HR的能力與素質(zhì)課件

1、HR的能力與素質(zhì)能力素質(zhì)模型概述能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的應用能力是實現(xiàn)業(yè)績所需知識、才干、個人品質(zhì)和技能的綜合能力是指員工有效地履行某一具體職位時所需具備的一系列基本特點和行為模式能力通過可觀察及衡量的行為和結果進行表現(xiàn)具體而言，能力是實現(xiàn)業(yè)績所需的知識、才干、個人品質(zhì)和技能的綜合能力技能：重復運用知識及才干的結果知識：從經(jīng)驗、學習及觀察中發(fā)展及獲得的信息才干：從事腦力或體力活動及工作的內(nèi)在潛力個人品質(zhì)：展現(xiàn)員工正確行為的個人特性、價值觀、動機及態(tài)度能力素質(zhì)模型是人力資源管理的基礎和有力工具人員招聘績效評估繼任者計劃薪酬激勵培訓發(fā)展組織需求崗位設計職業(yè)生涯設計能力素質(zhì)模型報酬與晉升考核與

2、評估培訓與發(fā)展招聘與任用根據(jù)能力模型，組織培訓和職業(yè)發(fā)展設計，確保員工具備要求的能力通過對員工關鍵行為表現(xiàn)的評估，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應基于個人能力評估結果評估員工是否達到個人能力模型設定的行為表現(xiàn)“目標”能力素質(zhì)能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的應用招聘BEI面試技巧基于素質(zhì)的人才甄選技術行為事件訪談法（Behavioral Event Interview, 簡稱BEI），是一種開放式的行為回顧式探索技術，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結合John C. Flanagan的關鍵事例法（Critical Incident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺測驗（Th

3、ematic Apperception Test，TAT）的訪談方式，主要的過程是請受訪者回憶過去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關鍵事例，其中包括： （1）情境的描述； （2）有哪些人參與； （3）實際采取了哪些行為； （4）個人有何感覺； （5）結果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個完整的故事。 行為事件訪談法介紹、步驟和練習素質(zhì)模型的構建方法行為事件訪談法的起源方法優(yōu)點缺點1、戰(zhàn)略導向法(專家團法）：根據(jù)公司的戰(zhàn)略進行逐步分解，通過小組討論或者研討會的方式得出針對某類員工的關鍵素質(zhì)，并形成每個素質(zhì)的定義和層級。所建立的素質(zhì)模型體現(xiàn)出未來戰(zhàn)略的導向性和牽引性比較符合公

4、司的發(fā)展要求，可以集中反映戰(zhàn)略對人員的要求和大家的想法缺乏實際的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性容易受到建模人員個人想法的影響，有一定的主觀性2、標桿研究法（比對法）：收集并分析研究其它同行業(yè)或同發(fā)展階段的類似公司的素質(zhì)模型，通過小組討論或者研討會的方式，從中挑選適用于本公司的素質(zhì)，形成素質(zhì)模型。所建立的素質(zhì)模型具有廣泛地適用性，可參考性高所有的素質(zhì)經(jīng)過分析、比較和研究后，相對來說較成熟，可操作性強所建立的素質(zhì)模型與其它公司共性過多，缺乏自己的特性沒有本公司的實際行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性和適用性3、行為事件訪談法：通過對大量人員進行行為訪談，收集不同類人員的行為數(shù)據(jù)，進行統(tǒng)計分析后得出關鍵

5、素質(zhì)，并形成素質(zhì)模型。有充實的行為數(shù)據(jù)來支撐素質(zhì)模型的有效性，非常客觀可以針對收集到的行為數(shù)據(jù)進行多方面的分析往往是基于現(xiàn)狀來進行建模，對未來考慮不充分參與訪談的人員有限，會造成樣本量不足，影響分析的結果行為事件訪談在素質(zhì)模型構建中的應用通用素質(zhì)模型專家訪談 + 對標分析+ 戰(zhàn)略主題訪談專家訪談混合模型 (5-15 BEIs)基于 BEI-的素質(zhì)模型 (20+ BEIs)基于深度研究的素質(zhì)模型 (35+ BEIs) 結果的精確度與有效性方法的復雜性對標分析高低高行為事件訪談法是通過對被訪談者主導的一系列行為事件進行反復的提問和探究，追究事件發(fā)生的細節(jié)，從而采集到有效行為數(shù)據(jù)的結構化訪談方法人以

6、往表現(xiàn)出來的行為方式是人的未來行為最可靠的預測指標！收集數(shù)據(jù)方式行為事件訪談(Behavioral Events Interview)問卷調(diào)查行為事件訪談小組訪談12345678確定績效標準選擇研究樣本收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)驗證素質(zhì)模型應用建造模型了解戰(zhàn)略及文化聚焦于被訪談者過去真實的思想和行為挖掘人們在實際工作中到底是怎么做的通過深入回顧關鍵事件揭示成功的核心因素不僅了解知識技能，而且了解動機和特質(zhì)行為事件訪談法的特點主角是“我”特定的行為自發(fā)的想法事件發(fā)生當時的想法、行動和感受具體的行動有效數(shù)據(jù) VS 無效數(shù)據(jù)有效數(shù)據(jù)無效數(shù)據(jù)主角是“我們”一般的情況 如“我通常會這么做”被訪談者所引導的回答對過

7、去事件的現(xiàn)在感受模糊的總結BEI的全過程建模的需要BEI訪談的準備向被訪者介紹整個過程被訪者介紹當前的工作或經(jīng)歷5-10分鐘20-30 分鐘30 分鐘30 分鐘30 分鐘5 分鐘對訪談進行小結30 分鐘事件 1事件 2事件 3事件 4討論分析素質(zhì)解碼（Coding）可當場作出判斷有條件的也可錄音，事后進行判斷約2-3個小時行為事件訪談的過程（Target-BEI)訪談準備過程介紹介紹當前的工作或經(jīng)歷3-5分鐘5-10 分鐘事件1事件2事件315 分鐘15 分鐘15 分鐘5 分鐘60 分鐘事件4總結15 分鐘第一部分：訪談準備訪談模版需要準備的材料包括訪談計劃錄音機和磁帶訪談記錄本準備一個安靜的

8、不受打攪的訪談空間第二部分：訪談介紹需要做的事情具體做法建立一種輕松友好的氣氛雙方可以進行比較輕松的，非正式的介紹解釋訪談的目的“我們今天主要是來談談在過去1到2年內(nèi)，你工作中發(fā)生的一些事情。”解釋整個訪談的過程和雙方的角色明確整個訪談的時間；說明訪談的4個組成部分；了解的是被訪談者自己的、具體的行為 ；建立信任在錄音前征求他的許可；在他的面前記筆記；管理他的期望值告訴他在整個訪談過程中，可能要問很多細節(jié)方面的問題；為了獲得相應的信息，可能有打斷，請他/她諒解 ；保密聲明*訪談的具體內(nèi)容不對公司內(nèi)部任何人公開第三部分：了解目前的崗位職責需要做的事情具體做法了解被訪談者當前的工作概況“你所在的崗

9、位名稱是什么？”“你向誰匯報？”“你在這個崗位上工作了多久？”“你的主要職責是什么？”“您的工作時間上是如何分配的？”“工作中的主要挑戰(zhàn)有那些？“第四部分：行為事件探究故事的名稱 (包括姓名和動詞的動賓結構）被訪談者介入的里程碑:時間故事開始.uuuuu故事結束u結果:故事的背景是怎樣的?有那些人參與?你當時想了什么?你當時做了什么?你當時的感受是什么?故事的結局是怎樣的？5分鐘概括可以象報紙文章的標題一樣給你的故事取個名字嗎？故事是怎么開始的呢？故事的最終結果是什么？故事中有幾個里程碑（階段）呢？它們是什么？故事持續(xù)的時間有多長？結束開始里程碑（階段） 1里程碑（階段） 2里程碑 （階段）3

10、提問提問提問5分鐘你應該怎么問你要發(fā)掘Feeling“當事情發(fā)生時，你是怎么想的呢？”Action“你當時說了什么？”“你當時做了什么？”Context“當時你面對的情況是怎樣的？”“你的角色是什么？”“還有誰在事情當中？”“事情的結果是怎么樣的？”Thinking“事情發(fā)生的那一刻，你正在想什么？”“你當時想什么呢”STAR行為訪談技術SituationTaskActionResult當時的情況怎樣?是什么原因?qū)е逻@種情況發(fā)生的?您在當時情況下的實際想法、感受如何？您當時希望怎么做？您對當時的情況有何反應?您實際上做了或說了什么?你都采取了什么具體的行動步驟?請描述您在整個事件中承擔的角色?

11、事件的結果如何?產(chǎn)生了什么樣的影響?您得到了什么樣的反饋?注意問題問問題時，盡量避免引導被訪談者進入抽象化的思考為什么您這樣做？更適當?shù)膯栴}是“您當時的想法是什么？”問問題時，避免問引導性的問題所以，您極力要影響他改變態(tài)度，是嗎？更適當?shù)膯栴}是：“您當時對他說了些什么？”避免出現(xiàn)“我們”“我們當時做出了決策？”適當?shù)膯栴}是“我們是指誰？具體到您，當時做了什么”避免“假設性”表述如果當時他不跟我們?nèi)サ脑挘覍?？適當?shù)膯栴}是：“能否給我一個實例，在這種情況下，您是怎么做的？避免“一般性”“模糊性”表述“一般來說， ，通常我會”適當?shù)膯栴}是：“您當時具體做了什么？”第五部分：總結表示感謝可以回答被訪

12、談者提出的疑問明確給予反饋的時限素質(zhì)的應用 基于素質(zhì)的人才甄選和測評應用:能力評估針對崗位的軟性要求與硬性要求，對人員的職業(yè)化現(xiàn)狀進行評估，可采用考試、測評、訪談等方法盤點現(xiàn)有人員與職業(yè)化標準要求的差距，明確努力方向，為職業(yè)化標準的后期應用奠定基礎有標準可依，使測評人員運用相同的工具、語言、手段對被測評人員進行評估，尺度相同，提升了評估的準確性與有效性應用:能力評估-360 度問卷（示例）示例人崗素質(zhì)匹配1234 客戶導向團隊合作 關注績效 人 員 崗 位創(chuàng)新精神注重發(fā)展XXX素質(zhì)優(yōu)勢和弱勢分析知識、技能要求素質(zhì)要求價值觀管理風格未來的崗位要求橫向、多功能、跨領域的知識：營銷、市場、財務、生產(chǎn)

13、、研發(fā)等全方面的知識前瞻性團隊領導力思維能力成就導向樂觀積極主動性變革催化劑對組織的承諾培養(yǎng)他人領導力影響力同理心情感的自我控制分析思維概念思維信息整合測評結果優(yōu)勢：弱勢：其他領域的業(yè)務知識有待擴展無相關信息優(yōu)勢：對未來有憧憬，思路比較靈活；有大局、宏觀的意識和眼光弱勢：代表該項素質(zhì)達到并超過優(yōu)秀值代表接近標準（差距在一個級別范圍內(nèi)）問題：過于關注個人成就和目標的實現(xiàn)，需要提升團隊影響力問題：管理風格單一，主要使用指令型和領跑型，缺乏方向指引和與下屬的討論，不利于下屬發(fā)揮能力、積極性和產(chǎn)生擁有感（特別是管理海外雇員時）成就親和力影響力指令型遠景型親和型參與型領跑型輔導型成就親和力影響力指令型遠

14、景型親和型參與型領跑型輔導型示意招兵買馬之誤：招聘案例分析案例：nlc化學有限公司是一家跨國企業(yè)，耐頓公司是nlc化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。之后，人力資源部經(jīng)理建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，設計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘

15、，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機會在nlc化學有限公司下屬的耐頓公司1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機會！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓

16、于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從兩人中做選擇李楚和王智勇。王智勇曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二為主管的評價資料，可錄用。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一

17、段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程結束后沒有對整個招聘工作進行科學的評估，它看似完成了，但實際是個失敗結果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動而獨立存在的，所以它的失敗同時反應出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。企業(yè)需要意識到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一點的失誤可能會給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來一個面的損失。企業(yè)如何在招兵買馬中做好伯樂的角色呢？下面我們想細述以上案例在招聘操作中的種種不足。1.缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃 2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的選擇誤區(qū) 3.忽視外部和內(nèi)部因素的影響力4.缺少工作分析5.招聘程序的不規(guī)范和無科學性篩選和錄用6.忽視求職者的背景資料情況7.向求職者宣揚企業(yè)不實之處和許諾無效