰能告訴我，我的企業(yè)還能活多長(zhǎng)？ 過去你能領(lǐng)導(dǎo)40人的企業(yè)，現(xiàn)在你能領(lǐng)導(dǎo)400人、4000人的企業(yè)嗎？能人一來，規(guī)矩就亂，能人一走，業(yè)績(jī)下滑；制度成百上千條，但基本很難執(zhí)行下去成長(zhǎng)的煩惱：成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的四個(gè)結(jié)構(gòu)性問題為什么管人的和被管的都很高層很孤獨(dú)中層很盲目基層很麻木高層很

9、無禮中層很無助基層很無辜郁悶從上往下看從下往上看問題的實(shí)質(zhì)是什么？當(dāng)前中國(guó)相當(dāng)一批11個(gè)億左右的成長(zhǎng)型企業(yè)在成功創(chuàng)業(yè)以后，面臨著如果從生存期過渡到發(fā)展期的瓶頸！從生存到發(fā)展，不可回避的主要矛盾是，從企業(yè)要從業(yè)務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向管理主導(dǎo)型順利過渡！所以，結(jié)論：必須抓管理！成長(zhǎng)型企業(yè)抓管理，抓什么？如何打造有執(zhí)行力的人才？補(bǔ)糧食提振士氣凝聚團(tuán)隊(duì)如何打造有執(zhí)行力的制度？持續(xù)發(fā)展擺脫對(duì)老板依賴公正公開公平在人的層面，缺乏基本的思維方式和做事方法缺乏一套科學(xué)的關(guān)鍵點(diǎn)式管理方法在制度層面，缺乏基本的管理理念和管理制度缺乏一套制度化的執(zhí)行力體系核心的管理問題有兩個(gè)：成長(zhǎng)型企業(yè)缺乏什么？今天的華明到底該走向哪里？要

10、交警更要紅綠燈建立以法制體系為基礎(chǔ)的現(xiàn)代管理體系 領(lǐng)導(dǎo)的使命就是搭建平臺(tái)！你想成為現(xiàn)代管理者嗎？28 現(xiàn)代企業(yè)管理 的三大入口責(zé)任下移 自我管理CEO高層團(tuán)隊(duì)中層基層公司做大了，如果不能讓員工進(jìn)入自我管理，就被迫要去玩權(quán)術(shù)!執(zhí)行制度設(shè)計(jì)的三大入口之:自我管理人一出問題，永遠(yuǎn)先問制度可以改造的是制度而不是人性雖然并不是賽車迷，但偶爾還是會(huì)在電視上欣賞片段的f1車賽，體會(huì)一下賽車的學(xué)問。其實(shí)車手們不只是比快、比膽量、比技術(shù)，還需要有冷靜的頭腦，在瞬息萬變中作出判斷。另外，在整個(gè)比賽中雖然看到的是車手駕馭賽車在車道上競(jìng)速，但是否能贏得比賽，卻不是完全在于他的表現(xiàn)。重要的是，整個(gè)車隊(duì)的團(tuán)隊(duì)合作與分工；

11、如果車子有問題，再好的車手也徒呼無奈。還有更精彩的一幕，就是在賽事中進(jìn)站維修的鏡頭；賽車時(shí)，進(jìn)維修站的次數(shù)常是主要戰(zhàn)略之一，每一次進(jìn)站就可以看到一大堆工作人員沖出來為車子換胎加油。 根據(jù)專業(yè)人士表示，每輛賽車一進(jìn)站就有專屬的一組技師伺候，一般人數(shù)是十八人。這十八人的工作分配是：車子一進(jìn)站，就有一人擋在車前，舉著牌子，維修工作進(jìn)行時(shí)，牌上顯示的是停止字樣，等他看到維修工作做好后，他把牌子轉(zhuǎn)到入一檔出發(fā)的一面時(shí)，車手才加油開出站。再者，進(jìn)站后要換輪胎，要加油，所以要把車子頂起來，前后各有一位技師操作千斤頂；四個(gè)輪胎分別都要有一人卸、一人裝，一人拆螺絲及上螺絲，所以輪胎組就有十二人；加油也要兩個(gè)人，

12、一人在前加油，另一人除幫著扶加油管，還要看身后的讀數(shù)，協(xié)助加油的同事。 還有一人在干嘛？他要負(fù)責(zé)看看車輛有無問題，如果都沒有問題，他還要幫車手擦頭盔，不要看頭盔上的一點(diǎn)灰，不擦干凈可能就會(huì)產(chǎn)生亂反射、產(chǎn)生炫光，影響車手視線。 別小看這些工作沒什么了不起，這些組員可都是經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，能夠在短短十幾秒內(nèi)精確的完成各項(xiàng)工作。維修站的工作速度是分秒必爭(zhēng)的，一組優(yōu)秀的維修站技師群省下來的時(shí)間，常可以使車手逆轉(zhuǎn)情勢(shì)。 X憑什么可以管理190萬人？-一個(gè)強(qiáng)大的管理平臺(tái)！明確統(tǒng)一的公司文化、嚴(yán)格的結(jié)果監(jiān)控機(jī)制、清晰的業(yè)務(wù)和管理流程-讓員工進(jìn)入自我驅(qū)動(dòng)、自我管理的狀態(tài)我不相信 節(jié)點(diǎn)控制執(zhí)行制度設(shè)計(jì)的三大入口之:

13、我不相信紅綠燈管理體系X揮淚斬馬謖?在沒有檢查的情況下不要相信任何承諾“或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把希望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會(huì)做你檢查的事情，不會(huì)去做你希望的事情”人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查和監(jiān)督的節(jié)點(diǎn)控制節(jié)點(diǎn)控制 管理的技術(shù)是信息管理技術(shù)信息:牛津字典：信息就是談?wù)摰氖虑?、新聞和知識(shí)。 信息決定行為！要管理行為就必須學(xué)會(huì)管理信息！一個(gè)謠言就可以改變別人對(duì)你的看法印第安人的故事話說在美國(guó)北部生活著一個(gè)印第安人部落，這個(gè)部落有一位年事很高但經(jīng)驗(yàn)豐富、聰明無比的首領(lǐng)。他經(jīng)歷過歲月和戰(zhàn)火的洗禮，同時(shí)也經(jīng)歷了許多嚴(yán)冬的考驗(yàn)。當(dāng)某一年的9月再度來臨之際，

14、這位首領(lǐng)如往常那樣開始領(lǐng)導(dǎo)族人準(zhǔn)備過冬的必需品。他對(duì)自己說：“現(xiàn)在白人科學(xué)發(fā)達(dá)、文化先進(jìn)，讓我給森林氣象局打個(gè)電話問問天氣，看看這些白人對(duì)即將到來的冬天是怎么預(yù)測(cè)的。這樣我就有備無患了?！庇谑?，他就打電話給了森林氣象局：“今年冬天情況如何？你們的預(yù)測(cè)是什么？”首領(lǐng)得到了直截了當(dāng)?shù)幕卮穑骸班?，我們現(xiàn)在知道的并不多，但是可能不容樂觀?！边@位首領(lǐng)年紀(jì)非常大，有著許多過去的經(jīng)驗(yàn)，他可不想去碰運(yùn)氣，因此他告訴他的族人：“快去囤積些紅杉，這個(gè)冬天可能有點(diǎn)冷啊?！币粋€(gè)月過去了，這位首領(lǐng)再次打電話給森林氣象局，“現(xiàn)在，你們是怎么預(yù)測(cè)今年冬天的情形呢？”這次他得到了較第一次更為肯定的答復(fù)：“寒冬就在眼前了，趕快

15、準(zhǔn)備準(zhǔn)備吧?！甭牭竭@話，首領(lǐng)開始擔(dān)心了，他于是號(hào)召他的部落開始采集更多的紅杉木。最終12月到來了。為了不出意外，首領(lǐng)決定撥打最后一通電話給氣象局：“你們是怎么看待即將來臨的冬天？”氣象局的官員的回答充滿信心：“嚴(yán)寒就要來臨，今年冬天的情況將非常糟糕?！本驮谑最I(lǐng)想要掛斷電話的一瞬間，他突然想到了另一個(gè)問題：“那么你的依據(jù)是什么？你是怎么知道的？”官員回答道：“怎么知道的？只要看看那些印第安人瘋了似地到處收集紅杉木就知道了！”關(guān)鍵 員工自己控制自己的行為，員工自己解決自己?jiǎn)栴}，然后按節(jié)點(diǎn)匯報(bào)!女孩離開男孩,誰損失大?談戀愛的時(shí)候，多數(shù)是男人追女人；事實(shí)上女人追男人比男人追女人更容易！員工離開老板,

16、誰損失大?要把企業(yè)做好多數(shù)是老板在求員工！員工離開企業(yè)，老板會(huì)損失，員工也會(huì)損失，但員工還可以再招：鐵打的營(yíng)盤、流水的兵；相對(duì)而言，員工更難受；所以，做好工作對(duì)員工本人更有好處！員工是屬于自己和社會(huì)的，而不是屬于企業(yè)的。核心問題是員工要提升自己的能力！員工為什么不愿意承擔(dān)責(zé)任?是誰的問題?員工不愿承擔(dān)責(zé)任是領(lǐng)導(dǎo)者問題。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者不懂得責(zé)任背后是什么：?jiǎn)T工之所以不愿意承擔(dān)責(zé)任，是因?yàn)榭床坏竭@樣做能夠獲得什么利益。企業(yè)里利益有兩類：一類是硬的，看得見的（工資、獎(jiǎng)金、提成、紅包）；一類是軟件，看不見的。凡是看得見的利益都是小利益，凡是看不見的利益都是大利益。金子是硬件，點(diǎn)石成金的能力是軟件。企業(yè)家比

17、員工更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任，為什么？因?yàn)槠髽I(yè)家看到的不只是風(fēng)險(xiǎn)，看到的是風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任背后的利益。領(lǐng)導(dǎo)者的使命，就是幫助下屬在做一件事情之前，認(rèn)清做這件事情的利益，做這件事情“對(duì)你有什么好處”，誰受益，誰負(fù)責(zé)。責(zé)任背后是利益商業(yè)不是道德游戲，而是利益游戲缺乏原動(dòng)力是因?yàn)槿狈ο胂罅?，缺乏想象力的人缺乏?zhàn)斗力！對(duì)誰有好處？管理的前提是問員工：這事情對(duì)誰有好處？誰受益，誰負(fù)責(zé)！員工要懂得自我責(zé)任；當(dāng)起點(diǎn)錯(cuò)了，越管就越錯(cuò)！包辦婚姻質(zhì)量高還是自由戀愛質(zhì)量高？vs受益者和決策者的不統(tǒng)一執(zhí)行制度設(shè)計(jì)的三大入口之:結(jié)果我受益 結(jié)果誰受益! 現(xiàn)代管理三大入口責(zé)任下移 自我管理我不相信 節(jié)點(diǎn)控制結(jié)果導(dǎo)向 是我受益4

18、R定義一群人組織到一起，我們是一個(gè)組織，這個(gè)組織想要做一件事，就要有最最基本的約束，最最基本的一個(gè)制度，這個(gè)制度就是4R.散步組織管理4R概貌與價(jià)值4R是說，一群人去做某一件事情的時(shí)候，所有的人必須共同地奔向一個(gè)目標(biāo)，如果有任何人偏離了這個(gè)目標(biāo)，就必須遭受懲罰，如果某個(gè)人給這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶來價(jià)值，他就應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)，這樣的一套管理系統(tǒng)與制度，就是4R。這套系統(tǒng)可以讓所有的人牢牢地控制在一個(gè)組織的范圍內(nèi)。組織大于個(gè)人，沒有任何一個(gè)人可以凌駕于組織之上，這就實(shí)現(xiàn)了這家公司不依賴于任何人，如果他不依賴于任何人，他就不容易死！ 節(jié)點(diǎn)檢查Review一對(duì)一責(zé)任Responsibility結(jié)果定義Ready

19、即時(shí)激勵(lì)Reward執(zhí)行前執(zhí)行中執(zhí)行后一個(gè)流程事前、事中、事后全部控制死了，所以4R本質(zhì)上是一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)R1,R2R3R4不同的門，不同的目的，自然是不同的結(jié)果！R1 結(jié)果定義（Result）R1: “門從哪兒開，人從哪兒走”R1R1 結(jié)果定義（Ready）解決做事的共同點(diǎn)問題解決團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的統(tǒng)一問題結(jié)果定義的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)的本質(zhì)屬性。企業(yè)中的每個(gè)人是一種高級(jí)商業(yè)關(guān)系，所以你的思維方式就是一種外包思維方式，假設(shè)我是外面的公司我如何做這件事情。如果是兩家公司，看的是什么，是結(jié)果。兩家公司互利雙贏合作的前提是公平交換的結(jié)果（一分錢一分貨）。外包思維的根本思想是我們只看結(jié)果，商業(yè)最終的

20、是“只看結(jié)果”，所以在出發(fā)點(diǎn)上就要一百倍的強(qiáng)調(diào)結(jié)果，這叫以終為始。想要什么，就準(zhǔn)備什么。結(jié)果要素:可量化、可交換、有價(jià)值一、管理邏輯-“評(píng)論者”與“參與者”人偉大的地方在于“一旦這件事是由我所控，我就愿意去承擔(dān)他的后果”。R2 責(zé)任承諾（Responsibility）：一對(duì)一責(zé)任把所有人扮成“當(dāng)事人”/”參與者“，人人對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)炒菜二、商業(yè)哲學(xué)-結(jié)果是由過程決定的，故參與者決定最終結(jié)果，并應(yīng)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。責(zé)任下移：讓制造結(jié)果的人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，從而控制結(jié)果形成的過程，進(jìn)而最終控制結(jié)果。責(zé)任的核心在于結(jié)果和當(dāng)事人責(zé)任之間一對(duì)一，只有一對(duì)一才有責(zé)任 如果想讓人完成某件事情，就要讓責(zé)任和他相關(guān)，責(zé)任

21、的下移和結(jié)果的受益聯(lián)系起來。R2R2借口的潛臺(tái)詞是責(zé)任轉(zhuǎn)移：沒有借口的前提是一對(duì)一責(zé)任。一對(duì)多的情況下沒責(zé)任，愿意承擔(dān)責(zé)任在于沒有借口。責(zé)任的下移實(shí)現(xiàn)了員工的自主管理，我們做周計(jì)劃日結(jié)果就是責(zé)任的下移。在香港中路上,由于某種原因,一個(gè)大漢拿著刀正在追殺你，你會(huì)怎么做,才能盡快脫離險(xiǎn)境？ 1964年，一位叫XX的三十歲女子在深夜下班回家的途中在紐約皇后區(qū)一條街道上被刺殺，在長(zhǎng)達(dá)35分鐘的時(shí)間內(nèi)，攻擊者在街上追逐、襲擊了她三次，整個(gè)過程中凱一直在尖叫呼救，而她的38個(gè)鄰居從自己窗戶里觀看了謀殺的整個(gè)過程，卻沒有一個(gè)人報(bào)警。 任何人進(jìn)入到組織后，能力立即下降30%!一個(gè)實(shí)驗(yàn)者模擬癲癇病發(fā)作，當(dāng)只有一

22、個(gè)人看到時(shí)，能得到幫助的概率是，當(dāng)個(gè)人在場(chǎng)時(shí)，概率降為。同樣，在一次實(shí)驗(yàn)中，一個(gè)建筑物起火，如果只有一個(gè)人看到，會(huì)報(bào)警，如果三個(gè)人同時(shí)看到起火，概率降為。 責(zé)任稀釋定律：人越多，責(zé)任越少！人越多的情況下，人越感到這事與我無關(guān)。人越多的情況下，人越感到事件發(fā)生過程越難控制。在形勢(shì)不明時(shí)，大部分人的反應(yīng)是看看別人怎么做，才決定自己怎么做。那么我們?cè)谄髽I(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況又是怎樣的呢？管理責(zé)任稀釋定律重要事情=大家做大家做=人人做大家做=別人做別人做=我不做領(lǐng)導(dǎo)邏輯員工邏輯R3節(jié)點(diǎn)檢查（Review）R3結(jié)果跟蹤就是做過程檢查-管理者最重要的責(zé)任就是檢查！R1-R2保證我們每個(gè)人都在走，但每個(gè)人都在走，不

23、等于我們都可以達(dá)到目的地。當(dāng)每個(gè)人都在走的時(shí)候方向就重要了，方向誰負(fù)責(zé)？公司負(fù)責(zé)，管理者負(fù)責(zé)。組織獲得結(jié)果是一個(gè)向目標(biāo)的糾偏過程，公司管理者的責(zé)任就是糾偏的過程 ：需要把每個(gè)人趨向共同目標(biāo) 管理者必須在每一個(gè)過程的關(guān)鍵點(diǎn)上，提醒你偏離了既定的軌道，偏離了你事前的承諾和目標(biāo)。這就是R3的功能：就是制止“魔鬼”。在制止“魔鬼”里面，人們只會(huì)做你檢查的不會(huì)做你希望的。 人們只會(huì)做你檢查的，不會(huì)做你希望的R3的前提是“我不相信”，通過檢查制止人惡的一面：我們假定無論R1R2做的多么好，他們都是事前的系統(tǒng)。事前的系統(tǒng)，人性里面他有“惡”的一面，有惰性。 事實(shí)和數(shù)據(jù)計(jì)劃與措施行動(dòng)改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)

24、改進(jìn)事實(shí)和數(shù)據(jù)行動(dòng)改進(jìn)公司業(yè)績(jī)先小人后君子，大家都是君子:三大系統(tǒng)打造檢查平臺(tái)1.公開系統(tǒng):2.公正系統(tǒng):3.實(shí)效系統(tǒng)事實(shí)數(shù)據(jù)報(bào)表系統(tǒng)KPI根本原因?qū)κ虏粚?duì)人質(zhì)詢系統(tǒng)以事實(shí)為依據(jù)，以結(jié)果為導(dǎo)向；對(duì)事不對(duì)人改進(jìn)：每天進(jìn)步一小步質(zhì)詢會(huì)報(bào)告，改進(jìn)措施承諾；日結(jié)果反饋匯報(bào)要點(diǎn)二：及時(shí) 工資和公平感有關(guān)系，是社會(huì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，市場(chǎng)評(píng)價(jià)系統(tǒng) ，是企業(yè)和員工結(jié)果交換的底線。人類的行為是受成就感影響的。因此，我們的工資系統(tǒng)和執(zhí)行力是沒有關(guān)系的，沒有多大幫助。要憑借各種規(guī)范的即時(shí)激勵(lì)方式影響行為、塑造行為。即時(shí)激勵(lì)強(qiáng)調(diào)反饋的即時(shí)性，以保證其效果。R4 即時(shí)激勵(lì)（Reward）企業(yè)要讓每一個(gè)人的行為符合管理者希望的，怎么做？-不斷利用刺激反射定律，不斷在他做好之后給一個(gè)正向激勵(lì)。不斷的給做的不好一個(gè)反向激勵(lì)。這樣從長(zhǎng)期